紅杉蘇凱：要更主動出擊

蘇凱是紅杉中國合伙人，負責消費領域的投資和投后管理，主導項目不乏泡泡瑪特、卡游這樣的明星公司；如果再擴大到紅杉中國整體過往18年的消費投資版圖，幾乎網羅到了每一個現在耳熟能詳的公司：阿里、京東、唯品會、拼多多、鄉村基、君樂寶、元氣森林、SHEIN、喜茶、三頓半、薇諾娜、全棉時代、Babycare、Ubras、觀夏、UR、古茗等。

這個投資圖譜同樣折射了中國整個消費世代的變遷：從綜合電商的漸進到垂直電商的層出，再到直播電商的群起；消費動力從Y世代過渡到Z世代，從大眾市場細分滋生出中產、銀發等小眾畫像，消費戰場則逐漸從城市外溢、下沉。就像紅杉強調的“投資時代主航道”，成功的投資必然也是踏中時代行進鼓點的投資。

只不過，如今時代的風口似乎已經遠離了消費，消費投資一度走入“寒冬”。在這種情況下，該如何看待消費投資的時代機會？要怎樣挖掘其中的優質項目？

“現在大家都說消費降溫，最直觀的體感就是市場上的機會數量的確是減少的。這個情況下，我們還要保持一定的規模和節奏，那就一定要更多做事，做更有創新、更有附加值的事?！碧K凱說紅杉會主動出擊，把投資的觸角再向前探一步，探測到那些還沒有破土而出的消費“種子”，Sparkle項目也正是他們在消費早期投資摸索中的一個創新嘗試，就像這個名字一樣，希望“讓消費創業，星火成光”。

以下為蘇凱接受《中國企業家》專訪的口述整理（有刪節）：

現在大家都說所謂的消費降溫，實際上更多是二級市場的變化傳導到一級市場的估值，進而影響到早期創業的選擇判斷，所以市場上最直接的體感就是，現在市場上的項目數量的確是有減少。

這是客觀現實，對于紅杉來講，我們不會過度焦慮，也不會收縮或降低投資標準。我們用同樣的投資標準來衡量和判斷投資機會，市場好的時候機會自然就多，機會少的時候就需要主動挖掘，特別是現在市場上熱度轉移，FA機構無法推薦足夠多的項目機會，我們更要主動出擊，不能等。

“問渠哪得清如許，為有源頭活水來”，把握市場趨勢的途徑之一就是關注早期?，F在投資項目供給方式變了，項目開發方式也要變。目前我們很確定的一點就是，要多做事，更往前站，從而保證以更高效的方式、覆蓋到更多的項目機會，從而支撐我們在任何環境下都能夠持續地發展和增長。

前一段時間，我們復盤了過去5~8年在市場上表現比較好的項目，特別是那種我們從早期就開始跟著一直跑出來的項目——大概幾十個，聚焦到一些共有的問題：什么樣的項目？什么樣的創始人？我們什么時候投的？如果能再往前走一步的話，應該什么階段去接觸？怎么接觸？

就這些問題做了內部討論之后，我們發現一些項目其實可以更早期、更主動地去覆蓋。很多創業者在最早期的時候，可能找了身邊朋友，或者天使投資人；再往后已經做出了產品，才去找FA推薦，跟投資機構接觸。但實際上，消費投資的時間窗口非常短。等有一天發現它是被驗證的機會，大家都在買，都在排隊，可能就已經投不進去了或者估值會非常貴。

所以，我們之前的早期投資一般也就是在Pre-A輪或是種子輪進入的——可以將這樣的投資項目比作1，現在如果我們再往前走一步，就應該要去找0.6或0.7的項目——可能公司還沒有創立；或者方向已經想得八八九九了，但沒有完全想清楚；或者在自己家里做了一些實驗，但產品還在打磨過程中。而要找到這些項目，就要比原來多做0.3和0.4這個階段的事情，一個是要去挖掘，另外一個就是服務賦能，幫助這些創業者把0.6、0.7的項目做到1，并在過程中增進了解和信任。

接下來的一個問題就是，消費項目的早期投資與科技、醫療項目有個比較大的不同，一定是先向下生長、再往上生長的，如果根基不扎實，很難長成參天大樹。但難度也在于，它往下生根、還沒有冒出土的時候，其實是很難判斷的，更多的是看種子基因、土壤環境等因素；從人的層面也是同樣，消費項目的創始人沒有明顯的標簽，也沒有特別明確的能力和素質框架去對比，所以要花很多時間跟他打交道，要深度感知、了解這個人，才能判斷他是不是能夠做成這件事。

所以Sparkle社群活動就是基于此做出的一種針對早期項目投資的創新和嘗試。原來創始人項目出來了，過來找紅杉，視頻聊個45分鐘；現在我們除了信息了解，視頻溝通，還會朝夕相處在一起兩天——這種了解和判斷的深度一定是更好的。很欣慰的是，第一期的項目里，有些達到紅杉投資標準的，已經陸續在IC（投委會）上會了。而且現在學員們都在一個交流群里，大家經常溝通，同步各自的進展，也能讓我們對這些學員有個持續的觀察和了解。

紅杉經過這么多年的市場歷練，發現和陪伴了眾多優秀的創始人，并見證了一批偉大的公司。我們投資判斷更多的還是看基本面，看創始人的內在和他的基礎算力，看這個公司的核心能力建設。在這個意義上來說，Sparkle社群會成為整個消費早期投資工作的一個抓手，一種新的策略和打法。除此之外，我們還會做其他更多的嘗試，把服務鏈、價值鏈延伸，增大對項目的覆蓋面，提升投資轉化率，從而能保證在這樣的市場環境下，還能夠有一個充足的高質量項目供給。

消費是一個永恒的話題，中國又是一個消費大國，這給中國的消費創業者提供了得天獨厚的條件，所以未來中國消費市場的投資機會是毋庸置疑的。而在當前的時代背景和時間窗口下，我們對消費市場的判斷有三點：

第一就是宏觀發展環境和GDP水平。中國經濟社會長期穩定發展，人均GDP 2019年已經突破了1萬美金，這在一定程度上說明中國消費市場已經積累到了一個新的階段，之后的消費需求會變得多元化、個性化、分層化。比如收藏品類的崛起、寵物經濟的蓬勃、銀發經濟的出現、與中產消費相關的精致生活等，都是時代性的投資機遇。

第二個就是人口結構變化，這意味著每個細分市場都會產生新的機會。比如低線城市的消費升級，就會對一些平價商品產生強勁的增長支持。消費升級不見得都是去買奢侈品，而是不同市場、不同層面的升級，這里面的機會點是非常多的；延伸出去看人才分布，現在也不再是北上廣深這種單一的都市經濟，杭州、蘇州、長沙、武漢、重慶、成都等人才外溢承接區域，都不斷產生新的消費品牌和創業公司。

第三個是基礎設施，這個原來多指“鐵公雞”（鐵路公路機場），而現在更多指社會面科技層面的能力發展，如：云計算、移動支付、現代物流體系等。麥當勞剛進中國市場的時候要自建物流配送，但現在做喜茶、鄉村基肯定不需要再做這些，而是直接可以借助相應發達高效的社會資源。這極大增強了創業者“冷啟動”的成功率，以及擴展了管理規模。

這些都是時代機遇，但在這個基礎之上，當然會有歷史的偶然。就像茨威格《人類群星閃耀時》里講的，總有一些人在偶然的際遇中登上時代舞臺。機會永遠存在，哪個創業者能夠更好地去解讀時代機遇，更好地利用和駕馭社會基礎設施能力，才能產生更好的創業想法和更大的成功可能。對于消費領域的創業者來說尤其如此，他們不一定是自己去打井的人，而是要能用好井水的人。

所以，我們進行消費項目的早期投資，重點考慮的也是圍繞這些基本面。

看項目在當前經濟水平下，有無爆發式增長的可能；它能否和某一細分人群未被滿足的需求匹配，借此獲得快速增長；以及它有沒有很好地使用基礎設施的紅利——這些可以幫助我們甄別創業者有沒有坐上時代機遇這部“電梯”，這樣才能用更短的時間獲得更快的增長、更強的競爭力。

就比如咖啡市場，從消費升級的趨勢和中國人均咖啡量的水平等宏觀因素考慮的話，投資機會肯定是有的，但在中國市場目前的情況下，能夠創造的增量空間是需要審時度勢的。如果對人口結構的變化，對中國當前的基礎設施和技術紅利的使用視而不見，還是一味照搬、模仿星巴克，這樣跑出來的機會肯定微乎其微了。現在跑出來的，有的是抓住了國際品牌的視野盲區——三四線城市的崛起機會，殺出了一片天地；有的則是做了形態創新，比如三頓半，憑借第一個將醫療、食品制造行業常用的凍干技術引入咖啡領域，快速地在一個競爭激烈的領域做出了差異化。再比如，這些年中國電動汽車產業日新月異的發展，除了電動汽車本身產品發展外，也在電機和電池技術發展方面產生了很多技術突破和創新，我們看到一些電動自行車e-bike創業者，抓住了這些技術能力的紅利，做出了超越前人的產品創新。這種對社會基礎設施的挖掘能力，對消費創業者在一個傳統市場面找到創新突破口，確立自己的市場位置非常重要。

另外我們還關注的一個基本面是關于創始人，看他有沒有一個big dream（大的夢想）。當然，有的話不代表一定能成功，但是沒有，公司就會做得很平淡，成功的可能性會很低。試想一下，如果王寧當時就想做個小娃娃，而不是想要給年輕人something fun，一種新的精神寄托，有可能就還在做批發生意，而不會花這么多時間跟世界各地的小眾設計師溝通，幫助他們去打磨產品，也就做不成泡泡瑪特這樣優秀的公司。如果卡游的創始人只是滿足于做奧特曼卡牌而小富即安，他就不會持之以恒地投入大量資源持續打造比肩行業內世界一流公司的設計、研發、制造能力，期望能成為世界級的優秀的玩具+文具公司。雖然前進的道路一定很曲折，但紅杉相信看得見，也愿意一路長期陪伴這樣有愿景的創始人。

所以說到紅杉消費領域的早期投資，我們主要還是從環境變量里去解讀品類機會，一種就是從無到有創新一個品類，比如泡泡瑪特所引領的潮玩就屬于這類；還有一種是品類的創新迭代，比如Ubras，就是在文胸這個傳統品類中細分出無尺碼無鋼托的一種類型，在競爭紅海里劈出一塊立足之地。

當然，越往早期走，風險就越高，因為可供觀測甄別的點就越少。但是“no pain，no gain”，處于今天這個市場環境中，必須要去承擔風險，敢于承擔風險，而且多做事，做得更聰明，更好地管理風險，腳踏實地去創造價值，這種理念也會主導未來我們投資模式和投資策略上的創新方向。

紅杉好的一點，也是能讓我們敢于去嘗試這類創新的關鍵一點，就是它的容錯機制和氛圍。投資是個高風險行業，沒有人投資不犯錯誤，但盡量不要犯低級錯誤，不要犯重復性錯誤，不要因為不努力和不認真犯錯誤。我們內部有一個欄目，叫“溫故而知新”，是所有部門的投資人把過去做的痛心疾首的、失敗的項目拿出來跟大家分享，希望團隊真正能從失敗中學習，也創造了一種“不要因為怕失敗而不敢做事”的文化。

如果沒有這種氛圍和文化支撐的話，其實沒人敢做創新、嘗試。現在我們還敢于出擊，我覺得這種文化是很重要的一個前提。