霸蠻張天一：今年營業額恢復至疫情前的150%

過去三年最大的思考，在張天一看來，就是“把視野縮窄，做100米深的事情，而不是100米寬的事情”。

見到張天一的那天下午，他正和同事們在門店做產品內部品鑒。熟悉霸蠻米粉的消費者們會知道，霸蠻每年上新的主產品并不會太多，“我們主要圍繞老產品不斷深挖，從食材、口味等各方面進行產品升級”。

　　產品升級是今年張天一最關注的事情之一，因為在他看來，“霸蠻的核心競爭壁壘就是產品”。而像這樣的內部品鑒會，公司大概平均每周都會安排一到兩次，盡管大多數時候都只是在食材、工藝等方面做一些微調，口味差異很小，“但我們依然會反復試吃，選出更好的產品”。

　　一直到下午三點，霸蠻米粉安貞門店依舊有顧客陸續光臨，看到消費者重新走進線下門店，一定是2023年餐飲從業人士最開心的事情。霸蠻更是自今年1月開年復工后，一直保持著良好的經營狀況，張天一表示，疫情放開后，公司的營業額已經恢復到2019年150%的水平。

　　但張天一依舊保持謹慎樂觀，“不知道這輪消費熱度能持續多長時間，還是只是‘報復性消費’”。截至目前，霸蠻米粉線下門店數接近200家，而今年已是霸蠻米粉創立的第九年，這不是市場常規認知中一個被資本青睞的網紅餐飲品牌應該有的擴張速度，張天一卻堅持讓霸蠻的經營在未來兩三年內依舊保持靈活的態度——隨時根據情況調整節奏，“就像開車一樣，前面如果有點堵就開慢一點，如果路面通暢油門也可以適當猛踩一下”。

　　一名創業者的蛻變

　　三年的疫情讓張天一蛻變為了一名更加務實的創業者。

　　2014年，霸蠻米粉的前身——北京第一家伏牛堂開業。彼時，出生于1990年的張天一正臨近碩士畢業，在北京大學攻讀國際金融法的他并沒有如大多數同學一般穿上筆挺的西裝，踏上光鮮亮麗的律政精英生涯，而是選擇挽起袖子套上圍裙，開了一家湖南牛肉米粉店。

　　張天一從不畏懼“與旁人不同”，伏牛堂第一家店的選址位于北京東三環環球金融中心地下一層（近國貿），而他畢業前實習的律所就在國貿三期的高樓上，想象著同學們每日在律所西裝革履，自己卻穿梭于灶臺前汗如雨下，這種反差感更讓張天一莫名地興奮。

　　某天晚上，盯著正在泡發的米粉，張天一揮筆寫下《北大法律碩士畢業生為什么辭職賣米粉》，詳細介紹自己賣米粉的心路歷程，這篇文章瞬間火遍全網。一時間，閃光燈齊聚伏牛堂，各種采訪邀約接踵而至。

　　自信、勇敢、標新立異，甚至是一種反抗精神在當時這個年輕小伙身上展現得淋漓盡致。創業熱潮之下，IDG、真格基金等知名投資機構也聞風而來，至2018年，伏牛堂品牌正式升級為霸蠻。

　　回看過去，張天一覺得自己似乎每天都有使不完的勁兒。每當出現在公眾視野，他總是習慣穿著一件印著“霸蠻”二字的公司文化衫，侃侃而談自己每天的日程排的有多么滿，最近又有哪些新的思考，以及對公司下一步的發展規劃。

　　他樂于為自己貼上“勤奮”的標簽，“每天工作14個小時，7天連軸轉”在他看來是一個創業者的基本素質。而具體到公司管理上他更是事無巨細，很長一段時間里，他會主動過問團隊在做的每一項具體業務，而團隊也習慣性地將每一個業務動作都交給他來決策。

　　同時，他還是一個思維活躍且好學的老板。工作之余，他熱衷于出去上課、請咨詢顧問、向其他的企業家聊天請教，一聽到好的想法便熱血沸騰，火急火燎地拉上團隊一起開會、制定方案、落地執行。

　　但如今，張天一甚至不能準確說出疫情放開之后，業績恢復得最好的門店是哪一個，以及疫情期間食材的成本漲幅等等。他坦言，自己已經不像之前那么關注數據。他回憶有一次，西貝餐飲的創始人賈國龍來到他的辦公室，一進門就問，“你怎么在看報表？”而張天一更是疑惑地反問，“難道我們不應該看報表嗎？”但在賈國龍看來，“公司好不好，去店里吃一口產品，看看顧客吃飯的表情遠比待在辦公室看數據要直觀得多。”

　　此后，張天一不再把自己的時間安排得那么滿，他開始學著讓團隊擁有更多的決策空間，刻意讓自己“閑”下來，多思考一些方向、戰略上的問題。但即便如此，他生活依舊自律，堅持每天早起晨跑或去健身房擼鐵，在這個過程中，他習慣自己跟自己聊天，“什么話題不一定，可能關于工作，也可能關于其他，通過自我對話的方式將自己思考的事情捋清楚”。

　　他努力修煉自己做“慢決策”的能力，為盡量減少過去公司“老板拍腦門，下面跑斷腿”的情況出現，他要求自己在做所有重大業務決策之前，至少拿出一個季度的“冷靜期”，反復和人聊，與團隊溝通，這個過程中尤其關注反對意見，“如果一個季度過后，我的想法依然堅定，我再去實施”。

　　2014年，張天一剛創業時，正值互聯網行業高速發展下的流量風口。“大家都覺得越快越好”，張天一回憶，“那個時候，我甚至恨不得每年定目標增長200%”，但其實餐飲行業還是一門“長坡厚雪”的生意，“即使你每年只漲20%，但連續漲10年就很不得了。而若一開始就定200%的目標，你后續的整個決策都會向著這個目標，即使達成了目標可能也有后遺癥。而放在大的時間軸來看，每年穩步增長30%其實跟現在結果是一樣的，而你中間既不必要那些無謂的打雞血，也少了很多糾結焦慮”。

　　再加上企業發展中還有可能遇到類似新冠疫情之類的“黑天鵝”事件，這八年創業對于張天一而言猶如走過一場長征，其中有挑戰也有煎熬，同時也倒逼著企業培養出許多能力，而張天一也明顯褪去了一些沖動與張揚，多了一份內在的松弛與冷靜。　

　　關注商業的本質：好吃不貴

　　2021年，消費行業曾掀起過一波投資熱潮，尤其是粉面賽道。如馬記永、陳香貴、和府撈面等連鎖品牌都陸續抱得資本歸，且融資金額紀錄不斷被刷新。資本助推下，不少品牌在線下密集開店，有公開報道，和府撈面2021年新增門店數量較2020年翻番，全國范圍內平均每兩天新開一家店。

　　而就在各品牌線下攻城略地之時，霸蠻也于2021年內連獲兩輪融資，其中2021年6月的C輪融資金額更是在億元級別。但與其他品牌不同的是，張天一把更多的目光轉向了整個行業的上游，他回到老家湖南常德，通過與合作社合作，專門收農民種植的早稻，加工成粉，作為霸蠻米粉的原材料，公司同時還自建米粉智能生產基地。

　　據張天一介紹，湖南本是糧食大省，農民本可以一年種兩季稻，但因為早稻米不好吃賣不上價格，所以很多農民都只種一季。而霸蠻通過與合作社合作收的早稻加工成粉后，一噸粉可以賣到六七千元，比大米的價格提高一倍，“這樣既能使霸蠻米粉的品質可溯源，還在當地形成了農業循環經濟”。

　　自建米粉智能生產基地于2022年正式投產，“滿負荷下一年的產量是5萬噸”，且整個基地的生產線也高度實現自動化，“過去一條傳統的生產線可能需要20~30人，實現設備自動化后，可能只需要3~5個人”，據張天一表示，目前霸蠻每年大概有20%~30%的米粉來自自建工廠，張天一有意選擇多條供應鏈，因為“雞蛋不能放在一個籃子里”，分散供應鏈有助于抵御外部風險，同時也可以讓自建工廠自主形成外部競爭意識，不在品質上“掉鏈子”，“未來更期望它可以慢慢獨立，能夠為外部企業供貨”。

　　通過自建5000畝專用稻基地和智能工廠，霸蠻米粉實現了從一粒谷到一碗粉的數字化實踐。在那個品牌扎堆融資，競速快跑的時期，霸蠻卻選擇了做更重，且短期內不容易看到回報的事情，在張天一看來，這也是源于過去三年最大的思考，“把視野縮窄，做100米深的事情，而不是100米寬的事情。因為只有這樣，公司才有核心競爭力，才有壁壘。”

　　而霸蠻的核心競爭力就是產品。張天一認為，在外部環境越發嚴峻時，人也會更傾向于思考問題的本質，“餐飲企業說一千道一萬就是‘好吃不貴’”。且疫情之后，餐飲長期消費趨勢或許并不容樂觀，消費者會對食品的口味越來越苛刻，“可能原來做到85分就夠，但現在需要做到95分，在市場上才會有競爭力。”

　　同時在疫情影響下，近年來食材、運輸等各項成本都在增長，堅持不漲價的情況下，霸蠻只能向內看，增強供應鏈的把控能力盡可能降低成本，“在目前的大環境下，消費者大概率還是會認為性價比是很重要的”，張天一表示，未來霸蠻會重點圍繞“好吃不貴”四個字展開，“看似平平無奇的四個字，能做到是不容易的。”　

　　在挑戰面前：順勢而為

　　當黑天鵝來臨時，張天一不是沒有焦慮的。

　　“可能年初還在高喊今年的目標是開到1000家店，但轉過身趕上疫情封控一個月”，張天一回憶，2022年疫情的反復，使得公司大部分時間沒辦法正常經營，“這對于企業而言是一個巨大的挑戰，對我們也是心理上嚴重的折磨。”

　　但作為創業者，似乎永遠都沒有逃避的借口。面對外部環境極大的不確定性，霸蠻迅速收縮了一部分經營情況不夠理想的門店，同時“最小化固定成本”，如建立扁平化組織團隊、所有管理層貼近一線與經營直接掛鉤，將客服等團隊外包以縮減成本等，“整個公司以經營業務為導向，包括職能部門，同樣也遵循經營大于管理的原則”。

　　同時，霸蠻在2020年下半年開始發力半成品零售，上線外賣平臺，探索電商渠道，“疫情是個扳機，也是個契機，讓我們重新思考‘根’的問題。”張天一表示，霸蠻的本質就是賣米粉，交付的產品是米粉，但做米粉可以有很多形式，可以開餐飲店，可以做預包裝食品，也可以線下鋪店。

　　就在采訪當天，產品內部品鑒之后，張天一還需要對霸蠻未來申請入駐山姆會員店的預包裝產品現場自煮后品嘗口味。據張天一介紹，霸蠻正在推進與山姆會員店的合作，前后大概已接觸了有半年多，“因為山姆會員店對產品的供應鏈要求比較高，基本都會親自去供應鏈所在地考察”，而如果未來能夠進駐山姆會員店，對霸蠻來說無疑是一件值得開心的事情，“因為山姆會員店本身的消費力足夠吸引人”。

　　而當把一切重心都轉到經營活動上之后，張天一也不再焦慮了。當外部環境影響遠大于個人因素能做的努力時，“把你能力范圍能做的事情都做了，也就沒什么可焦慮了”。

　　2023年，張天一甚至連公司年度預算都沒有做，因為未來兩三年霸蠻都將繼續保持彈性的應對方式，做好當下的事情，“也許消費行業的復蘇會使我們的發展節奏稍微松一松，但大規模的擴大固定成本或現金投入，我們還是會相對謹慎。”

　　張天一也不再輕易為公司定目標，“順勢而為”成為他如今反復強調的詞。但霸蠻的終極目標從未改變——“2035年期望世界上有嘴的地方就有霸蠻”。而這同樣與“大勢”分不開，“人人都高喊要做中國的麥當勞，但麥當勞之所以能成為一個全球化的消費品牌，背后離不開美國自身的國力影響。2035年中國將基本實現現代化，也只有到那時，包括霸蠻在內的中國消費品牌才真正有可能實現（成為中國的麥當勞）這個愿景。”

文｜《中國企業家》記者 張可心

　　編輯｜米娜