專題一：全球戰略與全球責任詳細報道

主持人：很高興今天下午主持這個會議。去年九月中央出臺文件以后，外資在中國的企業就是中國企業，享受國民待遇，和中國企業一起競爭，是這么一個事情。這排名中不太好辦，因為外資企業在中國有多個法人，但是又沒有辦法把法人營業額一起計算。還有沒有辦法把經營額單獨拿出來，因為嚴格規定了在中國的不許公布，必須在全球一起公布，所以做這個公布榜的時候，以前收了一些，但是發現沒法收，所以這次沒有外資企業，但是也邀請了幾家特別有名的外資企業，上午就有兩家。

下午這一場重點就是把外資企業拉進來，一塊來討論中國企業下一步的發展。第二為什么要討論全球戰略、全球責任，我們的發展都是在92年到了一個新階段，這些跨國公司包括中國公司，實際上從92年有一個大的轉折點，因為92年出現了全球市場，在之前是冷戰兩大市場對抗，沒有全球市場，之后出現了全球市場，因為我是研究跨國公司二十年，發現將近二十年間，他們戰略發生了重大調整，以前是跨國經營，現在是全球經營，他們的戰略是全球戰略，而不是幾個國家的事，他們在全球配制、吸納、整合資源，這種公司越來越多，海外部門越來越大，按照聯合國的統計，世界上最大的跨國公司，海外的雇員、資產，在1992年年前后大約是40%。但是到了去年都是達到了60%左右。也就是說這二十年，他們每一年的全球化的程度增長一個百分點。二十年下來，將近三分之二的銷售額，三分之二的資產到了海外，包括西門子在海外是72%%。這種意味著什么，它整合資源更強，能在全球賺錢。

所以今天上午討論中國公司的差距，最大差距在這，中國公司基本還是利用中國的資源和市場，掙中國自己的錢，這個在全球化的差距，所以我們要研究全球戰略，第二我們還考慮，過去這些跨國公司在海外賺錢的時候，挖資源的時候，可以通過戰爭去搶，但是92年以后，這個做不到了，因為時代變了，過去是戰爭革命的時代，現在是和平發展的時代，用過去傳統的辦法已經不可能了，所以跨國公司必須轉型，它必須在這樣一個新的時代，實施全球戰略，必須要有新的思路承擔全球責任。所以他們現在要掙錢也要發展。所以我們要研究，中國公司將來要走向世界，你要有全球戰略，但是不承擔全球責任是不行的，所以我們將這兩個放在一起來討論。為什么將跨國公司來討論，因為有些覺得中國公司長得很快，但是全球戰略和全球責任，這些全球著名的跨國公司還是走在我們前面。所以我們真正要做大做強，還要做久，就要研究這些跨國公司的戰略怎么辦，它的責任發現了什么變化，他們為什么有競爭力，從這方面切入，就會從中國三十年的發展和接下來怎么走有啟發。而且接下來中國企業要和他們一起走的，就是要相互合作和競爭。所以我們跟中國企業聯在一塊，這個主體是這么考慮的。我們也有九個人演講，我的意思是開始每個人用五分鐘，把你的公司介紹一下。大家互動一下。

關志華：今天說中國企業發生什么事情，或者說德國公司在德國境內的，德國的媒體和NGO和無國境的NGO，也會給予我們。所以我們現在放眼全球的發展，必然有一個責任，而且不小于本土的責任，而且各地有各自的發展，當然跟各國可能不一樣，但是原則是一樣的。我們作為化學公司，公眾對化學可能不是很正面的東西，我們都了解的，當04年我們巴斯夫把LOGO變過來之后，我們就是想公開，我們就是一家化學公司，就是想表明我們的立場，我們是做化學的。但是我們知道化學是高溫，高發、高排放的，有潛在危險的工業，但是如果處理得好的話，化學是可以幫我們做很多生活的貢獻。作為責任，化學跑到哪里，它的風險都一樣，不能說我在不同的國家用不同了標準，這個是不對的。過去我們就是以全球的責任和發展，我們希望別人明白，肯定是股東對我們的環境保護和協會都是有責任的，而且要讓更多的人認同，可持續發展的基本的許可證。

現在政府給你各種各樣的審批以后，公眾不滿意也是一個問題，或者質量發生什么事故，沒有很好處理，股東也會對你樸明。但是從另外一個角度來說，我們生活在這樣一個地球，可以說越來越小了，很多不是說你中國的污染留在中國，德國的留在德國，我們現在面對是一個全球的問題，需要一個全球的戰略，包括化學品，所以我們有一個全球的責任，也有行業的責任，不僅把安全環保的事情做好，而且為了面對我們全球的發展，為了大眾對我們的信任，我們要不斷去創新，而且不斷地去溝通。今天不僅是為股東做事情，我自己也是一個很小的股東，你們如果愿意也可以做巴斯夫的股東，我們為您負責任，但是我們作為第三方和社會大眾，我們都有責任。但是我們這種責任在能影響的范圍，我們不斷去從科學的角度去管理化學品。所以這里不但是巴斯夫公司，我們積極參與全球的化學行業的推動，保證行業里面自愿自發履行的行業的準則，以及在國內，跟我們國內行業專家去探討和追蹤，不斷提升我們對化學品的管理。

我們作為全球領先的化學公司，而且我們大部分都是國內的民營企業家，我們在國內最大的，包括中石化，也是我們的伙伴，我們在國內有17個合資企業，我們大部分的合作伙伴，都是我們國內的，無論是國營企業還是民營企業，所以我們非常重視中國的國營企業、民營企業和中國經濟的發展。其實一周前我參加一個工商聯的民營企業經濟的發展論壇，中國的經濟發展得好，一定要各方面的平衡?？鐕緛淼街袊彩侵袊钠髽I，我們非常希望中國發展，我們希望從“?十二五”開始做得更好。做快很重要，強也很重要，但是大不一定是強，因為我們大部分的公眾，對強的看法就是這個公司是讓人家尊敬的公司，這樣我們才給他一個強大的稱號。我們不僅是跨國公司，我們更驕傲的是，財富雜志給我們是德國最被尊敬的公司，同時也是在全球化工行業最被尊敬的公司，所以從這個角度我們是非常高興，但是也給我們非常大的壓力，我們希望未來不斷去推動和持續發展，對我們所關注的問題，包括現在低碳和水資源的保護，包括化學的貢獻，我們都非常積極。? ?

主持人：下面我們請西門子中國副總裁，趙愛立女士。

?趙愛立：很高興有機會和各位專家和企業家探討這樣一個問題。西門子是160多年歷史的公司，現在在全球有40多萬人，包括在中國等190多個國家，活躍與很多領域。怎么發展和做久方面，有很多切身體會和經營教訓。我是做微觀的，想在微觀方面和大家分享一下。

有三個點，第一點就是我們在企業創新，你的發展基點在哪里，就是做有責任的公司。大家知道06年到08年，西門子為了拿到全球定單，向政府部門行賄，西門子這是歷史上最痛苦的時間。然后很幸運的是，西門子因為在這兩年時間里，執行了一套非常完善的，至今被稱作最好的最完全的一部內控機制，所以幫助我們德國政府和美國政府達到了和解，然后我們繼續走合規之路，現在西門子又回到了正規，所以這是我們的切身教訓，不想大家來重蹈覆轍。

第二點，合規其實是一個競爭優勢，合規不僅是單單說你在中國經營要遵守所在地的法律法規，我們其實要做得更多，我們要遵守公司內部的商業道德規范，剛才也提到了，我們對我們員工來說，我們要做一個負責任的雇主，對消費者要做一個負責任的供應商，而且要做一個負責任的公民，這個跨國企業帶給所在國的貢獻。有人說西門子在中國做得很全面和復雜，像我這樣的有六百多名，僅僅中國就有60多個人做這個工作，合規就是在預防反腐敗，即使發現問題和解決問題，我們都參與到決策和審批等各個流程，所以這是一個很大的系統工程。有人問這樣做還能掙錢嗎？花這么多錢做合規，而且我們西門子為什么什么都不可以，我們的競爭對手都可以，這樣其實是帶到競爭不利的問題，其實不是這樣的，在4月份，我們在漢諾威的展覽會上，我們把合規做了公開的表態，以前去漢諾威是很好的，優質的服務和杰出的質量，但是在漢諾威專門設了一個合規的展臺，我們以后就是這樣展示我們西門子的質量，但是首先我們是負責任的企業，這是我們價值的很大提升，也是一個品牌的部分，合規不僅是劣勢，而是優勢。

第三點，一個企業做合規不會成功的，因為我們在這樣一個環境下經驗，我們不僅要面對跨國公司的競爭，也要面對國內公司的競爭，我們希望我們以后聯合一起做一些改善市場的行為環境，慢慢為所有企業創造更公平的環境，讓更多企業更健康地發展。有什么可以接下來繼續探討。

主持人：這個不僅是跨國公司的法律法規，也有該國的法律法規，還有自己公司的法律法規。我看一些新材料，還有道德規范和職業操守?，F在國際上抓的，因為這個是個廣義的概念，實際上社會責任和環境責任都要遵守，一個業務流程要合規，特別銀行你要貸款，貸款的這個程序就要有合規，剛才西門子說到，他們有六百人做這個，中國工商銀行有四千人做合規，這個是廣義的，但是國際上強調的點是反腐敗和反商業賄賂。今天上午劉永好給我講了，中國商業聯合會早先的時候，現在看很多都不在了，我發現那些排出名的企業，不是因為經營不善，而是因為不合規，比如三鹿奶粉，西門子也差一點也不行了，就是前兩年，所以這一點恰恰是全球責任的新焦點和新問題，我覺得我們需要再關注。

下面是美國鋁業在中國的副總裁黃志香。

黃志香：謝謝王教授邀請我們參加這個論壇。現在談到全球化，是把企業盈盈的最核心的東西給大家展現出來。我想講三點?，F在大家都知道這是全球化的時代，這只是一個時髦的名詞而已，而且大家已經深刻感受到了，這是和以前完全不一樣的，以前可能是一個比較簡單的，單純的雙方貿易關系，就是很多公司之間，就是為了盈利，你贏我輸，你多掙點，我少掙點。但是現在是緊密結合在一起的時代，這個從全球經濟危機就感受最明顯，就是任何一方面的危機，絕對不只是危害一個企業，而是整個社會里的方方面面都會受到影響，沒有人能夠獨善其身。所以每一個企業在這樣的大環境下，都要有一個全球化的眼光，要關注整個社會的利益，我覺得目前這個時代，不是雙贏就夠了，也不是三贏，更重要是共贏。因此在這個時代首先要強調全球化的戰略，王教授把這個定位全球化的戰略，把這個拿出來很重要。全球化戰略對中國企業也好，外國企業也好，都是至關重要，因為中國企業，在全球經濟危機以后，也受到沖擊，大家都質疑過去中國的發展模式有問題，對資源消耗和環境污染。但是這個升級換代少不了全球化的戰略實現，因為它要把這個從低端向高端轉移，這時候很多時候要應用金融資本，要全球化的戰略，這是中國下一階段很重要的全球化戰略的部分。

對外國的跨國公司，很多時候也要尋找新的發展戰略，因為這個并不是像以前，在中國建廠投資盈利，而是要考慮到中國新發展的戰略，制定自己的全球化戰略。因此我們美國鋁業公司，在新的階段，就是除了在向國內的一些投資搞好營運以外，還在關注和中國企業一起，幫助中國企業國際化的這么一個過程。雖然美國鋁業公司在中國已經是鋁行業最大的外商企業，已經接近8億美金，而且在秦皇島的工廠，都是用最先進的技術帶到中國，最先進的設備能夠完全替代進口，除了這些還遠遠不夠，我們還關注新的全球化的時代，要采取一些具有全球化眼光的一些戰略，具體說就是如何和中國企業一起，制定好大家能夠共贏的全球化戰略。

全球化戰略說起來，為什么和責任密切相關，對一個企業，以前說到企業責任，就是比較簡單的，做一些公益事業啊，做一些善事，這是早期的企業社會責任的理解。但是企業社會責任，現在已經成為了企業發展的核心戰略，這個就不是說，一時一事做一個善事能夠解決的。我們首先覺得企業社會責任，應該從自身的商業運作上來做一個負責任的企業，對社會負責任的企業。因此美國鋁業公司，在這方面有幸在好幾十年前就認識到這一點，因此幾十年就制定了美國鋁業公司的可持續發展戰略。比如說在2000年時候，制定了美鋁可持續發展框架，針對當時的經濟情況，制定了量化的指標，比如說全球的工廠，在2020年的時候，達到具體的，比如說溫室氣體排放減少多少，二氧化碳排放減少多少，這方面我們有幸做到了，而且提前做到的。比如說2008年溫室氣體減少25%，但當年減少了36%。不僅要自己負責任，而且要和伙伴共同致力于怎么樣使行業升級換代。對中國現階段來講，我們以前是世界工廠，所以跨國公司有責任幫助中國企業達到升級換代，因為中國的產業升級換代才能制造出更多的有高附加值的產品。當然剛才王教授提到一點，這方面中國企業還要有參與全球戰略共享的眼光，不只是看到國內的資源，不只是消耗國內的資源，同時要參與全球資源貢獻，參與全球資源配置，這個是跨國公司也可以做很多工作的一方面。美國鋁業公司和中國企業的國際化的合作已經很多年前就開始，從1986年的中鋅，一直到今年年初，在胡錦濤主席訪美期間，和中國電力總公司簽署75億美金的合作框架協議，這些都不僅是限于中國的平臺，不僅在中國，而且在全球做多方位、全方位的合作。

總之，我覺得，作為一個跨國公司，在這個全球化的時代，不是他自己原因還是不愿意，必須采取全球化的戰略，而全球化的戰略要和中國的企業密切相關，要和中國企業共同制定全球化的戰略。美鋁愿意在這方面和我們同行和全社會一起共同發展。

主持人：接下來我們請王寧玲來談她的看法。

王寧玲：我們從08年以來，每年都參加五百強的活動，而且我們非常容幸有機會為五百強的企業做知識產權方面的服務，包括中石化、TCL等，我們幫他們做知識產權的工作。他們做得非常好，我一會再說。我今天想講的，因為臺上有這么多嘉賓和老總在，我們律師事務所更重要是為大家服務的，從我自身講，就想談一點，就是中國從政府，不管是央企還是民企都在談創新，包括知識產權保護。我們看到，其實從政府機關，中央領導和地方領導，都會給企業有很多投入，包括創新上，大家知道現在PCT有申請，一個申請大概10萬人民幣，可以看到世界都在逐鹿中國，而且國家投資是非常大的。現在中國的PCT申請量已經全球第四，特別是中興華為等數量很高，但是也看到數量下面掩蓋的問題，中國很多企業申請了很多專利，但是你看質量就會有很多問題。

我2008年回到中國，有人問你是做專利的，一個專利值多少錢，然后6月份做了一個交易論壇，有一位演講者說你花五百元就可以買一個適用性的專利。我跟大家舉個例子，在今年一月份美國聯邦判了一個案子，亞盛和強生公司的一個藥的判定，去年當時是聯邦當地地區法院，判強生賠16億元，但是最后就翻了，因為這個專利是無效的，所以雅培公司是不侵權。另外大家最近聽到這樣一個新聞，在IT領域，北電的一個專利拍賣，45億美金賣了6000多個專利和專利申請。還有最近一個消息，谷歌把摩托通信買下來，最主要就是知識產權，花了250億美金。我主要是談，在全球策略的時候，很多老總都會談到經營管理方面，我自己是做知識產權，做專利的。在知識產權和專利方面，把它作為公司戰略的一部分，所以我想提一下復興醫藥，我覺得他們在這方面就很優秀，雖然是民營企業，但是對知識產權非常重視，我跟他們合作，就覺得，有這樣一個領導團隊，把知識產權放到那么高，這個公司就有非常大的希望，因為大家知道，我們以后的競爭就是創新，創新的點就是知識產權的保護，所以今天很高興能在這里和您認識，也希望有合作。

主持人：我覺得剛才王總講了一個非常重要的問題，我們中國有全球戰略，知識產權戰略是非常重要的，所以剛才講這一點非常有啟發，既然講了復興，復興就接著講。汪總是做醫藥的，現在也是復興的總裁。

汪群斌：非常容幸參加這個論壇，我們參加這個論壇，更多是向跨國公司學習，我覺得我們有兩個成績單很重要，一個是以產業能力的成績單，另一個就是可持續發展的成績單。我們是非常重視社會責任報道。

第二點也要匯報一下，雖然是學習，我們在全球化發展方面我們也做了一些工作，所以匯報一下我們全球化的發展情況和體會。

第一、全球化的戰略，我們提出來，在現在這個時刻，我們定位是怎么把全球資源整合，在中國這樣一個獨特的多元集團。我們從8萬3千塊錢創業，到現在是350億，涉足的產業是醫藥、鋼鐵、地產、文化、金融等?；仡欉^去的發展，第一階段是做產品，主要是醫藥、地產。產品經營的過程中我們發現，在中國存在的并購和產業整合的情況，所以我們很早就進入了并購和投資階段，在并購和投資的時候，我們發現，在中國采用并購投資模式的不多，進入產業經營新的南海。投資能力除了在產業投資方面，還可以把投資用在戰略和P投資，所以我們向戰略投資和P投資。所以我們今年有六家上司，我們在金融危機投了分縱，現在退了3億，還有7億美金。到現在我們發現，如果說是我們把全球資源結合中國增長的投資模式，用全球眼光投資，現在中國的企業很少，所以我們現在的定位就是，我們跟國外的投資集團比，我們是中國專家，和中國的投資集團比，我們是有全球能力。所以主要是四各方面，有效肥，第二是創新制造，第三是金融服務，第四是資源能源。我們在全球戰略投資里面，我們和很多的不一樣，很多投資是控業的，我們在美國硅谷有兩個控股的，所以很多都是專利和國際接軌，要國際接軌只能趙王總，這個水很深，所以要保護還是要找專業性強的。

第二點，我們不一定控股，就是參股。去年我們投資了地中海控股，我們成為它的第一大股東，在中國開了第一家，因為中國休閑類的渡假村剛剛開始，比如說希臘金融危機，我們又投了奢侈品牌，也是百分之十左右，我們覺得可以投資一些國際的品牌，然后支持和幫助它在中國發展，讓它的品牌發展里面加入中國元素，滿足中國日益增長的內需需求，所以我們的全球化，一方面要支持我們所投的企業，比如說像醫藥等等，走向全球市場，但是另外一方面，我們也可以完全尋找一些國際品牌，讓他們到國內來發展，這是我們的一個重要的戰略定位。如果按照這個定位來講，這樣的品牌和多元的投資集團，覺得是獨特，至少在這個方面是獨特。

全球化第二點，說到這個定位，就是全球責任。我覺得除了企業來講，不僅有經濟責任，也要有環保責任。我想在這里分享復興的三點。除了自然生態和商業生態，這個是合規的，也是尊重知識產權的，就是商業生態，就是支持企業能夠可持續地發展，這個行業可以可持續發展。當然圍繞這方面，我們也在不斷參與，包括支持投資行業內的企業，讓他們更規范地發展。第二點我們要在工藝方面支持創意發展。雖然現在取得了很大的成績，當然跟國際跨國公司比還有差距，但是我們還是要支持更多的創意發展，所以我們工藝上面支持IBC，包括參加遠程基金會，是支持農民創意，都是支持創業者，為社會做更多貢獻，這是我們的工藝戰略。第三是在文化上，我們覺得企業的發展，包括中國經濟的崛起，我們應該承擔一種，怎么樣把中國經典的文化跟當代和時代和國際相結合，這是一個很大的推動。我們覺得用太極的文化和運動，可以讓太極，實際上這個是中國原生態的，這方面我們也專門投資了推廣太極的企業，包括去年參加的世博會，包括紐約和今年的巴黎，我們也做了一系列的文化活動。如果我們把太極的文化更好與國際接軌，更好地讓國外理解中國像太極的文化，也是更好的合作，更好的和國際上的企業生態發展。

主持人：王總對全球戰略和全球責任的理解有創新的一面，我們中國的全球戰略肯定是走出去，但是他們還有投資國際知名品牌，拉到中國來發展。因為責任呢，一般是企業我怎么做好，他們還有一個怎么創造好的商業生態，合規的生態。這方面我覺得確實很有創意，一會還可以再問問題。下面我們請問中國企業家雜志總編黃麗陸來說說他的看法。

黃麗陸：非常高興有機會能在這個論壇上和大家做交流，我們可以說是本土最悠久的企業商業周刊。我們是簽訂者也是股東者。我想關于全球戰略這個概念，主要還是結合中國企業來談一點我們的觀察。中國企業的國際化，實際上是從2001年中國加入WTO正式開始的，當然最開始做貿易，那是很長的，但是我們感覺是2001年開始的，但是04年是一個高峰。進入高峰之后有一個消化的過程，比如說TCL有一個很大的包袱，現在還在為國際化準備不足而有一個代價，聯想現在也是，現在覺得步伐走得更堅實。08年中國的國際化呈現了多元化的格局，從資源類的大公司到小公司，從歐美到相對不發達的市場是一個全方位的。但是我們的總體判斷，其實到今天，中國的國際化還是一個初級的階段，但是在接下來20年，在全球新的格局之下，金融危機改變了格局，中國企業有一個新的階段。所以跨國公司說到在全球戰略的公司，都是值得我們學習的。中國的500強，還是五百大，很難說五百強。中國全球戰略我個人理解，一個是創新戰略，傳統跨國公司有一百多年，他們形成了很多強勢的地位，中國企業要去撼動很難，但是可以學習和看齊，所以第一點還是創新戰略，像剛才汪總也說到，像他們服務類和金融業也是一個組合。然后研發上也是中國公司最薄弱的環節，今天看到，外國的研發的投入比和收入比，中國也在逐年增加，但是還是非常少。我們可以看到華為，它的投入比就很高，我想他如果作為一個通信的制造商，如果沒有這樣的做法，很難有一個預期的，我覺得它的戰略是非常清晰的，所以中國企業首先要在研發上面加大投入，給很多個人或者整體的公司利益的取舍的問題，就是你研發投入多了，你的利潤就少了，這是最直接的?；蛘吆芏嗥髽I還在生存的階段，它需要利潤，這是怎么平衡。當然研發方面，還有知識產權的保護，還有一個環境的保護，其實中國的生態很脆弱，怎么形成一個制度是很重要。

我覺得經過前一階段的經驗和教訓，還是一個人才和管理，我們管理的核心，人是第一位的，你的流程和價格的設立也是非常重要。TCL它的最大的教訓就是自身準備的管理上，包括跨國化的管理，包括它的團隊，它以前在偏僻的地方，貿然進入歐美市場，拿不出一個等國際化的東西，也是它失敗的原因。所以我想全球戰略，到中國企業家全新思考的這個點。其實今天也看到，主席臺上有很多大公司的領導人，他們的狀態是不一樣的，他們的視角也是不一樣的，有的覺得中國有這么大的市場，有的走了一部分，他們在尋找，也在行動。我個人還是傾向于后一種，他們才是代表中國國際化的這一伙人。

另外全球責任，中國剛剛走出去，他們面臨這個問題，但是這個還是要結合跨國公司在中國的發展，我有一點批評的，就是在中國有一個雙重標準，這個是比較現實的，我覺得跨國公司在中國不能有雙重標準，主要是中國政府的監管和預期不一樣。第二環境責任也特別重要，剛才看康菲的事件，它為了中國渤海的事件，中國也沒有很大的憤慨，包括中國政府。當然中國海洋局也要說一下，他居然不去監管。還有中國企業走出去業面臨這些文化，比如說在印度市場，在非洲市場，我中國人很勤快，非洲人又懶惰又不守時，管理又粗暴，這也是不好的。所以我希望中國企業走出去，不要像跨國公司在中國一樣搞雙重標準。

主持人：我還是同意剛才汪總說的，中國五百強叫五百大?，F在據我了解，做這個事的提倡大家做強，主觀上肯定是對的，但是大也是強的一個要素，強肯定要求更多，特別是久難度更大，所以大、強、久，這方面還是有不同的側重。下面我們請資本創業的老總劉總講他的想法。

劉斌：我是第八個發言，肯定很多人耐心都耗盡了。我們一直在做幫助中國企業做管理咨詢的活動，今年就中國五百強十年的成長做了一個研究，發現中國的大企業，過去十年是怎么做大做強做久，還有三個做，怎么做快、怎么做新、怎么做人，這個書已經放在各位代表的資料袋里，希望各位帶回去幫我們多多指正。

今天談到責任文化，很多都是中國的企業，我想通過這個論壇來看一看，自己的公司如何建立全球競爭力，我想結合我的觀點跟大家分享一下。我總結這么一點，美國企業成功靠科學化，德國企業成功靠工匠化，日本企業成功靠精益化，俄國企業成功靠軍工化，印度企業成功靠H外包化，中國企業成功靠什么化呢，大家都在探討答案，我現在給不出答案，但是就中國企業在全球認識來說，中國企業未來成果，第一努力很重要，但是沒有運氣不行。第二、出海很重要，但是沒有海圖不行，第三戰略很重要，但是沒有柔性不行，第四發展很重要，但是沒有結構不行。什么是努力很重要但是沒有運氣不行。就我們對全球五百強和世界五百強這十幾年的發展來看，在人為主觀因素之外，制約這個發展很重要的是在外在的不可控的。舉個例子，美國世界企業五百強，當時達到198件，當時發生了一個“911事件”，然后發現美國世界五百強的公司每年都下降，現在已經132家，減少了將近60家，但是有一個說不清的聯系。我再說日本，它最多的是1995年，當時有149家，那一年日本發生了阪神大地震，趕上日本的金融泡沫破裂，然后日本企業極具縮小，到02年只有88家，06年只有68家，然后看歐盟，它在做歐盟一體化，他們每一家在世界上沒有增長也沒有減少，都是在30多家徘徊。我們再說中國，中國01年加入WTO，當時只有11家，到2011年我們有58家。我想舉這幾個區域和國家的例子想說明什么，國運和企運是不可預知的。按照我們的預測，按照中國的經濟環境預測，今年是58家，中國企業的成長，在成長中期之后，很快能突破100家世界五百強企業，所以在座的企業都很有機會成為世界五百強。第二點出海很重要，但是沒有海圖不行。剛才汪總說的，我很認同。中國國際化的道路，如果我們復制美國、日本和歐美，我們必定得不到什么好的結果，為什么這么講，因為中國的國情和企情。我們研究了142個世界五百強，我們現在中國的五百強只占了23個，很多外國強大的都沒有中國的。那么怎么結合中國的自己的情況來走自己的道路，我們發現中國經濟發展的幾個階段，從改革開放第一個十幾年，這是勞動階段，所以中國制造，第二是資源發展階段，那么接下來是環境發現，再是服務發現階段，我們接下來是沿著這個路走。第三戰略很重要，柔性更重要的意思，中國企業不是沒有戰略，很多都在做戰略，但是戰略思維有問題，現在做戰略是線性思維，我們要做網絡思維。第四結構很重要，一個企業能不能做成全球持續增長的公司，我們有一個指標，你要有企業的結構競爭力，這個是怎么樣的，就是企業到底健不健康，第一是資本結構，第二是業務結構，第三是組織結構。這是我們對未來中國企業的國際化戰略的思路。

主持人：劉總根據他多年的經營歸納出這么四個。最后我們請吉利成都的張總來談他的看法。

張才林：非常感謝王教授給我這樣一個非正式的發言，沒有稿子就是非正式的。我是一個純種的中國企業，在向全球擴張，履行全球責任方面做很多實事。吉利汽車只有15年的歷史，吉利汽車發展很艱難，但是現在成為中國汽車行業唯一的一個跨國企業。所以今天這個題目，全球戰略是非常宏偉的一個目標，全球責任是一個非常責任的一個課題，聽起來都非常完美，做起來是很難的。我剛才為什么說，我的發言是非正式發言，因為我是一個資深的汽車經理人，我也是來自北京的成都人，所以經開區的幾位領導都聽我們討論全球戰略問題，我很開心，說明大家對這個很感興趣。我到現在服務了五個民營企業，所以探討全球戰略和全球責任有很多話要說，只是王教授給的五分鐘時間太少了。

全球戰略我講，吉利，我這里不為吉利做廣告，我用畢業的精力加盟吉利，就是支持吉利成為受全球尊重的企業，北京人很坦率。吉利的全球戰略是什么，現在對我們所有經理人講，吉利要做受全球尊重的企業，這是我們的一個目標，也是一個理想。這是第一。第二，吉利的全球戰略，2015年是銷售500萬臺，一半在國外，一半在國內，這個不算宏偉，但是對吉利是艱巨的任務，我們要中國生產一半的賣到中國以外的地方，這個是一個非常的魄力，我們所有的吉利都在為實現這樣一個近期的戰略目標而在努力地拼搏。第三個，我們吉利的全球戰略，李總作為一個單打獨斗出來的中國企業家，我們現在吉利的競爭目標已經不是國內的奇瑞、比亞迪、長城，我們現在是韓國現代，五年追上韓國現代，十年達到豐田。也許大家會笑，吉利是無知無畏，我們吉利實現我們的夢想是什么呢，就是讓中國汽車跑遍全世界，而不是讓全世界的汽車跑遍全中國，這就是我們的戰略目標。

為了實現這樣一個戰略，在三年前收購了DIS自動汽工廠，這個對中國汽車全球戰略有什么意義呢？澳大利亞DIS變速器廠，是世界上第二大的，我們中國要走向全球，不是一句口號就可能借以的，我們需要擁有核心技術，但是在汽車行業，對于李書福領導的，我們是沒有核心技術的，首先是自動器，自動變速箱和發動機?，F在世界第二大的變速器的工廠，包括它的所有知識產權歸我們中國汽車，我們將向所有沒有自動變速器的奇瑞、比亞迪、長城供應變速器。我在中外合資企業工作了二十年，韓國人、日本人，包括美國人確實對我們市場很感興趣，但是對我們的核心競爭力寸步不讓，我們沒有自己的變速器和發動機，僅僅在外形方面沾一些邊。我們很多時候會為一個螺絲釘打得黯然落淚。所以李書福讓我們中國有了自己的變速器，我們還要向世界出口的堅實地氣。還有我們收購了沃爾沃，聽著是一個傳奇的故事，是一個恥笑的故事，但是它的老板確實是中國人，它是中國的沃爾沃，沃爾沃在世界上最知名，不是它的產量，而是它的安全性是最出名的，很多安全方面的都是沃爾沃的專利，它有非常成熟的擁有不撞人的汽車，這個汽車不再撞人。那么我們在這樣一個走向全球戰略的這樣一個偉大的進程當中，我們吉利汽車千難萬險，收購了沃爾沃，為我們真正實現我們的全球化戰略邁出了堅實的一步，我們是有底氣的?，F在成都有十幾個專家在做中國的沃爾沃，所以吉利全球戰略有很多布局的。所以討論到這個題目，千萬不要把它當成一個口號，沒有核心技術和品質和法規，今天山寨，明天做不要臉的事情，這個不可以實現全球戰略。所以吉利汽車，今天在這里作為職業資深的經理人，吉利是事先打遍世界無敵手的中國汽車。

最后一句話，吉利是一個極有全球責任的公司，我們給員工的要求，第一步山寨，第二、我們一個電池和一滴油都不違反中國的排放標準。我們吉利汽車不欠職工一分錢的工資。

主持人：張總介紹吉利非常讓人受感動，我研究這么多年跨國公司，也在跟蹤咱們的跨國公司，吉利是01年就開始跟蹤，它真做成功了，有可能成為中國第一家全球公司，因為在我的概念里面，全球公司是海外包括50%的公司才是跨國公司，所以它很可能實現。它前期收購老爺車，到收購DIS，一步一步走上來，非常扎實。而且在這種全球概念和責任上，有這么一個高度的認識，確實有可能成功。

大家看有什么問題都可以談一談。誰愿意對臺上的講演者提問或者對他們講的發表評論。有嗎？

提問：我想問一個我們國內的企業的跨國公司，因為中國是厚積薄發的，很多是做中國本土化的，和國際化肯定路徑不一樣。國際化的方式有兩種，一種是漸進式的，一個是跨越式的，比如說聯想、吉利。我不知道大家有什么見解，對中國企業做國際化，哪一種方式更容易成功，或者更適合中國企業。我想先問一下，比如說西門子的趙總，給提提建議。

趙愛立：我不是一個企業家，可能不是有什么看法，我只是分享西門子的經驗。西門子絕對是一個漸進式的，之前有專家說過，德國公司是工匠化，因為它確實是很扎實的，它每個產品線都由發明創造來催發的，所以市場推廣不是強行，那么這個市場推廣靠什么，就是非常有創新，在這個領域我們就是領頭羊，這一百多年也是靠這方面，所以西門子是漸進式的，有很多的金融危機，包括前幾年的行賄的丑聞，沒有時間提，兩國政府的罰款都達到14億歐元，包括其他的十幾億歐元達成和解，為什么能存續，就是它技術很扎實，像什么手機等，很多都倒了。但是我們有自己的核心能力，這個不倒就不會倒。

提問：你是覺得取漸進還是跨越性？

趙愛立：這個不能一概而論，有的領域沒有規律可行，根據企業的特制，根據企業的規模和形態，看哪一種是最有利的，我沒有辦法給更多的意見。

關志華：中國企業肯定希望走得更快，但是我覺得無論是一步一步走，還是跨步，有兩個因素，你是否有自己公司的文化，如果你沒有自己公司的文化，很難是把兩種文化背景的人放在一起，因為全球化有個問題，就是文化差異化。因為我們文化不一樣，背景不一樣，你現在講跨國公司本土化，中國公司要國際化，但是什么樣的級別和經營很重要。第二個部分就是怎么樣去整合。如果現在中國公司跑到國外，國外只是提供某一方面支持你的發展，這只是剛開始，真正要整合自己的公司，怎么整合這個量，就是一加一大于三，就是怎么組織內部的架構，怎么去交流。我跟過兩個跨國公司，第一個是全球最大的能源公司，也是五百強前十的，我在跨國公司做了三四十年，我剛出來做事，我們看到中國人，可能頂多是中層的一個主管，過去的十年，不僅是中國，其他跨國公司也是站在管理層的位置。現在我們也可以看到，中國公司在外面買的并購的，也會使用國外的經理人，但是什么時候，這些中國公司也會給那些海外的經理人，有機會到中國的管理層。這是我們股東，是否接受他們，這是我們要探討的很有意思的話題。所以回到我剛才的，兩個都可以成功，兩個也可以失敗，所以一個是文化，一個是整合。

提問：想請汪總提一下。

汪群斌：漸進式也好，跨越式也好，主要是找到框架的價值點，而且這個價值點有足夠的空間，向下是非常安全，向上是有成長的比如說像我們投地中海俱樂部的時候，股市最低點投資他們，向下很安全，它又不只是在歐洲，是在全球。但是向上呢，有很大的成長，因為中國大量的，隨著發展以后要到全球去。第二中國本身沒有和全球結構的，我們看到中國奢侈品點可以有一千家為夠，所以這個點是可以創造的，這是判斷漸進也好，跨越也好，要做出判斷。

第二我們感覺，你任何一個，或者一個商業模式，還是要靠團隊，團隊的話呢我們覺得，你是要長期競爭力，還是本土化。我們本土的就跟本土的合作，原有的團隊加入也好，甚至再完善，海外的很多大公司啊，實際上也有一個激勵機制完善的問題，所以這個里面呢，也是可以和這個團隊合作，并且提供比較好的，給他們激勵、發展的機制。當然企業文化啊，也是很重要的。謝謝。

主持人：之前有一個跨國公司要收購長江邊的一個我國公司，但是擔心對母親河長江造成污染，那么你們怎么看，這些跨國公司是否可以承擔在中國的責任。

關志華：如果有興趣可以跟我們的微博。很多說跨國公司都是要出口污染，然后不安全的東西要放在別的國家，我們都可以理解，尤其是在所謂長江的上游，我們非常理解。同樣呢我們每一個項目和話題我們都會去回應，包括我們很有經驗，我們在德國的萊茵河旁邊，它也有自己發展的歷史，過去是污染，現在非常干凈，每一次看到很多人游泳，非常好。另外有一個共同的標準，第二我們這一套工廠，不但是在歐洲和亞洲，在中國也有同樣的工廠，不能因為我們要出口污染，也不是這樣子，一個全球的發展，那肯定是要看到各種各樣的優勢，包括市場的優勢，中國是一個發展中的，需要我們的工業，也需要我們化學的原材料推動，同時我們作為化工行業，也可以推動當地化工管理安全，盡我們一些小小的貢獻，所以這方面從我們來說，我們不覺得是個問題，但是我們理解很多人對這個問題有很多質疑。中央政府審批以后，今年四月份開始動工，我們馬上組織了一個當地社區的委員會，這個委員會是公開招募的，然后通過一個評審，然后我們面試，把他們加入進來，加入進來是定期溝通，有的是專業的，有的是農民，不同的年齡和背景，我們和他們溝通，下周有一部分也被邀去滿我們德國的工廠，通過一連串的活動，這只是一個案例，我們跟政府和當地有關當局和媒體也會溝通，但是一般過去做得不多的就是跟老百姓的溝通。現在聽到中國企業做得很好，我聽到中石化，他說他們在中國招募了三百多個監護人，招募之后有一些專業的培訓，定期開會和聽取意見，然后聽到不僅是加油站，發現他們的問題，所以我們需要和老百姓多溝通。

主持人：下面我想這樣，因為剛才討論的，圍繞全球戰略和全球責任。開始有幾家國際上著名的跨國公司來講他們的理解，后面是發源于我們中國的企業，他們怎么理解這種全球戰略和全球責任，還有兩位資深的咨詢師，還有兩位總編也談了看法，我覺得方面都很全的。

下面我想能不能這樣，我們在座八個人，你們能不能用一句兩句話概括一下，你覺得中國企業到現在有一個新的起點，接下來肯定要從中國走上世界，你們有什么祝福、祝愿或者建議，你覺得中國公司真要走向世界，變成有全球戰略和責任需要做什么。

關志華：非常歡迎中國公司走出去，這個是一個過程，全球化的一個過程，同樣外資公司也走進來中國，我更希望，這些企業他本身做好企業的事情，并不是說我是哪一個方面的，哪一個官方的，國營企業、民營企業，這是中國改革開放走道幾十年必然的過程，但是未來是更多的全球的公司，全球的責任。

?趙愛立：每個公司可能會有自己不同的產品和服務，不同的管理模式，不同的發展步驟、階段。但是對所有成功企業，都要做一個誠信的公司，負責任的公司，這是所有成功企業的關鍵所在，所以希望和所有公司共勉。

黃：全球化的時代，每個企業都要做對全球負責任的企業，同時也給中國企業提供了機遇，包括進行產業升級換代，還要走向國際，在這個中間，跨國公司也大有可謂，要把最高新的技術和中國分享。還有一點，中國企業走出去，有一個很好的途徑，就是借跨國公司的勢，和跨國公司一起聯手走到國際市場，因為很多跨國公司有多年的經驗，和他們一起合作，可以很快適應當地的文化，有很好的國際發展戰略。

王寧玲：我希望中國的國際公司，特別是準國際化公司，對您的品牌和創新和知識產權非常重視，這是您競爭的實力，同時我回過來，走中國特色的社會主義，我希望有中國像這樣的草根企業，也有很多像復興這樣有很多想法的這樣的企業，我也是非常希望，在您走國際化道路過程中，在知識產權方面、品牌方面、創新方面，走出一條有中國特色的道路來，同時呢，也期望看到中國企業成為像西門子這樣的公司的百年老店一樣，以后成為我們中國人的驕傲。謝謝。

汪群斌：我們復興的話有兩個夢想，第一個夢想呢，我們是希望在全球各地都有復興的投資，并且我們所投資的企業，不僅在當地，在全球都有競爭力的企業。第二個夢想，我們是希望世界各地，每天都有大量的人在打太極，通過打太極呢，享受太極文化，太極運動帶來生理和心理健康，為人類做出貢獻。

黃麗陸：中國公司的全球化未來的未來，我有四個詞，一個是放眼全球，第二是培養能力，第三是向跨國公司學習，第四是要有責任心。

劉斌：最后一句話，在跨國領域上，我們要“從成活走向成長，從成長走向成名，從成名走向成功”。

張才林：吉利的全球戰略和全球責任是造最節能、最安全的汽車，讓中國汽車走在世界的前面。

主持人：我覺得他們都提得非常好，而且把自己的體會講出來了，所以今天參加這個大會非常受鼓舞。咱們中國的企業，要說起來時間不長，1994年中國的第一部公司法才開始實施，在那個之前，談不上什么現代企業，當時的現代企業只有中國的外資企業是按照現代公司的法律建起來了。94年到現在才十幾年，我們已經出現了這么一大批，有的是國資，有的是民企，現在經過這些年的發展，有了一個新的高度，下面怎么推動中國企業往外走，特別是真正走向全球，但是這個不是征服全球，當地是一個和平發展的時代，要跟國際企業合作共贏，所以我覺得，如果能夠形成這樣一個局面，中國企業一定會在這個規矩里面，務實地發展。我們希望中國跨國公司未來越來越多，他們思路越來越清晰，我想他們將來一定會跟跨國公司共同來發展。

我們這一場就到這了，謝謝。（文稿來自速錄，未經審校）? ??