金川集團：深化改革凝聚發展新動力

全國最大智能化鎳成品包裝整條生產線實現全自動生產、國內首條5G+鎳銅智能選廠示范生產線建設拉開序幕、組建“甘肅省鎳鈷資源高效利用及新產品開發創新聯合體”獲批……2021年，金川集團股份有限公司（下稱“金川集團”）正不斷煥發新的活力。

然而，6年前，作為中國鎳鈷生產基地和鉑族金屬提煉中心的金川集團，卻遭遇了建廠以來最為嚴峻的經營困難。在有色金屬行業周期性低迷、產品價格斷崖式下跌等因素影響下，金川集團連續兩年出現經營性虧損。

企業市場化經營機制不健全，內生動力不足，經營活力不強，影響發展的深層次問題，在那時逐步暴露出來。然而，這家在隴原大地耕耘60余載，甘肅首家營業收入過千億元的企業，沒有一蹶不振。

挑戰就是機會，變革就是希望。實行市場化勞動用工，打破“鐵飯碗”，員工能進能出；實行經理層任期制和契約化管理，管理人員能上能下；實行市場化薪酬分配，收入能增能減；充分放權，經營主體由生產型向生產經營型轉變；各生產環節產品價格實現市場化……一場改革風暴，自此在金川集團拉開序幕。

革新機制　暢通三大渠道

“沒有人才基礎，就沒有活力，更難談發展。”金川集團人力資源部副總經理楊文林說，面對嚴峻的形勢，金川集團更加意識到人才斷層問題的嚴重性，每年退休1000多人，沒有新鮮血液的補充難以維系長遠發展。

1958年，地質工作者在此地茫茫戈壁中，發現了金川硫化銅鎳礦。緣礦興企，因企設市，才有了金川集團和金昌市，也正是金川鎳礦的建成投產，使我國甩掉了“貧鎳”的帽子。但金川集團長期以來，人員老化、人才斷層等問題，逐步凸顯，影響著企業內生動力的激發。

2015年后，痛定思變的金川集團，為充分激發內生動力，以“三項制度”改革為抓手，逐步暢通“員工能進能出、管理人員能上能下、收入能增能減”三大渠道。

“市場化勞動用工改革，打破了‘鐵飯碗’。”楊文林說，突出市場化導向，落實用工單位用工自主權，不再由集團統一招錄員工，而是各用工單位按照需求，面向社會公開招錄各類員工。同時，通過內退、辭職、解除勞動合同、退休等方式，建立員工正常退出通道。“選人用人的靈活性大大增強，還破解了員工‘能進不能出’的難題。”楊文林介紹，僅2018年以來就依法解除或終止勞動合同564人。

同時，經理層任期制、契約化管理，也打破了過去“管理人員能上不能下”的傳統模式，楊文林介紹，2020年共有36名經理層成員實行任期制和契約化管理，占具備條件成員的67%，其中，有12名車間主任或部門業務經理，直接聘任至管理層，充分激發了員工內生動力。楊文林介紹，金川集團今年將繼續在69家子公司全面推開。

2020年，金川集團更是出臺了人才隊伍建設發展的三年規劃。楊文林介紹，金川集團將持續實施“金川新動力人才引進工程”“金川高精尖緊缺人才獵取工程”等項目，三年計劃引進急需的管理、工程技術和技能類青年人才3500名，力爭引進1至2名“兩院院士”“專家教授”。“引進人才是為五年甚至十年后，企業高質量發展打基礎的。”楊文林說，金川集團革新機制，暢通渠道，都是為了讓優質人才與企業發展需求相匹配。

圖為金川集團三礦區采礦二工區的工人們走下罐籠。記者　杜哲宇　攝

放權賦能　激發經營活力

走在金川集團鎳冶煉廠廠房中，黨委書記、副廠長鄭軍福看著堆放的產品，感觸頗深。過去，金川集團本部統一對接市場，作為中間生產環節的技術人員，很難了解市場，也缺乏經營意識。“每年只知道報原料需求，完成生產任務。”鄭軍福說。

2016年，金川集團開始實施分類管理，各級子公司全面推行自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展的“五自”經營機制。擁有自主開展生產組織、機構設置、人員調配、薪酬分配等權責后，鄭軍福所在的鎳冶煉廠逐步開始由生產型主體向生產經營型主體轉變。

鄭軍福接觸市場與客戶后，才意識到客戶價值和自身價值是捆綁的，“為客戶創造價值，同時也是為金川集團創造價值”。正是大膽走出去，成功打開了新市場：每年生產1.5萬噸到2萬噸電鍍專用鎳，實現該產品國產替代進口，銷售收入超過16億元；每年生產2000噸到3000噸定制造幣專用鎳，與中國印鈔造幣總公司達成戰略合作。

同時，金川集團還深化內部市場化改革，建立內部交易價格體系，最大程度地推動各生產環節的產品價格實現市場化。過去，金屬物料結算價格、動力能源產品價格、材料采購供應價格、輔助服務類價格等內部結算價格，實現了與外部市場銜接，并公開化、透明化。“不再是‘大鍋飯’，更加考驗‘算賬意識’。”鄭軍福說。

現在，同為金川集團的選礦廠、鎳冶煉廠、銅業公司等企業，也開始坐上談判桌，以市場化角度進行“商務談判”。“算細賬，先算后干，邊干邊算，干了還算。”鄭軍福說，不僅討價還價，還得有依據，各經營主體對自身底數越來越清楚了。

有了經營意識后，金川集團鎳冶煉廠開始自主規劃基礎設施再造項目，頂吹爐、閃速爐、加壓浸出系統陸續上馬。“現在的投資都是自下而上，精準對接最迫切的需求。”鄭軍福說，智能化、機械化才能降本增效，提高整個單元的效益。2019年到2020年，鎳冶煉廠勞動生產率大幅提高的同時，單位產品加工成本下降超過5%。

金川集團對各子公司、分公司充分放權，并進行內部市場化改革促使各經營主體迅速融入市場，參與市場競爭，也大大地提高了經營效益，在2016年主產品價格大幅下跌的情況下，金川集團當年實現止滑減虧，2017年扭虧為盈，2018年后盈利水平穩步提升。

內外并舉　打造發展動能

回望過去五年，金川集團營業收入由1931億元增加到2460億元，年均增長6.3%；利潤由虧損增加到33億元，年均增長61.41%；資產負債率由70.69%下降到61%以下，下降9.69個百分點。金川集團黨委書記、董事長王永前坦言：“改革創新是金川集團不斷提升核心競爭力、實現高質量發展的關鍵所在。”

2016年以來，金川集團先后組織開展各類科研攻關課題300余項，科技成果轉化率超過60%。獲得省部級以上科技進步獎52項，其中，“鎳陽極泥中鉑鈀銠銥綠色高效提取技術”等2項成果更是獲得2019年國家科技進步二等獎。

國家科技進步二等獎的獲得者潘從明，是來自金川集團銅業有限公司貴金屬冶煉分廠提純班的班長。正是“鎳陽極泥中鉑鈀銠銥綠色高效提取技術”的突破，一舉解決了傳統工藝貴金屬回收率低、加工成本高、污染物排放量大等難題。

48歲的潘從明，工作以來閱讀了120多本專業書籍，寫下30多萬字的筆記，歸納出60多種可用于提純的化學試劑，總結出800多個涉及貴金屬冶煉工藝化學方程式。正是一步一個腳印，讓潘從明從一名普通工人、高級技師成長為國家級技能大師，再到大國工匠。正如潘從明所說“技術創新沒有盡頭，只有更好沒有最好”，60多年持續發展的金川集團也牢牢握緊科技進步這個“傳家寶”。

為此，金川集團組建了集團科學技術委員會，設7個不同專業組，吸納內外部400余名專家，并建成鎳鈷資源綜合利用國家重點實驗室等16個國家級及省部級科技創新平臺，學研攻關合作單位數量達到57個，近5年合作科研課題達129項。

2016年以來，年均增長率超過20%的科技投入，讓金川集團攻克了超高純板材、新型電鍍鈀鹽、貴金屬催化劑等一系列產品制備關鍵技術，部分產品打破國外壟斷，實現進口替代。其中，金川集團研發投產的高純金屬產品已占據全球半導體市場25%以上的份額，新產品銷售收入年均增長率超過40%，金川集團也成為首批國家知識產權示范優勢企業和國家標準研制創新示范基地。

不斷深化內部改革，激發內生動力和經營活力的同時，金川集團還依托金川民營經濟產業園為平臺，通過混合所有制改革，“強龍頭、補鏈條、聚集群”，持續帶動中小企業及地方經濟發展。

王永前介紹，目前金川集團引進龍蟒佰利聯集團先進鈦冶煉技術，復產5000噸/年海綿鈦項目，同步開展3萬噸/年高品質海綿鈦技術提升改造項目。同時，與新希望集團組建合資公司，使閑置的離子膜燒堿、PVC和硫酸鉀系統能力得到利用，不僅強化產業鏈，還打造成甘肅省混改和循環經濟“雙標桿”。

同時，不斷延長和補齊產業鏈，與恒大新能源合作生產動力電池，引入金拓鋰電公司正極材料及電池生產項目、北方國能鋰業公司1萬噸高純度鋰鹽項目，帶動形成金昌新能源電池材料產業鏈，與民企和宏精工合作生產超大口徑白銅管，填補國內空白。

內生動力和發展活力不斷激發的金川集團，正在轉型升級和高質量發展的道路上，積極探索。目前金川集團已與2563家產業鏈上下游企業建立合作關系，穩定產業鏈和供應鏈的同時，有效促進上下游企業聯動發展。“只有不斷深化內部改革、強化外部合作，才能有效發揮大型國有企業的帶動作用，在高質量發展之路上行穩致遠。”王永前說。