旗下多家上市公司三季報“亮劍”，窺見中國產業變革的長虹力量

　　時代的一?；?#xff0c;落在每個人身上就是一座山；落在企業身上，同樣意味著巨大的挑戰。當前，國際國內大變局疊加疫情影響，消費需求放緩、原材料和海運成本高位震蕩，讓步入轉型升級深水區的中國企業步履維艱。在企業思危、思變，于新形勢下尋找增長答案時，長虹控股集團旗下多家上市公司三季報發布，無不以逆勢大增的勢頭，彰顯出應對不確定性時代的發展韌性和活力。

　　三季報顯示，四川長虹前三季度歸母凈利潤2.26億元，同比增長33.5%；長虹華意前三季度歸母凈利潤1.45億元，同比增長49.83%；長虹美菱前三季度營收153.75億元，同比增長10.49%；歸母凈利潤1.62億元，同比增長160.52%。中科美菱、長虹佳華三季度數據雖還未出爐，但從此前發布的半年報經營數據看，其三季度成績單亦值得期待。

　　單從長虹控股集團旗下上市公司“六劍客”身上，外界就能看到一個面向新時代、加速轉型步伐的多面長虹：是集消費電子、核心部件等研發與制造為一體的跨國集團；是圍繞家電主業延伸上下游價值鏈，打造出多個“隱形冠軍”的引領者；是強化傳統優勢并積極培育新增長極的物聯網科技創新者……而這一現象背后，多產業布局、科技創新和管理機制的深化改革，更值得被更多轉型通道下的中國企業看到并領悟。因為這種獨特的長虹發展模式，才構成其引領中國企業穿越產業低谷，步入高質量、可持續發展的底層邏輯。

　　做時代的企業，產業布局有“先手”

　　彼得·德魯克有句話，“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然沿用過去的思維邏輯做事?！边@句話之所以一直被企業奉為圭臬，是因為道出了企業持續發展的根本動力，就是伴隨時代浪潮進行主動變革。始創于1958年的長虹，曾數次站在歷史轉型的節點上，但每次都完成完美的轉身，歷經保軍轉民、相關多元化、國際化等多次時代大潮沖擊仍能弄潮時代，彰顯出強大的發展張力。

　　尤其是近年來，通過內部孵化、外部收購以及聯合外部企業戰略合作，長虹控股集團通過控股或者參股的方式進行多元化、多業務布局，已擁有四川長虹、長虹美菱、長虹華意、長虹佳華、長虹能源、中科美菱等6家上市公司，以及長虹民生1家新三板公眾公司。隨著覆蓋智能家電業務、核心部件、IT服務等成熟產業，以及新能源、智能制造、生物醫療等新興產業的新版圖徐徐鋪開，長虹控股集團也開始在時代競爭中釋放多元化協同發展的能量。

　　被業內評為“IT存儲產品分銷卓越企業”的長虹佳華，是中國領先的數據存儲方案提供商；中科美菱登陸北交所后，長虹在生物醫療領域也有了自己的“王牌軍”；長虹已構建起“堿電+鋰電”雙核心主業格局，并完善了集電源系統、儲能、綠色回收為一體的產業鏈格局；在包括物聯網模塊、5G連接器、航空電源等在內的多個關鍵技術領域，長虹已經成為中國甚至全球的“隱形冠軍”……

　　新興產業蓬勃發展的同時，長虹原有的家電領域也在推動智能制造升級和產業深耕。作為中國家電業代表，四川長虹家電業務規模占比進一步擴大；長虹美菱作為新白電航母，正搶占更大的市場份額；被譽為“世界冰箱的心臟”的長虹華意連續九年產銷位居全球行業第一，更是連續十三年保持著國內冰箱壓縮機行業市場份額第一……長虹控股集團多元化的產業布局，正驅動更大的可能，成為企業打開新局面的“壓艙石”。

　　觸發一場蝶變，機制改革做“支撐”

　　“一些傳統的管理模式已經不再適用如今的企業管理”、“企業必須打破舊有的思想框架，以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經營架構”，對于當前和未來的企業組織管理趨勢，管理學大師加里·哈默一再強調，掌握競爭優勢的前提一定是組織的機制和體制等創新。

　　長虹控股集團的前身，是生產國內機載火控雷達的國營長虹機器廠。在多元化產業布局推進轉型的過程中，長虹也在持續推動深化國企改革。以“混”為手段，達到“改”的目標，為集團多產業、多業態提供支撐。2021年，長虹控股集團明確發布實施《長虹控股集團公司變革方案》堅定了集團機制改革的方向和道路。

　　戰略層面上，長虹進一步明確“國有資本投資控股”定位，推動公司由管資產向管資本轉型、由經營管理向投資控股轉變。由此，集團搭建起“若干上市公司和新興產業”為主的扁平化資本和管理架構。同時，進一步厘清管理力度和方式：既有控股公司權力清單的“充分授權”，也有人才培養、戰略牽引、監督協同等核心功能支持，而針對有交叉競爭的子公司，則實行差異化管理。

　　由此，長虹旗下各業務平臺和子公司能夠借集團平臺達成全方位、深層次的戰略協同，打造“2的N次方”優勢融合。即便是處于競爭關系的公司，因為公司經營的自主性，也能第一時間應對變化，激發內部協同創新的活力。加上“風險共擔、利潤共享”的長效激勵機制，從而帶動了長虹控股集團旗下新能源、愛聯、格潤、華豐等十余家子公司實現內部的再創業，激發各產業公司發展的活力和斗志。

　　在外界看來，近年來在地方國企改革中，長虹控股集團對改革探索走的不算快，但思路很明晰、動作很堅定、步履很穩定。以改革突出主業激活和新興產業再生，以完善管理觸及社會資源和市場元素的重新配置，長虹不只是走出了自己的轉型節奏，更讓企業在不確定性的時代大潮中實現了確定性的跨越式發展。

　　打開高質量向上路，科技引擎釋放新“動能”

　　如果將多元化產業布局視為長虹控股集團轉型的抓手，體制和機制的改革視為轉型支撐點，那么科技創新體系則是其持續發展的“發動機”。1972年長虹首臺黑白電視橫空出世，正式進入電視行業；最輝煌的90年代，長虹彩電的市場占有率曾達到了驚人的35%。到了物聯網時代，從國家登山隊攀登珠峰到北京冬奧會再到神舟十三號返航，長虹率先搶占5G+8K賽道，引領高清電視新時代。

　　長虹彩電的發展歷程，可以說是長虹控股集團科技創新實力的一個縮影。如何讓科技創新持續為產業高質量發展賦能，長虹有自己的一套經營模式和創新邏輯。近年來，覆蓋“先進性技術、競爭性技術、技術生態圈”三層技術體系在集團建立起來，中央研究院被打造為集“三個燈塔實驗室+四個創新研發中心+多個外部聯合實驗室”的科技資源整合平臺，還牽手清華大學、電子科技大學、上海交大等高校，完善“產學研用”一體化創新生態鏈。

　　伴隨科技創新體系不斷健全的，還有長虹控股集團大手筆的科研資金投入。以長虹華意為例，每年研發經費都占營收的3%以上，擁有國家專利技術533項，包括49項發明專利。長虹公司內部，很多研發部門都“不設預算、沒有編制限制”。在冰箱壓縮機、大數據存儲、軌道交通電源、物聯網模塊等產業領域，長虹控股集團已經誕生近十項中國冠軍甚至世界冠軍，演繹著“中國創造”的鮮活樣本。

　　明者遠見于未萌。在全球進入新一輪變革期的當下，立志成為“全球領先的物聯網科技企業集團”的長虹控股集團，依托品牌產業鏈優勢布局多元化，并通過機制改革和科技創新賦能，正釋放全新的價值空間。當然，轉型路上不可避免的會有“陣痛期”，但長虹控股集團今年各個業務公司的三季報，足以給出“長期主義者”的無盡想象，也寫下產業持續“長虹”、引領未來高質量發展的長虹答案。