麥肯錫：碳中和與采購：企業領航，勢在必行

　　實現“零碳中國”，需要未來十年持之以恒的關鍵舉措與實際行動。碳中和轉型和可持續發展早已不是企業的可選項，而是如箭在弦的必選項。據麥肯錫研究，在環境、社會與治理（簡稱ESG）領域有所建樹的領軍企業，將額外獲得10%~20%增長機會，以及5%~10%降本成效。鑒于企業約60%的ESG足跡來自其供應鏈，可持續采購將成為企業實現可持續發展戰略目標、打造新增長引擎的關鍵。

　　今年，隨著美國重返《巴黎協定》，歐盟、中國、日本等主要經濟體在應對全球氣候變化方面達成一致，世界各國朝著應對氣候危機邁出了戰略性的一步，對于解決全球氣候問題具有重要的積極影響。

　　根據《巴黎協定》，全球多國已作出碳中和承諾。截至2020年10月，碳中和承諾國達127個，我國也成為了碳中和浪潮的一員。中國的“力爭2030年前實現碳達峰、2060年前實現碳中和”的承諾對中國經濟結構和技術路線轉型提出了非常迫切的挑戰。據統計，我國溫室氣體排放約占全球排放總量四分之一，其中大部分來自于電力和工業，主要為鋼鐵、水泥（圖1）。

目前，中國一二線城市都在陸續推出碳達峰、碳中和發展規劃，生態環境部則在2020年底以部門規章形式出臺了《碳排放權交易管理辦法（試行）》。2021年7月16日上午，全國統一的碳排放權交易市場啟動上線交易，發電行業成為首個納入全國碳市場的行業，納入的發電行業重點排放單位超過2000家，計劃于2025年覆蓋電力、鋼鐵、水泥、化工、玻璃、造紙等八大高能耗行業。

　　如何對碳排放進行核算？

　　碳排放的核算包括三個范圍。范圍一是直接的溫室氣體排放，例如，從生產型企業的煙囪、行駛中的汽車排氣管產生的排放等；范圍二是使用電力以及供熱、蒸汽產生的排放；范圍三則是上游供應鏈以及下游投資企業，在生產產品過程中帶來的排放。

　　碳排放的核算是有重復的，因為某個企業在范圍二、三內的排放，與其他企業在范圍一或者范圍二的排放有所重疊。在碳中和的過程中，上游的大型企業走得快一點，就能幫助下游中小企業做一部分減排，并帶動整個價值鏈上的減排。

　　碳達峰指的是碳排放達到最高值。越快做到碳達峰，累計的碳排放總量就越小。對一個行業來說，碳達峰最簡單的形式就是產能達到最大且不再增長，但這并不是碳達峰的最佳途徑。將產能、行業的增長與碳排放脫鉤，更廣泛地使用清潔能源、可循環材料等，才是實現碳達峰最有意義的方式。

　　碳中和對企業及采購部門而言意味著什么？

　　隨著全球經濟不斷發展，消費者對可持續生活方式提出了更高要求。雖然國內減碳政策的出臺與歐洲地區相比起步較晚，但國內部分能源、科技以及汽車企業已經開始響應減碳倡議，例如建設綠色IT技術中心、零碳工廠等。

　　對企業而言，在了解自身及所在價值鏈的碳排放量后，可以進行基線測算，再根據減碳抓手，訂立企業的碳中和相關目標（圖2）。

　　在碳排放的三個范圍中，采購部門應重點關注范圍三，即來自供應鏈上游的碳排放，包括購買的零部件、原材料，以及企業的商旅出行等。

　　據國際碳排放信息披露項目（簡稱CDP）2018年數據顯示，除航空業以外，大部分企業約80%~90%的碳排放均來自范圍三，有望通過可持續的采購行為加以控制（如圖3）。

如何以可持續的方法采購，并做好供應鏈減碳？

　　供應鏈的碳排放管理與成本管理有很多相似之處。熟悉成本管理的采購管理者，可以嘗試把在各品類中運用的成本管理辦法，映射到碳排放管理中去。

　　基于企業上游供應鏈的數據（包括采購量、采購來源以及供應商等信息），采購部門可以逐步建立可持續的采購流程及能力，主要包括以下4個基本步驟：

　　評估基線

　　了解并且量化企業目前的碳排放基線，判定風險最高的領域及改善機會。從企業整體的可持續發展議程出發，找出應重點關注的領域，并設定相應的可持續采購、碳中和采購目標。

　　在基線評估階段，除了可以從供應商處收集數據以及使用外部專業評估機構外，也可以通過升級或改進現有采購數據分析工具來完成。

　　舉例來看，采購部門常用的白紙分析方法，同樣可以應用于碳排放分析。例如，對某個產品或零部件整個生命周期的碳排放進行拆解分析，包括原材料、每個直接生產環節、間接環節的碳排放等（如圖4）。

　　構建核心

　　企業應制定衡量可持續采購的標準和政策，并將這些標準融入到供應商選擇以及供應鏈管理的具體流程中。

　　可持續的采購、碳中和的采購，均要求采購部門將端到端的鏈條拉通，并且從尋源到采購策略的制定，再到供應商談判、執行落地、產品上市，每一個環節都要實現一定程度的革新。例如，在供應商信息邀請書（簡稱RFI）模板中需要增加可持續發展的問題，在進行總擁有成本（簡稱TCO）評估時考慮碳排放帶來的全生命周期成本。在常用的價格、質量和交付要求之外，采購部門可根據潛在供應商的碳排放量對自身范圍三碳排帶來的影響進行權衡排序，在與其供應商談判過程中，充分探討可能的減排抓手及對成本的影響等。企業甚至可以在組織內部建立相關制度，對有高碳排放采購行為的事業部進行干預，以直接影響其財務績效。

　　試點價值創造項目

　　企業應選擇一系列優先級較高、與可持續采購相關的議題，并分析每個環節中可能存在的減排舉措，進而對于減排所帶來的潛在效益和額外成本加以權衡，輔助企業最終決策。企業可從小型試點項目開始，通過深度跨部門創新，并輔以改善舉措，來解決這些問題。

　　在此過程中，采購部門可以探索潛在的解決方法，并與其他部門合作，開發和測試各種新方法，最終將這些新方法應用到整個組織以及供應鏈上。

　　例如，某制藥企業與終端客戶、分銷伙伴合作，在溫控運輸過程中采用耐用、可回收的容器，代替了一次性包裝。優化后的包裝和運輸流程設計，幫助該企業實現了98%的回收率，遠遠高于最初設定的80%的目標。同時，這項創新舉措減少了500噸包裝廢物，每年可為企業節省近2500萬人民幣。

　　某消費品企業通過購買清潔電力，提供給位于世界各地的工廠以及200多個辦公室使用，它與當地的清潔能源供應商達成戰略協議，通過整合多個工廠的需求獲得了較為優惠的價格。同時，該企業也在計劃與第一梯隊的上游供應商深化協作，邀請它們通過自身建立的能源采購平臺進行清潔能源采購，從而進一步減少企業自身的范圍三碳排放。

　　推廣與提升

　　在企業范圍內，規?；赝茝V成功的試點項目，將可持續采購的實踐融合到整個組織當中。企業應持續培訓采購人員，使其了解可持續采購的原則及應用，并設定和分解目標，定期跟蹤績效。

　　采購人員不僅要學會如何利用碳核算原則來比較不同供應選擇所帶來的影響，還要持續擴大對供應鏈上下游的影響，對供應商做好減排政策的宣教，并在企業政策的支持下，幫助供應商解決特定的能力差距，對供應商研發團隊的新技術和技能進行投資等。

　　同時，采購部門也應采用新的工具和數據來源，進行更系統化、更準確的基線測算、碳排放白紙分析等工作，識別低碳排放或具備新技術的供應商，從而幫助企業更快實現碳中和發展目標。

　　最后，企業需要將可持續、碳中和采購作為業績追蹤目標之一，并調整相應的激勵和績效管理體系，以確保采購團隊的努力方向與企業的可持續發展、碳中和目標一致。

　　總結

　　整個價值鏈上的碳中和轉型涉及到產品設計、采購、供應鏈管理、制造等多個環節。企業要實現碳中和目標，需要采購部門用管理成本的方式來管理供應鏈上的碳排放。對采購部門而言，追求可持續的供應商發展、供應商組合，進行可持續的、碳中和的采購，從全生命周期的角度去看待成本，協助設計和研發創新產品，使用低碳的物流方式，都是企業碳中和轉型過程中的重要環節。中國的碳中和旅程任重而道遠，勢在必行。對企業而言，只有轉變觀念、提前布局，做好持續賦能，才能領航行業發展。

　　作者簡介：

　　許浩是麥肯錫全球董事合伙人，常駐北京分公司；

　　梁樂華是麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司；

　　李圣義是麥肯錫專家副董事合伙人，常駐深圳分公司；

　　吳伊寧是麥肯錫項目經理，常駐北京分公司。

　　麥肯錫公司2021年版權所有。