從老大到虧損，風(fēng)光不再的Kappa還能自救嗎？

6月22日，中國動向公布了全年業(yè)績報(bào)告，截至2023年3月31日，集團(tuán)收入人民幣16.79億元，同比減少12.37%;經(jīng)營盈利1.38億元，同比增加107.7%，去年同期虧損17.83億元。

對于業(yè)績虧損的原因，中國動向認(rèn)為，因疫情導(dǎo)致消費(fèi)者消費(fèi)熱情持續(xù)下降，線下零售店鋪客流明顯減少。此外，中國消費(fèi)者在品牌選擇上越來越傾向于中國本土品牌，也促進(jìn)了體育服飾行業(yè)市場格局的變化。

這些原因都客觀存在，但還有中國動向并未道出的其他原因，那就是品牌本身內(nèi)力不足，沒有了質(zhì)量和創(chuàng)新的Kappa想長久立足必然難上加難，再加上安踏、李寧等一眾本土品牌的崛起和超越，讓曾經(jīng)穩(wěn)坐霸主之位的Kappa從神壇跌落，經(jīng)歷中國鞋服企業(yè)洗牌浪潮中的無情清洗。

一、曾經(jīng)紅極一時(shí)，吃遍體育+時(shí)尚的紅利

曾經(jīng)紅極一時(shí)的Kappa，是無數(shù)熱血青年追捧的品牌，知道這個(gè)品牌的受眾都算得上“化石級”體育愛好者。1916年成立于意大利的這家百年品牌和體育的緣分可謂相當(dāng)深厚：1979年那不勒斯的圣保羅球場，“斑馬軍團(tuán)”尤文圖斯穿著Kappa球衣捧起俱樂部史上第六座意大利杯冠軍，那之后，他們和“紅黑王朝”AC米蘭成為Kappa最忠實(shí)的伙伴，一度比肩耐克、阿迪等國際頂級品牌。Kappa也成為意大利國家隊(duì)的主贊助商，“男模”隊(duì)伍成為世界之光。市場細(xì)分后，Kappa堅(jiān)定了在體育用品市場的道路，并戰(zhàn)績顯著。

不僅足球賽場，奧運(yùn)賽場上Kappa的營銷也相當(dāng)給力：1984年洛杉磯奧運(yùn)會，作為美國田徑隊(duì)官方贊助商，它見證了16枚美國田徑金牌的高光時(shí)刻。之后，Kappa還贊助過滑雪、沙灘排球等項(xiàng)目。

2002年，Kappa進(jìn)入中國市場，主打“國際第一運(yùn)動時(shí)尚品牌”，由李寧子公司北京動向運(yùn)營。2005年，李寧放棄Kappa在中國市場的獨(dú)家代理權(quán)，陳義紅從李寧手上接手北京動向，改名中國動向。顯然，Kappa想在中國打響自己的知名度，名利雙收。進(jìn)入中國市場初期的得意和風(fēng)光讓其他品牌只有羨慕——兩年內(nèi)品牌實(shí)現(xiàn)700%的純收入增長，并在2007年港交所正式掛牌，成為國產(chǎn)運(yùn)動服飾公司，總資產(chǎn)達(dá)298億，Kappa銷售量一度占據(jù)國內(nèi)龍頭之位。

借助北京奧運(yùn)會之風(fēng)，Kappa也創(chuàng)下巔峰，迎來最風(fēng)光時(shí)刻——2006年?duì)I業(yè)額為2.3億元，2007年17.1億元，2008年達(dá)到33.2億元，線下門店擴(kuò)張至4000家代理商經(jīng)銷模式。那時(shí)，中國動向的市值一度突破350億港元，比同時(shí)期的李寧和安踏還要風(fēng)光。2010年，Kappa中國市場的全年銷售收入高達(dá)42.6億元。那時(shí)“背靠背”風(fēng)靡一時(shí)，家喻戶曉。但中國動向拿著豐厚獎金過了年之后，中國運(yùn)動鞋服市場開始變天了。

成也營銷。敗也營銷。進(jìn)入中國市場，不走尋常路，總想靠“潮流”“藝術(shù)”博出位的Kappa不強(qiáng)調(diào)贊助，而是和大量娛樂明星捆綁做營銷。同時(shí)品牌加速拓展渠道，采取地區(qū)獨(dú)家，鼓勵地區(qū)經(jīng)銷商在特定區(qū)域做大做強(qiáng)，這種被稱之為“輕資產(chǎn)模式”讓品牌不負(fù)責(zé)生產(chǎn)和銷售，而是把產(chǎn)品都交給代理商，這種模式的弊端就是產(chǎn)品的質(zhì)量難以保證，這個(gè)被看作是品牌生存根本的環(huán)節(jié)一旦出了問題，大廈將倒也不可避免。

二、2011年出現(xiàn)拐點(diǎn)，歷經(jīng)十年下坡路

北京奧運(yùn)過后，體育用品風(fēng)潮開始下行，體育紅利消退，再加上其他諸多國產(chǎn)運(yùn)動品牌加大發(fā)力力度，國際運(yùn)動品牌細(xì)分賽道實(shí)力依舊，多重原因夾擊下，讓Kappa開始出現(xiàn)拐點(diǎn)，不得不走下坡路?

2011年，中國體育運(yùn)動鞋服行業(yè)面臨的現(xiàn)狀是，由于之前擴(kuò)張腳步過大，導(dǎo)致庫存積壓嚴(yán)重難逃泥潭。

那一年，中國動向凈利潤報(bào)10218.6萬元，同比銳減93.02%。曾經(jīng)一時(shí)風(fēng)光的各地代理商有的索性一關(guān)了之，門店數(shù)量驟減，從4000家降到了1000家。而有的經(jīng)銷商為了止損清理庫存，而不得不使用各種招數(shù)，開始了以“自毀”的手段砸掉了品牌的招牌，甚至出現(xiàn)了很多假貨、仿造品、地?cái)傌浀茸屍放圃谑鼙姺e攢起來的口碑一落千丈，品牌價(jià)值被嚴(yán)重侵蝕。

至巔峰，必然會有下坡路，但沒承想，Kappa的困局會綿延十余年，讓這個(gè)主打藝術(shù)和體育的運(yùn)動品牌告別風(fēng)光，輝煌不再。2014年，Kappa在國內(nèi)的門店從鼎盛時(shí)的4000余家減少了60%。而中國動向的業(yè)績報(bào)告顯示，截至2023年3月31日，Kappa共有1025家實(shí)體店鋪，同比凈關(guān)158間。

優(yōu)意國際CEO楊大筠曾在接受采訪時(shí)分析到Kappa起落如此之大的原因，他覺得，一是支柱品牌Kappa的高峰增長期已過；另外，Kappa作為中國最早“時(shí)尚運(yùn)動”的品牌，在與音樂、流行合作后，將品牌發(fā)展帶向高峰。但這種流行度較高的品牌生命周期短暫。當(dāng)消費(fèi)者開始不接受其大LOGO、撞色等潮流元素時(shí)，Kappa必然面臨市場大幅度滑坡。

十年河?xùn)|，十年河西，Kappa就看著曾經(jīng)遠(yuǎn)不如自己的安踏、李寧等品牌憑借過硬的質(zhì)量和不斷發(fā)力的營銷將中國運(yùn)動鞋服市場重新定義，而Kappa漸漸被人遺忘。

三、不斷賣商標(biāo)，提出轉(zhuǎn)型改革仍難見成效

放棄科研開發(fā)，讓產(chǎn)品失去了“科技內(nèi)核”的加持是Kappa不斷處于被動的一大原因。數(shù)據(jù)顯示，2018年，Kappa用于產(chǎn)品科技研發(fā)的費(fèi)用為5500萬人民幣，占整體銷售額收入的2.6%。而同為競爭對手的361度，在那一年的研發(fā)開支為2.15億元，占年度營收4.1%。2022年，安踏研發(fā)成本比率上升0.1%至2.4%，研發(fā)投入金額12.79億元；李寧在2022年投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)為5.34億元，和2021年相比增長23.53%。

沒有科技加持產(chǎn)品，Kappa的自救之路，就剩下了“賣商標(biāo)”這一條。

2020年7月，中國動向出售了Kappa日本商標(biāo)及知識產(chǎn)權(quán)等相關(guān)資產(chǎn)，代價(jià)為1300萬美元（約合9100萬元）。“賣商標(biāo)”成為中國動向不止一次的辦法。

2020年10月，中國動向以特許授權(quán)商的身份授出Phenix在日本、韓國、澳洲、美國及部分歐洲地區(qū)的獨(dú)家商標(biāo)使用權(quán)。Phenix是中國動向于2008年收購的國際滑雪頂級品牌，曾穩(wěn)居日本滑雪服裝市場板塊占有率第一。

2022年，中國動向?qū)appa Kids的商標(biāo)獨(dú)家使用權(quán)售給泉州平步，對方可以在中國內(nèi)地使用與設(shè)計(jì)、制造、銷售及營銷與Kappa Kids商標(biāo)有關(guān)的產(chǎn)品，有效期十年。事實(shí)上，中國動向的財(cái)報(bào)顯示，至2021年9月30日的六個(gè)月內(nèi)，Kappa Kids銷售額同比增長50%為6900萬元。而2020～2021財(cái)年，Kappa Kids銷售額1.2億元，同比增長36.4%，占當(dāng)期中國動向銷售總額的6.1%。童裝市場如火如荼，很多人不能理解中國動向賣出Kappa Kids的用意何在。

艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2021年中國運(yùn)動鞋服市場規(guī)模達(dá)3858億元，預(yù)計(jì)到2025年中國運(yùn)動鞋服市場規(guī)模將達(dá)到5989億元。面對如此龐大的市場，老牌Kappa 還有起死回生的翻轉(zhuǎn)嗎？

業(yè)界其實(shí)都不太看好這個(gè)曾經(jīng)的霸主能再度崛起，是因?yàn)樵诒就吝\(yùn)動品牌崛起并夯實(shí)下沉市場的當(dāng)下，品牌想翻身不是能純靠錢砸就有效果，而是要有清晰的定位，要做好品牌重塑。2019年，Kappa提出轉(zhuǎn)型定位，對外公布了品牌的四大維度升級戰(zhàn)略，力圖要從產(chǎn)品、數(shù)字化運(yùn)營、渠道形態(tài)、年輕化營銷矩陣方面進(jìn)行升級。

時(shí)至今日，當(dāng)財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)被披露時(shí)，才知道改革轉(zhuǎn)型非短時(shí)間可見成效，如何補(bǔ)足制約品牌發(fā)展的短板，才是擺在管理者面前的一道難題。而對Kappa來說，他們的短板不止一處。