自加壓力 在變中高速前進

2021年是“十四五”開局之年，同時也伴隨著中國國企改革緊鑼密鼓前進的步伐。作為我國唯一擁有完整核工業(yè)產(chǎn)業(yè)體系的央企，中核集團高度重視國企改革工作，系統(tǒng)各單位近幾年秉持具體問題具體分析的原則，因地制宜，對癥下藥，“摸著石頭過河”，艱難探索適合本單位的特色改革之路。經(jīng)過實踐檢驗，目前，中核集團有些單位的改革已初見成效，并正進一步提煉總結(jié)改革成功“密碼”，力爭在國企改革三年行動中取得更大成績。

思路決定出路

2018年5月30日，中核華興首單資產(chǎn)證券化產(chǎn)品在上交所掛牌上市

“理論在變?yōu)閷嵺`，理論由實踐賦予活力，由實踐來修正，由實踐來檢驗?！笨v觀近幾年中核集團各單位改革的成敗得失，可以得出一些結(jié)論。其中，最明顯的一條就是：推動改革從來都有難度，但最大的難度還是在觀念和認識上，如果只是上層建筑拉著你改，周圍形勢逼迫你改，那么改革成效難免捉襟見肘，只有上上下下都認識到改革是自身利益的需要時，改革才能做得徹底，做得到位。

從大的宏觀方向上看，對于業(yè)務范圍較寬的單位，樹立“產(chǎn)業(yè)鏈思維”推動調(diào)整重組必不可少。當企業(yè)發(fā)展到一定程度，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈做文章，推進國有資本布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整成為必然選擇。一方面要提升產(chǎn)業(yè)集中度，“合并同類項、整合關(guān)聯(lián)項”；另一方面，提升產(chǎn)業(yè)融合度，推動主業(yè)做專做精、迭代升級，提高主業(yè)的質(zhì)量效益。近年來，中核華興一方面以“走出去”并購混改方式，拓展市場、優(yōu)化業(yè)務布局。2018年底，中核華興和中山港航疏浚工程有限公司共同組建中核港航工程有限公司。此舉填補了中核華興在海工建設(shè)領(lǐng)域的空白。此外，中核華興聯(lián)合優(yōu)秀民營資本方相繼成立中核華信資本管理有限公司、中核華瑞投資管理有限公司，打通了“募投管退”產(chǎn)業(yè)鏈條。

除了宏觀聚焦于“產(chǎn)業(yè)鏈思維”，在微觀具體環(huán)節(jié)上要注意以“賦能思維”優(yōu)化治理方式。合理有效地放權(quán)授權(quán)，劃清治理邊界并向各級治理主體賦能，已成為新時代提高經(jīng)濟社會治理水平的必由之路。從目前的改革實踐來看，精簡上層管理層級，向基層經(jīng)營單元適當賦能，以激發(fā)其潛力，可以有效解決部分國有企業(yè)運行效率較低問題，全方位保障企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營自主權(quán)，全力推動資產(chǎn)經(jīng)營責任內(nèi)部經(jīng)營單元轉(zhuǎn)移，讓在前線“看得見炮火、聽得見炮聲”的人來做出具體經(jīng)營事項決定。以中核地礦科技為例，該企業(yè)就在“財務統(tǒng)一控制、資產(chǎn)統(tǒng)一監(jiān)管、人力資源統(tǒng)一調(diào)配、制度規(guī)范統(tǒng)一標準”的管理模式下，把戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源、財務資產(chǎn)等職能管理的職責都放在了中核地礦科技總部，二級單位則聚焦各類資源于業(yè)務經(jīng)營和市場開拓上，集中精力去闖市場、拿業(yè)務、干項目。行政歸行政，業(yè)務歸業(yè)務，效率大大提高。

此外，為杜絕“撒胡椒面兒”式改革，提升改革成效，還要秉持“靶向思維”。在改革初始階段、頂層設(shè)計之時，必須精準定位困擾企業(yè)發(fā)展最大“痛點”，靶向發(fā)力、牽引擴展，從而取得“牽一發(fā)而動全身”的效果。一旦找準靶心，就要單點突破、集中優(yōu)勢兵力、高效決策行動。對準混改、市場化選人用人機制改革、薪酬制度改革和資產(chǎn)證券化改革等重點、難點和痛點發(fā)力，成熟一個、落地一個，打好殲滅戰(zhàn)，實現(xiàn)“傷其十指、不如斷其一指”。

在這方面，地處中國改革開放前沿——深圳的中核海得威，作為一家混合所有制企業(yè)，一直在國企種種規(guī)則的“方”，與民營企業(yè)自由靈活的“圓”中尋找最佳契合點。市場化薪酬激勵就是其改革的一個亮點。比如：2019年，海得威為積極完善科研激勵機制，在集團公司“四十一條”科技激勵方案的基礎(chǔ)上做了一點突破，改革了薪酬體系，設(shè)立了科研人員薪酬專利，工資總額單列等制度。改革后，各等級研發(fā)人員的基礎(chǔ)薪資與項目獎勵收入總和最高可達到公司人均收入的8倍，項目上市后研發(fā)人員的公司利潤提成最高可達6%，極大提高了科研人員的積極性。

改革的本質(zhì)是利益再分配

中核地礦南口采石場生態(tài)修復項目開工典禮

改革的本質(zhì)是利益的再分配，而產(chǎn)權(quán)是所有制的核心和主要內(nèi)容，明晰的產(chǎn)權(quán)將直接確立利益分配規(guī)則。更重要的是，明晰產(chǎn)權(quán)將有利于調(diào)動各種有效資源，提高資源利用效率，大大調(diào)動人員積極性。這幾年，中核集團有的下屬單位在內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、混合所有制改革，以及股權(quán)激勵等方面都進行了有益的探索。

在混合所有制改革方面，要注意引進戰(zhàn)略投資者，而不是財務投資者。緊緊圍繞企業(yè)主責主業(yè)與發(fā)展戰(zhàn)略謀劃混改，堅持“補血、充電、壯骨”，投資方的選擇要注重考察戰(zhàn)略協(xié)同性，投資的長期性、可持續(xù)性。按中核地礦科技相關(guān)負責人的話說，就是“只有引進擁有核心技術(shù)、市場經(jīng)營比較活躍、與我們有合作關(guān)系的新的戰(zhàn)略投資者，增強公司和股東的協(xié)同效應，才能將‘無力的指頭’真正攥成‘有力的拳頭’，從而打造公司全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢?！?/p>

但是，實現(xiàn)股權(quán)多元只是“面子”，引入市場機制才是“里子”。股權(quán)上的“混”只是形式，機制上的“改”才是本質(zhì)。要以混改推動經(jīng)營理念、治理結(jié)構(gòu)和運行機制的同步轉(zhuǎn)化，但是要保障非國有資本決策話語權(quán)，由外而內(nèi)激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。

至于開展股權(quán)激勵，要注意不是全員持股，避免“福利化”傾向，防范其變成另一種形式的“大鍋飯”，著力維護市場化激勵的有效性。事實上，國有企業(yè)股權(quán)激勵并非沒有先例，早在2016年，國務院國資委等出臺了《國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵暫行辦法》《關(guān)于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》。中核海得威為解決基礎(chǔ)科研持續(xù)投入周期長等問題，就計劃按照“共建、共擔、共享”原則，建立多層次、多樣化的中長期激勵方式?，F(xiàn)有傳統(tǒng)業(yè)務擬實施核心骨干員工持股計劃，對創(chuàng)新型業(yè)務擬采取項目跟投方式。

改革的核心是激活“人”

中核海得威實驗室

改革的核心是激活“人”。通過建立一個好的機制，實現(xiàn)真正的在公正與平等基礎(chǔ)上的競爭，使優(yōu)秀的人才有發(fā)揮才能的機會。但用人市場化機制改革必須動真碰硬，沒有任何退路。要實現(xiàn)人才資源化突破，把人才作為“第一資源”，必須按市場化方式進行管理。制定市場化的薪酬，進行市場化激勵，創(chuàng)造市場化環(huán)境，吸引人才成長、創(chuàng)業(yè)。同時，要實現(xiàn)選人用人市場化突破。下決心根治“能干、會干的不讓干”“管理人員能上不能下”“員工能進不能出”的頑疾。

在堅持黨管干部的原則下，要讓專業(yè)型、創(chuàng)新型、擔當型干部及時走上領(lǐng)導崗位，可以綜合運用契約化、任期制管理，履職能力評估等多種方式，重點打通“不達標管理人員和員工能下能出”的渠道，建立人才資源管理市場化機制。對此，中核華興成為中核集團內(nèi)部在該領(lǐng)域“第一個吃螃蟹的人”。2020年底，中核華興舉行任期制和契約化管理簽約儀式，與總部各部門和下屬18家二級單位正職簽訂崗位聘任協(xié)議，與18家二級單位總經(jīng)理簽訂年度/任期經(jīng)營業(yè)績責任書。中核七院則基于公司現(xiàn)有干部隊伍建設(shè)情況，干部調(diào)整分三步進行：第一步，現(xiàn)有干部先“坐下來”，解決好現(xiàn)有“存量”問題，保證各項工作平穩(wěn)有序；第二步，聘請外部專業(yè)化人力資源咨詢機構(gòu)，根據(jù)“三定”方案，結(jié)合第一步干部調(diào)整后的運行情況，對干部進行測評；第三步，與通過測評的干部進行簽約，推行中層干部任期制和契約化管理。

值得注意的是，經(jīng)營管理專業(yè)化已經(jīng)在實踐中實現(xiàn)一定突破。堅持“讓專業(yè)的人干專業(yè)的事”，有意愿、有決心、有條件開展職業(yè)經(jīng)理人改革的國有企業(yè)，可果斷引進經(jīng)理人（團隊）并授權(quán)到位。中核地礦科技就通過“陽光賽道”式的選人用人機制，打破了過去的條條框框，破除事業(yè)身份、職務級別、技術(shù)職稱等限制，面向集團內(nèi)外廣泛招聘人才。同時，該公司按照優(yōu)績優(yōu)酬、價值創(chuàng)造建立了特色鮮明的薪酬體系和全員績效考核評價體系。目前，該公司一個僅26個人的項目部，管理著1500多人的施工隊伍、1000多臺施工車輛，在短短兩個多月的時間里，為公司帶來4億元的項目營收，“這些開拓市場的干將們可以說一個人就能帶來一塊市場”。

除了選人用人，薪酬則直接關(guān)系到每個職工的“錢袋子”，薪酬制度改革必須統(tǒng)籌謀劃。有效的薪酬考核制度設(shè)計與執(zhí)行，是打通國企市場化運行機制“最后一公里”，激發(fā)員工動力的“最有力武器”。從改革的實踐來看，實施薪酬考核制度改革，需要重點突破三個層次的問題：一是“考什么”；二是“如何考”；三是“考到位”。

“考什么”解決的是“什么都考”相當于“什么都不考”的問題。要樹立鮮明的效益導向，考核必須突出重點，真正聚焦利潤創(chuàng)造、投資回報率等核心關(guān)鍵指標。關(guān)于“如何考”，其考核目標設(shè)定必須實用、適用、易用，牢牢把握考核主動權(quán)。至于“考到位”，就是開展薪酬制度改革必須“來真的”，下決心做到真獎、真罰，全力維護考核的剛性、權(quán)威性，薪酬分配必須真正向盈利創(chuàng)效部位、核心骨干員工傾斜，讓干部和員工確實得到實惠。