俞永福：啃最難啃的骨頭

本地生活：阿里最難啃的骨頭

一個(gè)比一個(gè)重磅的消息，在不到一周的時(shí)間里被阿里巴巴漸次拋出。

3月22日，口碑并入高德，3月27日，馬云現(xiàn)身杭州，3月28日，張勇發(fā)布《唯有自我變革，才能開創(chuàng)未來》全員信，啟動阿里24年發(fā)展史上前所未有的大變革。

根據(jù)規(guī)劃，阿里將在集團(tuán)之下設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛6大業(yè)務(wù)集團(tuán)以及多家業(yè)務(wù)公司。在1+6+N新格局下，業(yè)務(wù)集團(tuán)與公司分別成立董事會、實(shí)行CEO負(fù)責(zé)制，集團(tuán)進(jìn)行控股管理。

在6大業(yè)務(wù)集團(tuán)中，阿里云、淘寶天貓、國際商業(yè)以及本地生活早已是阿里的四大王牌主業(yè)。調(diào)整后，阿里云依然由一號位張勇坐鎮(zhèn)，其重要性不言而喻，未來肩負(fù)阿里核心增長的使命。貢獻(xiàn)7成營收的淘寶天貓，經(jīng)過戴珊大刀闊斧變革后基本盤更加牢固，2023年或?qū)⒂墒剞D(zhuǎn)攻。國際數(shù)字商業(yè)在蔣凡的帶領(lǐng)下攻擊性十足，2022年18%的營收增速是阿里大版塊中最快的。

相比三者，俞永福掌舵的本地生活是最難啃的骨頭。餓了么與美團(tuán)外賣從分庭抗禮變?yōu)槿唛_，在阿里內(nèi)部輾轉(zhuǎn)多次的口碑始終無法在到店領(lǐng)域與美團(tuán)抗衡，位居行業(yè)第三的飛豬旅行與攜程、美團(tuán)的差距也較為明顯，蜂鳥300萬騎手也只有美團(tuán)的一半。俞永福指揮的幾路大軍，被美團(tuán)的幾個(gè)業(yè)務(wù)兵團(tuán)攔住了去路。

但高德是個(gè)例外。2022年，阿里本地生活營收132億元，同比增長6%。根據(jù)QuestMobile數(shù)據(jù)，高德月均DAU已經(jīng)連續(xù)24個(gè)月穩(wěn)定在1億之上，是阿里本地生活業(yè)務(wù)增長的主要驅(qū)動力。

高德的獨(dú)特之處還在于，它從單純的地圖工具切入，已經(jīng)演變?yōu)榫邆洹八阉鳌l(fā)現(xiàn)、交易、履約”完整鏈路的生活服務(wù)平臺，這種模式難以被復(fù)制。

與美團(tuán)地毯式推進(jìn)，抖音短視頻線上切入不同，高德是以一種迂回包抄的方式逐漸滲入到本地生活領(lǐng)域。當(dāng)餓了么、口碑、飛豬還在苦苦追趕時(shí)，高德正以嶄新的開創(chuàng)者姿態(tài)入局，成為阿里本地生活的最強(qiáng)即戰(zhàn)力。

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高德兩次成功突圍

2014年，阿里并購UC瀏覽器，UC董事長俞永福加入阿里并成為合伙人。在很長時(shí)間里，俞永福都被看作阿里的“外來者”。但高德更像是俞永福的一塊“自留地”。

2014年7月，俞永福第一次以“高德移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)部總經(jīng)理”身份參加高德的高層會議。時(shí)至今日，很多人都對俞永福的開場白記憶猶新，“我財(cái)富自由......不需要為職級做什么證明，做高德就是因?yàn)閷@個(gè)產(chǎn)品的熱愛，我沒有其他動機(jī)?！?/span>

2015年，百度與高德地圖雙強(qiáng)激戰(zhàn)正酣，俞永福將更多精力投入高德。面對百度地圖對O2O勢在必得，俞永福選擇了退守，他砍掉了O2O業(yè)務(wù)，聚焦地圖導(dǎo)航。

一年以后，百度地圖因持續(xù)投入O2O陷入虧損，并造成用戶體驗(yàn)不佳。大量用戶開始轉(zhuǎn)投高德，高德在日均活躍用戶上實(shí)現(xiàn)了反超。俞永福在阿里的開局之戰(zhàn)，頗為完美，最終以高德的勝出畫上了句號。

很快，俞永福又接到重任，升任阿里另一塊兒燙手山芋業(yè)務(wù)大文娛的負(fù)責(zé)人。只是不到一年時(shí)間，他便黯然離開。高開低走的俞永福，逐漸淡出阿里的權(quán)力中心，甚至不少內(nèi)部人稱其“即將離開阿里”。不過即便那段時(shí)間，俞永福依然保留著對高德的掌控，他始終是高德的話事人。

2017年，高德開啟聚合打車模式。彼時(shí)，出行領(lǐng)域處于九成市場被滴滴壟斷，其它網(wǎng)約車爭奪最后一成的格局。美團(tuán)先后發(fā)起了兩輪攻勢。在2018年第一輪攻勢中，美團(tuán)一周內(nèi)拿下了上海30%的市場份額，但很快因經(jīng)營效率不佳陷入困境。美團(tuán)意識到以滴滴的模式對攻滴滴，短期看不到結(jié)果，長期也很難取勝，于是收縮戰(zhàn)場。

這時(shí)，借助美團(tuán)火力掩護(hù)，主打聚合打車的高德悄悄成長起來。無論是滴滴、T3、神州、曹操等規(guī)模較大的網(wǎng)約車平臺，還是其他100多家小平臺，高德都來者不拒。

高德巧妙地處理著與滴滴的合作關(guān)系，高峰時(shí)高德80%的訂單都由滴滴承運(yùn)。滴滴與高德或是一次雙贏，但對大多數(shù)網(wǎng)約車平臺而言，這是一場品牌淪喪，高德帶來的千萬日單量很難在小平臺轉(zhuǎn)化沉淀，它們逐漸淪為高德的運(yùn)力服務(wù)商。

以一種對行業(yè)格局威脅不大的開放平臺模式，高德不僅從滴滴眼皮子底下偷得市場份額，還有力阻擊了追趕者。2019年，轉(zhuǎn)入聚合打車模式的美團(tuán)開啟了第二輪沖鋒，但為時(shí)已晚，加上對出行市場戰(zhàn)略決心低于高德，美團(tuán)再次敗下陣來。

高德又一次成功突圍，這次是從“前有強(qiáng)敵后有追兵”異常殘酷的出行市場。

2019年，高德進(jìn)行品牌升級，從地圖導(dǎo)航工具升級為國民出行平臺，將駕車、打車、公交、地鐵、旅行等更多樣的出行服務(wù)前置于產(chǎn)品首頁。高德在打車領(lǐng)域市占率升至30%左右。

2020年，高德向阿里申請成立“高德創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)特區(qū)”。在保留自身獨(dú)特文化體系與業(yè)務(wù)打法基礎(chǔ)上，高德繼續(xù)謀求向外突圍。

俞永福也慢慢找回了在阿里巴巴集團(tuán)中的存在感。2021年7月，阿里基于地理位置服務(wù)的三大業(yè)務(wù)——高德、本地生活與飛豬組成生活服務(wù)板塊，由俞永福統(tǒng)一負(fù)責(zé)。隨后高德品牌正式升級為“出門好生活開放服務(wù)平臺”，高德從“我在哪-地圖”“怎么去-出行”升級為“我去哪-生活服務(wù)”平臺。

高德圍繞“到目的地”大做加法，將出行、美食團(tuán)購、酒旅、休閑玩樂、周邊游等業(yè)務(wù)聚攏起來。高德的對手也從早期的百度地圖、滴滴出行，變成了以美團(tuán)為代表的本地生活平臺。

但聚起了業(yè)務(wù)，并不意味著高德能占領(lǐng)用戶心智。如同用戶在品質(zhì)面前先想到京東，在低價(jià)領(lǐng)域先想到拼多多，在短視頻領(lǐng)域先想到抖音一樣，高德也希望用戶生活服務(wù)領(lǐng)域先想到自己。但目前高德還做不到。

更有甚者，高德殺入的本地生活，是美團(tuán)的核心腹地，也是抖音盯上的獵物。面對美團(tuán)超強(qiáng)地推能力構(gòu)建的護(hù)城河，以及抖音巨大短視頻流量與補(bǔ)貼形成的到店驅(qū)動力，高德憑一己之力難有勝算。

在第一次戰(zhàn)役中，高德選擇了收縮練內(nèi)功聚焦地圖本身的策略，最終贏得了市場。在第二次戰(zhàn)役中，高德又以擴(kuò)張結(jié)外援聯(lián)合一切可聯(lián)合（敵人）的力量，成就了自己。每一次成功突圍，高德都創(chuàng)新出與同行截然不同的競爭策略，這是高德最大的差異化優(yōu)勢。

面對更難、更復(fù)雜的本地生活戰(zhàn)場，高德急需建立新階段的差異化策略：將阿里本地生活資源合兵一處或是最佳選擇。

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蟄伏下的本地生活：刮骨療傷、積蓄勢能

阿里本地生活過去的失敗經(jīng)歷已經(jīng)反復(fù)驗(yàn)證，分兵作戰(zhàn)難以取勝。

在餓了么四大入口（餓了么APP、支付寶、微信小程序、淘寶）中，餓了么APP貢獻(xiàn)了60%以上的流量。餓了么主要靠自己造血，支付寶雖然流量大，但工具性質(zhì)強(qiáng)、加成有限。

相比，美團(tuán)外賣核心用戶與美團(tuán)超級APP覆蓋的外賣、酒旅、新業(yè)務(wù)鏈上所有用戶實(shí)現(xiàn)了內(nèi)循環(huán)與互轉(zhuǎn)化。此外，大眾點(diǎn)評、美團(tuán)微信小程序，也可以為其賦予更大的流量支持。即便如此，2022年美團(tuán)總消費(fèi)人數(shù)6.779億人，也比2021年同期減少了1290萬人。

整個(gè)大零售行業(yè)正從流量時(shí)代進(jìn)入“留量”時(shí)代，各自為戰(zhàn)的高德、餓了么、飛豬很難形成合力。合兵一處迫在眉睫。但在這之前，俞永福先要對本地生活做一場刮骨療傷。

掌舵整個(gè)阿里本地生活業(yè)務(wù)后，俞永福在發(fā)給全員的第一封內(nèi)部信中強(qiáng)調(diào)，本地生活是一場“不激烈但很殘酷”的競賽。不激烈是因?yàn)殚T檻兒高、對手少，殘酷是因?yàn)闆]有退路、只能破釜沉舟。

基于這樣的判斷，俞永福沒有轟轟烈烈的新官上任三把火，而是圍繞本地生活業(yè)務(wù)進(jìn)行了大量小修小補(bǔ)。

俞永福對內(nèi)強(qiáng)調(diào)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都要自查補(bǔ)漏，處理內(nèi)部積疾，暴露的問題不論大小都不追責(zé)，但如果在規(guī)定時(shí)間不報(bào)再出現(xiàn)問題，就會問責(zé)。他甚至假設(shè)，“如果每天能解決一個(gè)小問題，三年就能解決超過一千個(gè)，用戶和商戶的體驗(yàn)會變好很多。迷茫時(shí)就去解bug?！?/span>

對某些成長性不高的舊業(yè)務(wù)，以及看不到結(jié)果的新業(yè)務(wù)，俞永福果斷按下了暫停鍵?？诒畯淖畛踔睜I的40城收縮至10城。在2021年末之后一年內(nèi)，盒馬鄰里業(yè)務(wù)范圍從10城縮減到了1城。此前，餓了么企業(yè)版也被果斷叫停。

但俞永福并不是一味退守。2021年底，他宣布了本地生活的“四橫四縱”戰(zhàn)略。“四橫” 指業(yè)務(wù)資產(chǎn)，包括餓了么APP、即時(shí)商流超算平臺、即時(shí)物流超級網(wǎng)絡(luò)（蜂鳥）、即時(shí)物流超算平臺。“四縱” 指作業(yè)能力，包括指揮作戰(zhàn)效率體系、測試效率體系、評價(jià)激勵效率體系、學(xué)習(xí)沉淀效率體系。四橫可以看作四個(gè)產(chǎn)品，四縱是為了做好產(chǎn)品具備的組織能力。

在新戰(zhàn)略中，蜂鳥即時(shí)物流平臺時(shí)俞永福的核心攻堅(jiān)點(diǎn)。俞永福認(rèn)為，未來本地生活競爭的壁壘在于即時(shí)物流，蜂鳥要做一個(gè)獨(dú)立公司，成立“大蜂鳥”，未來做成一個(gè)即時(shí)配送平臺，除了對內(nèi)，也要對外開放。

如今蜂鳥即配已有300萬騎手，補(bǔ)足了阿里本地生活一直欠缺的同城物流基礎(chǔ)設(shè)施。它與高德組成了一個(gè)雙向物流矩陣，前者保障了到家業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)，后者保障了到目的地實(shí)現(xiàn)。

找bug（主要聚焦餓了么）、精簡業(yè)務(wù)、做強(qiáng)物流配送生命線，俞永福以一種務(wù)實(shí)的笨法子，為本地生活業(yè)務(wù)磨內(nèi)功、積蓄勢能。

這也是基于大市場環(huán)境與阿里自身現(xiàn)狀下的短期選擇。2022年，整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)核心命題都是降本增效。不止阿里，騰訊、京東、美團(tuán)、拼多多都通過這個(gè)方式讓自己活下去。

從內(nèi)部視角看，阿里云市場份額雖然是國內(nèi)第一，但隨著市場增量從互聯(lián)網(wǎng)云轉(zhuǎn)向政企云，阿里云優(yōu)勢縮小。大淘寶也在拼多多、抖音新電商的兇猛攻擊下，升級消費(fèi)戰(zhàn)略、加速業(yè)務(wù)迭代。

在阿里沒有充分資源投入的背景下，俞永福的本地生活只能先蟄伏下來，以待時(shí)機(jī)。

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終局思維：俞永福合兵高德開啟第三次突圍

進(jìn)入2023年，大市場環(huán)境在急劇變化。

從外部看，阿里本地生活集團(tuán)趕上了競爭最激烈的一年，2022年抖音本地生活成交額不足900億，但今年立下了4000億成交額的激進(jìn)目標(biāo)。

從2022年第二季度開始，美團(tuán)將旗下業(yè)務(wù)從外賣、到店-酒旅以及閃購三大業(yè)務(wù)板塊合并為核心本地商業(yè)，更加強(qiáng)調(diào)本地主業(yè)。

美團(tuán)CFO陳少暉在財(cái)報(bào)發(fā)布會上表示，2022年美團(tuán)優(yōu)先考慮的是降本增效，但2023年“計(jì)劃增加營銷投入，并用補(bǔ)貼刺激需求”。無論是應(yīng)對新對手抖音，還是老對手阿里本地生活，美團(tuán)都做好了加大投入的準(zhǔn)備。

俞永福那句不激烈但殘酷的論斷，如今要改為“激烈且殘酷”了。阿里本地生活已經(jīng)不能像以前那般慢慢磨內(nèi)功，更不能一味的等待時(shí)機(jī)，而是要主動出擊、創(chuàng)造新機(jī)會。

在1+6+N新業(yè)務(wù)格局下，張勇明確指出，“未來經(jīng)營責(zé)任的主體落到了每個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)和業(yè)務(wù)公司，讓它們?nèi)オ?dú)立面對市場，面對競爭，找到屬于它的機(jī)會。我們未來會去強(qiáng)化每一個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)的品牌?！?/span>

對早早被阿里劃為“黃埔軍?！辈⒈３帧案叨茸灾巍钡母叩露?#xff0c;這是大機(jī)會，但也是大挑戰(zhàn)。阿里本地生活走在增收減虧路上，但2022年依然虧損了152億元。高德高精地圖測繪、制作成本高的難題，給業(yè)績帶來了更多壓力。

俞永福對本地生活的構(gòu)想是，將擁有1.3億日活的高德作為到店業(yè)務(wù)的入口，用流量優(yōu)勢增強(qiáng)目的地服務(wù)變現(xiàn)能力，并逐漸加大、拉長地圖對本地生活業(yè)務(wù)的承載力與覆蓋度。一縱一橫，實(shí)現(xiàn)利潤與規(guī)模的雙向擴(kuò)張。加之餓了么提供即時(shí)到家配送服務(wù)，兩者完成阿里本地生活“到家+到目的地”雙向驅(qū)動。

抖音可以用短視頻直播、低價(jià)團(tuán)購模式為到店業(yè)務(wù)撕開一個(gè)口子，高德同樣可以利用數(shù)字地圖基礎(chǔ)設(shè)施，將大量B端企業(yè)串聯(lián)起來，延長本地生活服務(wù)的業(yè)務(wù)鏈條。

在近年的探索中，高德開拓了一種先幫助B端商家解決流量困境，繼而通過B端商家鏈接C端用戶，最終沉淀自身品牌的思維。聚合打車平臺、鏈接酒店、美食、旅游等第三方商家，都是以B帶C的思路。

如果以口碑并入高德視作第一步，以地圖為軸心鏈接B端商家凝聚業(yè)務(wù)厚度視作第二步，那第三步便是以高德為軸心統(tǒng)一整合到家業(yè)務(wù)，從分兵多處到合兵一處，實(shí)現(xiàn)1+1+1+1……>N的協(xié)同效應(yīng)。

高德正在深入探索前二步，這也是其一直所擅長的。但第三步才是真正的挑戰(zhàn)，如果到目的地的高德與到家的餓了么始終兵分兩路，阿里本地生活將很難在與美團(tuán)及抖音的本地業(yè)務(wù)競爭中，確立自身的比較優(yōu)勢。這時(shí)，就需要俞永福以整個(gè)本地生活為戰(zhàn)場、把握行業(yè)劇變下的深層邏輯，以一種終局的思維倒逼自己一把，開啟阿里本地生活集團(tuán)新的變革。

不過，俞永福已經(jīng)通過歷史成績證明自己是拯救阿里本地生活業(yè)務(wù)的最好人選，且通過做強(qiáng)高德，讓阿里本地生活擁有了一張美團(tuán)都不具備的差異化王牌。雖然艱難，但我們看好俞永福在接下來有著更好的表現(xiàn)。