在公司成立六周年時(shí)，我對(duì)全員說(shuō)，我們從戰(zhàn)略焦慮期，到了堅(jiān)定清晰期。但沒(méi)過(guò)兩個(gè)月就發(fā)現(xiàn)堅(jiān)定是堅(jiān)定的，但清晰度是不夠的。直到今天，才能談得上是堅(jiān)定清晰的。如果說(shuō)現(xiàn)在是千萬(wàn)級(jí)像素，去年這個(gè)時(shí)候只能算200萬(wàn)像素。
2020年可以說(shuō)是神策這七年來(lái)最為焦慮的一年。公司成立的前三年，我們追求單品極致，“神策分析”順利經(jīng)過(guò)了可用、可賣、規(guī)模化售賣和交付三個(gè)階段，打得可謂順風(fēng)順?biāo)??？傻搅?020年，我們發(fā)現(xiàn)之前產(chǎn)品化的打法不靈了，其中很重要的一個(gè)原因是服務(wù)的客戶群體發(fā)生了很大的變化，神策開(kāi)始服務(wù)一些數(shù)字化轉(zhuǎn)型的金融、零售等企業(yè)?？蛻粜枰牟恢皇钱a(chǎn)品，還有解決方案和實(shí)施服務(wù)。對(duì)此，整個(gè)團(tuán)隊(duì)是充滿猶豫的，我們難道要成為一家自己不太喜歡的項(xiàng)目制公司了嗎？項(xiàng)目制公司有機(jī)會(huì)做到卓越嗎？焦慮，源于對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略的不確定性。如果你的自行車壞了，但你有了一輛新寶馬，你是不會(huì)焦慮的；但如果你的自行車壞了，接下來(lái)每天要徒步走20公里去上班，那你就會(huì)開(kāi)始焦慮了。
在接下來(lái)的兩年里，我們進(jìn)行了大量的認(rèn)知迭代，圍繞數(shù)據(jù)理念、組織、產(chǎn)品、服務(wù)等，這讓我們的戰(zhàn)略變得清晰和堅(jiān)定。在這一過(guò)程中，也逐步清晰了我們神策的“不變”與“變”。
不變：所堅(jiān)持的信念 不變的是什么？不變的是我們的信念。追求卓越、用科學(xué)的方法提升效率、給客戶帶來(lái)價(jià)值，這是神策所堅(jiān)持的三大信念，是神策這個(gè)組織根深蒂固的理念。
1、追求卓越 在外界看來(lái)，過(guò)去幾年，神策在中國(guó)的SaaS圈做得可圈可點(diǎn)，但我們又是不滿意和不滿足的。
“卓越”就像套在神策腦袋上的緊箍咒一樣，我們不想用平凡的方式做著平凡的事情，而是想用卓越的方式做著卓越的事情，這也是我們的痛苦之源。
《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》講到范式的概念，每次的范式切換，就像一次世界觀的改變，這個(gè)過(guò)程是痛苦的。而神策過(guò)去三年所經(jīng)歷的痛苦，正是來(lái)源于ToB企業(yè)的范式切換。創(chuàng)業(yè)之初，公司在產(chǎn)品打造上追求“單品極致”，追求打造90分而非60分的產(chǎn)品。今天，我們正在從一家“產(chǎn)品型”的公司，切換為“既要有卓越的產(chǎn)品，又要有卓越的大客戶經(jīng)營(yíng)能力”的一家公司。如果說(shuō)公司從0到1走的道路是Salesforce的話，那么，從1到10的道路更像SAP。
去年底，神策的文化建設(shè)委員會(huì)做了一次文化建設(shè)復(fù)盤(pán)。我們問(wèn)了自己一個(gè)問(wèn)題：哪些實(shí)際是和我們的文化價(jià)值觀不一致的？有不少同學(xué)提到，我們的產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)達(dá)不到我們“把事情做到極致”的標(biāo)準(zhǔn)，過(guò)去幾年不斷地追求添加新的功能，但舊的功能體驗(yàn)卻沒(méi)有得到保證。于是今年我們啟動(dòng)了“卓越產(chǎn)品計(jì)劃”。除了將產(chǎn)品打磨好之外，要在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)極致文化與產(chǎn)品研發(fā)結(jié)合的最佳實(shí)踐，即把功能做到極致，把性能做到極致，把穩(wěn)定性做到極致。
在客戶經(jīng)營(yíng)上也是如此，如果找不到卓越的方式，我們就會(huì)很痛苦。過(guò)去三年，我們不斷地加大對(duì)客戶服務(wù)的投入，但效果卻沒(méi)有預(yù)期的理想，顯然做的還是不夠卓越的。曾經(jīng)我們擔(dān)心這里是不是就沒(méi)有卓越的方式，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)也不是，這在后面我會(huì)講到。卓越，是刻在神策軍骨子里的，是永遠(yuǎn)無(wú)法放棄的東西。
2、用科學(xué)的方法提升效率 在去年的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)大會(huì)上，我分享了神策的兩大經(jīng)營(yíng)理念：用先進(jìn)的認(rèn)知統(tǒng)一思想，用科學(xué)的方法提升效率。
科學(xué)方法的核心在于收集事實(shí)、總結(jié)規(guī)律、指導(dǎo)實(shí)踐。神策是一家將組織建設(shè)與科學(xué)方法有機(jī)結(jié)合的公司，效率是神策最為推崇的文化。正如蘋(píng)果贊美創(chuàng)新者、耐克贊美頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員，而我們贊美那些用科學(xué)方法提升效率的人和組織。
神策與科學(xué)方法具有天然的適配性，科學(xué)方法很容易在神策落地生根。我們倡導(dǎo)有效工作方法的運(yùn)用，公司陸續(xù)引入IBM的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）管理方式，以及關(guān)鍵問(wèn)題驅(qū)動(dòng)、復(fù)盤(pán)、OKR、共創(chuàng)等有效工作方法。
我們強(qiáng)調(diào)堅(jiān)持產(chǎn)品化，這背后我們到底在堅(jiān)持什么？我們堅(jiān)持做高杠桿的事情，希望用更高效和更科學(xué)的方式來(lái)“做好服務(wù)”。如果有更高效、更科學(xué)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)更好的服務(wù)，我們都愿意采用和選擇。
數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)是新時(shí)代的科學(xué)方法。神策致力幫助客戶實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，我們所倡導(dǎo)的數(shù)據(jù)理念：數(shù)據(jù)源很重要，打造數(shù)據(jù)閉環(huán)等，都很好地映射到科學(xué)方法中，我們希望在中國(guó)推廣這種更科學(xué)的做事方法。
用科學(xué)的方法提升效率，這是我們不變的信念之一。
3、給客戶帶來(lái)價(jià)值 給客戶帶來(lái)價(jià)值是我們思考任何問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)，神策以“幫助中國(guó)三千萬(wàn)企業(yè)重構(gòu)數(shù)據(jù)根基，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營(yíng)”為愿景，在過(guò)去的幾年里都是在拿價(jià)值觀做事。
我們采用訂閱制收費(fèi)方式，把“刀”架在自己的脖子上，將主動(dòng)權(quán)交到客戶手里，倒逼我們將服務(wù)做好，截止目前，神策數(shù)據(jù)續(xù)費(fèi)率已超過(guò)100%。
我們堅(jiān)持用價(jià)值觀做交付。神策將產(chǎn)品打造和迭代定義為三個(gè)環(huán)節(jié)：需求感知、產(chǎn)品迭代和價(jià)值交付。從客戶購(gòu)買產(chǎn)品到真正釋放價(jià)值的跨越是價(jià)值交付。
產(chǎn)品化是高杠桿地提供價(jià)值的方法，神策打造的“兩云一平臺(tái)”產(chǎn)品矩陣正在為超過(guò)2000家企業(yè)提供價(jià)值。神策數(shù)據(jù)根基平臺(tái)幫助企業(yè)采集、打通全域數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)全域用戶關(guān)聯(lián)（ID-Mapping）；神策分析云提供靈活、強(qiáng)大的用戶行為和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的數(shù)據(jù)分析和畫(huà)像洞察；神策營(yíng)銷云基于精準(zhǔn)的人群圈定驅(qū)動(dòng)全場(chǎng)景的自動(dòng)化營(yíng)銷；還有廣告投放分析和代運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)正在擴(kuò)展神策產(chǎn)品服務(wù)的邊界，滿足了越來(lái)越多企業(yè)的數(shù)字化剛需。
當(dāng)然，還有許多價(jià)值是通過(guò)產(chǎn)品化解決不了的。過(guò)去一年多圍繞“哪些需求用產(chǎn)品去解決、哪些需求用服務(wù)去解決”這一問(wèn)題，我們的認(rèn)知發(fā)生了很大變化。以前我們理解服務(wù)只是產(chǎn)品的有益補(bǔ)充，后來(lái)認(rèn)知到服務(wù)也是價(jià)值的重要構(gòu)成部分。神策目前為企業(yè)提供的是產(chǎn)品、解決方案、實(shí)施服務(wù)一體化的完整體系。圍繞不同行業(yè)的客戶需求差異，我們建立了不同的行業(yè)化團(tuán)隊(duì)，今年又將其升級(jí)為各個(gè)經(jīng)營(yíng)單元，更好地給客戶帶來(lái)價(jià)值。行業(yè)的數(shù)字化需求千差萬(wàn)別，神策即將推出的汽車行業(yè)版又將是一個(gè)新的里程碑。
最后，數(shù)據(jù)安全是神策數(shù)據(jù)的生命線。神策數(shù)據(jù)積極踐行數(shù)據(jù)安全合規(guī)的理念，成立了數(shù)據(jù)安全與隱私保護(hù)委員會(huì)，加強(qiáng)數(shù)據(jù)全生命周期的安全合規(guī)能力建設(shè)，有志于做好踐行國(guó)家和行業(yè)政策的第一梯隊(duì)，致力于成為數(shù)據(jù)安全合規(guī)實(shí)踐上的標(biāo)桿企業(yè)。
變：認(rèn)知和做事方法 1、數(shù)據(jù)認(rèn)知 “重構(gòu)數(shù)據(jù)根基，打造數(shù)據(jù)閉環(huán)”是我們圍繞數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的核心理念。
神策在2015年成立時(shí)，對(duì)數(shù)據(jù)最重要的一條認(rèn)知就是：數(shù)據(jù)源很重要。為此，我們當(dāng)時(shí)的愿景是“花十年時(shí)間，重構(gòu)中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)根基”。截止目前，神策每天幫助客戶新結(jié)構(gòu)化的行為數(shù)據(jù)超過(guò)2500億條。過(guò)去七年的成績(jī)，證明我們是正確的，未來(lái)我們依然會(huì)堅(jiān)守。
2020年，我們提出數(shù)據(jù)閉環(huán)方法論SDAF（即Sense→Decision→Action→Feedback）。當(dāng)時(shí)我們發(fā)現(xiàn)只是幫客戶建設(shè)好數(shù)據(jù)根基和提供更好的數(shù)據(jù)分析工具還不夠，一些數(shù)字化轉(zhuǎn)型的客戶并不熟悉如何通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)實(shí)際業(yè)務(wù)。我們只是幫客戶實(shí)現(xiàn)了Sense、Decision和Feedback，但并沒(méi)有幫助客戶實(shí)現(xiàn)Action，也就是沒(méi)有實(shí)現(xiàn)閉環(huán)。當(dāng)我們想清楚了這一點(diǎn)，就決定往前走一步，要幫客戶實(shí)現(xiàn)Action，尤其是私域營(yíng)銷場(chǎng)景的Action。
過(guò)去這一年我對(duì)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的認(rèn)知是，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)是新時(shí)代的科學(xué)方法?？茖W(xué)方法過(guò)去主要是指歸納、演繹、實(shí)驗(yàn)等這些方法，而數(shù)據(jù)只是作為量化的體現(xiàn)。但到今天來(lái)看，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)就是一個(gè)需要人人都掌握的方法，從數(shù)據(jù)中要價(jià)值。
2、迭代思維 神策的做事方法一直在改變?；跇I(yè)務(wù)的發(fā)展，我們對(duì)迭代思維的執(zhí)念發(fā)生了變化。
神策最初靠的是單品極致的打法，通過(guò)單點(diǎn)突破，快速迭代。有一次我們開(kāi)討論會(huì)，耀洲提出“我們對(duì)這件事思考得不太清楚”，我覺(jué)得沒(méi)關(guān)系，因?yàn)榭梢缘?。只要迭代得夠?#xff0c;哪怕做得南轅北轍都可以扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)。以我們的學(xué)習(xí)和迭代能力，事情都是可以改變的。
我們相信迭代能夠產(chǎn)生很大的威力，但是過(guò)度地“相信”迭代就會(huì)成為問(wèn)題。
前不久，我在朋友圈問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：互聯(lián)網(wǎng)中的迅速迭代思維，優(yōu)勢(shì)非常明顯，就是大事化小不斷基于反饋矯正前進(jìn)，那會(huì)有什么樣的局限性？
其中一個(gè)答案很好：當(dāng)你不知道正確答案的時(shí)候，迭代方法是好的。當(dāng)你知道正確答案的時(shí)候，沒(méi)必要迭代，迭代是自創(chuàng)失敗。
比如，在大客戶經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，這對(duì)我們來(lái)說(shuō)是全新的，但像SAP、華為等公司都經(jīng)歷過(guò)，我們自以為了解這些公司的運(yùn)作，也認(rèn)為能夠通過(guò)自己的突破和創(chuàng)新來(lái)解決問(wèn)題，我們靠自己迭代卻陷入到了困局。我們既然尊重科學(xué)方法，就要用科學(xué)的方法去做事，那當(dāng)然要學(xué)習(xí)榜樣。
3、學(xué)習(xí)榜樣 回顧過(guò)去，我們更傾向于用自己的方式解決問(wèn)題。在過(guò)去的兩三年，從互聯(lián)網(wǎng)客戶到偏中大型客戶，這對(duì)神策來(lái)說(shuō)是一次轉(zhuǎn)型，這大概是中國(guó)多數(shù)企業(yè)都會(huì)經(jīng)歷的階段——我們感覺(jué)進(jìn)入了“無(wú)人區(qū)”，走進(jìn)了之前聽(tīng)過(guò)、見(jiàn)過(guò)，但卻沒(méi)有感受過(guò)的地界。
我們講改變，但改變不意味著完全否定。一方面要保持迭代思維的優(yōu)勢(shì)，另一方面要學(xué)習(xí)榜樣和標(biāo)桿，看看這些優(yōu)秀企業(yè)到底如何做的？比如華為當(dāng)時(shí)遇到了經(jīng)營(yíng)上的挑戰(zhàn)，就花重金學(xué)習(xí)并引入IBM的BLM的管理方式，甚至極端地先“僵化”再“改變”。任正非曾經(jīng)大致說(shuō)過(guò)：不要跟他提創(chuàng)新這兩個(gè)字，先老老實(shí)實(shí)把不創(chuàng)新的東西弄好，再去做創(chuàng)新的東西。
雖然相信科學(xué)方法，但在具體落實(shí)上我們也存在不夠科學(xué)的地方。就像做學(xué)術(shù)研究一樣，需要先看看過(guò)往的論文和行業(yè)現(xiàn)狀，研究清楚后再看下一步要怎么做，有哪些關(guān)鍵點(diǎn)需要突破。
在以大客戶經(jīng)營(yíng)為核心的業(yè)務(wù)階段來(lái)說(shuō)，我們?cè)谔剿魅绾螛?gòu)建與SAP、Adobe等世界級(jí)軟件企業(yè)對(duì)標(biāo)的體系，學(xué)習(xí)榜樣要成為神策文化的一部分。我們要保持空杯心態(tài)，謙遜學(xué)習(xí)，且不能淺嘗輒止。
為此，今年神策引入了一大批優(yōu)秀的人才，比如，技術(shù)交付部負(fù)責(zé)人毛廣豐，曾在德國(guó)SAP工作十余年，之前擔(dān)任SAP技術(shù)專家中心分析部門(mén)EMEA區(qū)總監(jiān)，她的加入給予了我們大客戶技術(shù)交付新視角；副總裁廖強(qiáng)是前Adobe大中華區(qū)數(shù)字體驗(yàn)總經(jīng)理，他的加入也為我們的行業(yè)開(kāi)拓帶來(lái)新的力量，更為我們理解營(yíng)銷云市場(chǎng)帶來(lái)寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
4、聚焦客戶價(jià)值的組織架構(gòu) 神策有一條文化是“流程和組織架構(gòu)都是為了提升效率，而不是相反”。自成立以來(lái)，公司每次組織架構(gòu)的調(diào)整，無(wú)一不是為了聚焦效率、聚焦客戶價(jià)值。
2015年至2016年，公司以“雜牌軍”組成互聯(lián)網(wǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，并制定標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品交付流程；2017年，客戶群體切入互聯(lián)網(wǎng)+，KA的加入讓銷售團(tuán)隊(duì)逐漸“正規(guī)軍”化，同時(shí)建立大客戶交付流程。
2019年10月后，我們開(kāi)始嘗試行業(yè)化運(yùn)作。在摸索的過(guò)程中，我們驗(yàn)證了各種經(jīng)營(yíng)方法論的可行性，于是，2022年正式升級(jí)為經(jīng)營(yíng)單元運(yùn)作模式，公司形成了以經(jīng)營(yíng)單元和產(chǎn)研團(tuán)隊(duì)為中心的新組織架構(gòu)。
聚焦客戶價(jià)值的經(jīng)營(yíng)單元模式及組織架構(gòu)的調(diào)整，對(duì)公司、對(duì)客戶都是具備長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的事情。
一是能夠更深入、更準(zhǔn)確全面理解客戶需求，為客戶提供更高效、更具價(jià)值的產(chǎn)品與服務(wù)；二是可以保證公司的管理、運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷模式的精細(xì)化運(yùn)作，能夠讓組織更加敏捷，決策和行動(dòng)更加靈活，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的高效運(yùn)營(yíng)。
跟其他公司相比，神策厲害的一點(diǎn)是當(dāng)我們意識(shí)到問(wèn)題時(shí)，行動(dòng)力會(huì)非常快，當(dāng)認(rèn)知改變時(shí)，我們的行動(dòng)改變也非?？?#xff0c;這是神策的文化和做事方式。
我們正處于快速拓展市場(chǎng)和行業(yè)戰(zhàn)略深化階段，近期完成的D輪融資也將用于公司戰(zhàn)略的持續(xù)落地，并將著力引入更多產(chǎn)品研發(fā)、客戶經(jīng)營(yíng)等方面的專業(yè)人才。本輪融資2億美元，由TigerGlobal、凱雷投資集團(tuán)領(lǐng)投，明勢(shì)資本、DCM、線性資本、紅杉中國(guó)、華平投資、BessemerVentures、M31資本、襄禾資本、五源資本、GGV紀(jì)源資本跟投，凡卓資本擔(dān)任本輪融資獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問(wèn)。（神策數(shù)據(jù)創(chuàng)始人&CEO 桑文鋒）
中企網(wǎng)微博
中企網(wǎng)微信