總裁讀書會∣單丹丹：打破“矩陣的詛咒”，重新回到業務一線

　　2022年12月31日，福佑卡車創始人兼CEO單丹丹作為特邀嘉賓出席了總裁讀書會舉辦的“刷新·重啟·再出發——總裁讀書會迎新年跨年演講直播秀”首秀。單丹丹在演講中回顧了過去三年來讀過的書，重點介紹了《創始人精神》一書，并結合自己的工作和思考，做了非常深刻、坦誠的精彩分享。

　　以下是演講全文：

　　以讀書迎新年，我覺得是蠻有意思的一件事。我是一名互聯網平臺的創業者，從事公路運輸的數字化平臺。我們是典型的創業企業，所以我今天分享這本書也跟創業有關，它的名字叫《創始人精神》。

　　這本書是貝恩公司的兩位合伙人，克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫攜手創作，是基于兩位作者長達10年涵蓋40多個國家的深度調查，通過深刻的企業分析和豐富的案例，揭示了如何將創始人精神融入到我們的組織體系中，并且利用創始人精神來實現規?；挠鲩L。

　　01、推薦這本書的三個理由

　　為什么要推薦這本書，我基于以下三個理由：

　　第一個，基于我們中國最大的一個市場和最龐大的一個創始人群體，這本書是最貼近這個群體的書。

　　我們可以看一組數據，2011年到2020年的10年間，中國新增超過了4，400萬家的創業公司，平均每7秒就有一家創業公司成立，而這些創業公司構成了我們今天市場的主體力量。

　　我們再看目前中國百強企業中有85%的企業還不滿10歲，而且最年輕的15%的企業創造了45%的就業崗位。這些年輕的創始人領導的創業企業是中國當前所取得的成功背后的重要推動力之一。所以這本書，不管你的企業規?；騽撌既四挲g的大小，也不管企業發展處于什么樣的階段，都是適用的。

　　作者從企業內部深層次剖析了一系列的行為，解釋了不同階段企業遭受的狀況和問題的根源，這對于創始人朋友來說，都有非常大的參考價值。

　　第二個理由，相比較我們一直提的企業家精神，創始人精神更多地是從創始人的角度幫你回到初心，重新找到使命，更是要在一線的管理中尋找我們需要的答案。

　　我是一名企業的創始人，福佑卡車創業八年，我深知創業沒坦途。在這八年的過程中，我們從一個五個人的小公司，依靠創始人精神突破重圍，慢慢發展到今天一個超過千人的獨角獸公司。

　　在這個過程中我們也犯了一些書里的錯誤，就像很多企業發展到一定的階段，經常會開始舶來一些企業文化，甚至舶來價值觀，與自己企業的基因沒有形成良性的融合，也沒有落到一線的經營活動中去，由此導致企業管理的惡性衰退。

　　這本書有從組織管理中的案例剖析，也有很多具體失敗的教訓。對創始人來說，比較珍貴的更多是評估失敗的案例，評估我們管理中的劣根問題。無法評估就無法管理，從這個角度上來說，我們創業者可以從這本書中找到答案。

　　第三個理由，創始人精神其實對所有的職場人都是有幫助的。

　　大家可以通過這本書了解什么是創始人精神，來看看你公司的CEO、你的領導有沒有把創始人精神融入到你的組織里面，并由此判斷你的職業生涯值不值得和這些人一起奮斗。

　　另外我們每一個職場的人，也都可以把創始人精神拿來對照自己的工作言行，你自己有沒有創始人精神，你在工作中有沒有主人翁意識。如果我們每個人都有創始人精神，都有主人翁意識，我可以斷定你的職業生涯將會變得更加有意義，你的職業道路也會是一路坦途。

　　02、本書的結構和主要內容

　　這本書的結構非常清晰：

　　第一章闡述了創始人的精神，也展示了創始人的精神如何與規模化進程相互作用。

　　第二章探討了觸發可預測的三大危機的力量是什么，在創造或摧毀價值的過程中分別扮演什么樣的角色。

　　第三、第四、第五章則具體闡述了如何克服三大危機：克服超負荷增長、扭轉失速和停止自由下落。

　　第六章是領導者的行動計劃，規模化新生的力量這個模型怎么幫助組織實現可持續增長，并如何將創始人精神注入你組織的所有層級之中。

　　這本書通過大量詳細的調查研究作為堅實的基礎，但是它又不枯燥，它是以故事的方式把這些調查研究的結果和想法教訓展示出來，特別是領導者如何克服增長危機的故事，非常生動和詳實，給我們非常深刻的印象和一些獨到的領悟。

　　03、創始人精神

　　什么是創始人精神，作者認為創始人精神最重要的三個點：第一個是使命感。要有遠大的使命，要有追求卓越的精神，要有不受限的事業。第二個是主人翁精神。具體表現在：在成本管控上，對待公司的錢像對待自己的錢一樣，來管理費用，管理投資；行勝于言；厭惡官僚主義，主人翁精神和官僚主義是相悖的。第三個是重視一線的業務。孜孜不倦的嘗試，一線充分的授權，還有顧客的擁護度。

　　創始人的使命感

　　作者通過非常著名的“維多利亞的秘密”創始人維克斯勒創業的經歷，引出了創始人的精神。

　　維克斯勒早年建立了一家女性服務的服裝店，一開始他就不光是想著怎么賺錢，而是怎樣贏得客戶的喜愛和信任。他把每個客戶當成朋友，通過發展對一線的專注力贏得了最后的成功。但是成功之后，他沒有止步于此，而是始終在琢磨公司的使命是什么，價值是什么，并始終專注于自己的核心使命和理想。

　　他與其他公司不同的是，他要求自己要求員工始終去做客戶的朋友，這就是一種主人翁的精神，對員工、對客戶和對產品有一種強烈的責任感。

　　我一直認為一家沒有使命感的企業，就像是游走在商業世界里的行尸走肉，不知道自己從哪里來，也不知道要到哪里去。我們可以看到偉大的公司都是擁有極強使命感的公司，而使命感也是創始人精神的精髓。

　　關于使命感的章節里，還有一個關于宜家公司的故事，讓我印象特別深刻。我們知道宜家至今仍是一個家族企業，這個公司已經傳到了家族第三代人的手中，但是作者通過他的研究，宜家從未偏離自己的初心和使命。

　　這個公司最初有一份名為《一位家具商的遺囑》，讓我深感觸動。書里有明確的表述：低價供應，使盡可能多的人能夠買得起精心設計、功能良好的家具產品，這一使命是公司的靈魂，就像每一個偉大的使命應該有的樣子一樣，不管規模有多大，在你做的所有的事情中堅持你的使命，你就更接近成功，失去了它你就可能走向失敗。

　　正是這種創始人精神的延續，我們看到宜家商業上的成功，其實是底層的使命和價值觀，這臺永動機不斷地驅使這個公司往前走。這份遺囑也讓每個宜家人覺得，他們的工作是充滿意義的。

　　這是創始人精神的一個偉大的延續，也是創始人精神讓不斷復雜壯大的企業在發展過程中抵御失速的一個強大動力。

　　主人翁精神

　　本書對主人翁意識的一段描述也讓我印象深刻，那就是作者在采訪百威啤酒的一位管理人員，他說我們公司創造的是餐廳的老板，而不是服務生。這是什么意思呢？

　　他說如果你是一家餐廳的老板，當另有一家餐廳提供同樣的食物，且這個餐廳就在你的餐廳對面開張，你會有什么樣的感覺？如果你會感到有人給你的生活帶來了風險，威脅著你的家人，那你就是一個餐廳的老板。但如果你是一個服務生，對面開了一家新的餐館，你會有什么感覺？大概會無動于衷吧。許多公司在不經意間創造了服務生，而百威在不知疲倦地創造餐廳的老板。

　　所以說，一旦擁有了這種主人翁精神，公司對成本的管控就會非常輕松，因為他們會像用自己的錢一樣去對待公司的管理費用；流程的管理也會變得非常輕松簡單，因為大家都在想辦法做好手頭的事情，他們會不自覺地優化自己的工作流程，提高工作效率；同時，在這樣的企業里，大家都非常厭惡官僚主義，官僚主義也就沒有生存的土壤，這樣的企業決策會更快，行動會更加迅速。

　　重視一線業務

　　書中提到這樣的一個故事，著名的歐貝羅伊連鎖酒店現在也是在第三代的手里，這位CEO是創始人的孫子，他回憶自己去看望90多歲的爺爺時一個情景，令他十分的難忘。他說我祖父的視力已經下降得很厲害了，他不得不戴上眼鏡，并把閱讀材料拿到離自己只有4英寸的地方。

　　但是有好多次我去看望他的時候，都發現他把客戶調查拿到貼近自己鼻子的地方看，并堅持把自己觀察到的事情寫入筆記，發送給酒店的管理人員。他始終癡迷于酒店如何服務好客人的一些最細小的細節，直到生命結束，他是最好的榜樣。

　　這就是創始人精神，非常好地詮釋了對一線業務重視。

　　這個書里面還有很多生動的故事，都非常令人難忘。作者還給我們展示了一組數據：對于使命感，前20%業績比較好的公司里，有75%具有高度的新生勢力所具有的使命感，而后20%的公司里只有19%具備這樣的特征；對一線業務的重視，前20%的公司和后20%的公司區別接近5倍；對于主人翁精神，它們之間的區別也有5倍之多。

　　為此，我們可以看到創始人精神和公司的業績表現，有著強烈的正向的關系。在組織里如何使用創始人精神，是公司發展中我們要學習的重要一課，這本書也有很多具體的方法來幫助我們學習和建立創始人精神。

▲《創始人精神》克里斯·祖克等著，2016年中信出版社出版

　　04、如何克服企業內部的三大危機

　　在本書中，作者通過大量企業案例，分析和研究探討那些沒能成功實現增長的企業，其問題的根源在什么地方。作者認為根源不在外部，而是在內部。

　　企業內部的三大危機

　　企業在發展的過程中，企業內部可預測有三大危機：

　　第一個是超負荷增長。我們看到隨著公司規模的增長，管理層在管理方面跟不上，公司開始失去了最初使它偉大的東西，復雜性開始增加，系統也變得冗余，流程使它們的速度放慢，吞噬了盈利的能力和最初的使命感。

　　第二個是發展的失速。企業的管理逐步形成了大量的流程和指標，使得公司和團隊開始束手束腳，大量本應該花在客戶和用戶運營上的時間，結果花費在了組織消耗上，組織的消耗嚴重地影響了公司發展的進程。

　　第三個是自由下落，也就是衰敗。

　　這些內部的危機如果不去重視和面對，就會扼殺企業發展的機會，并最終導致企業走向衰敗。

　　面對這些危機，很多企業無法從新生勢力變為發展平穩的成功企業，其主要影響因素在于創始人無法與時俱進，聽不到一線的反饋，責任制缺失，收入的增長遠遠大于人才的發展等。

　　而發展平穩的規模化企業，也可能變為苦苦掙扎的官僚企業。這些官僚企業的主要特征體現在以下幾個方面：

　　第一個是復雜的惡性循環。首先表現是不加節制的復雜，往往默默地扼殺了我們的增長，從我們的組織里面吸走了大量的能量，并使得我們的領導疲于奔命，這讓領導者的注意力很難轉移到一線業務上面，即使能轉移也只是一些簡單的動作和套路。

　　第二個是矩陣的詛咒。在矩陣型的組織中，部門會優先考慮自己的利益，而模糊集體的目標感，使得很多的資源難以在內部高效地運轉起來。

　　第三個是分散的客戶體驗，在整個公司里沒有人對整體客戶的感受負責。

　　第四個是崇高使命的消亡。更多的公司是死于消化不良，而不是死于饑餓，它不知道不應該做什么，不應該做什么其實比要做什么更具有挑戰性。

　　如何克服企業內部的三大危機

　　那么，如何克服超負荷的增長，如何扭轉發展的失速，如何讓企業停止自由下落呢？那就需要創始人精神的注入，使企業恢復增長的速度和專注。

　　如何克服超負荷的增長

　　超負荷的狀態，就像一個轉盤子雜耍的藝人，它在超負荷的階段，我們要讓更多的盤子進入旋轉的狀態，并使它們保持運動。但增長很快就變成了麻煩，這個盤子開始晃動，創始人往往無法使這個演員將盤子都保持一個運動的狀態。

　　結果就是，這個盤子就會不斷地掉落。這個時候雜耍藝人的任務就變了，他不再是服務并取悅觀眾，而是竭盡全力地處理各種各樣的麻煩，以及處理他們所遇到的危機。最后的災難也是難以防止，就是盤子都掉落在地上了。

　　這個時候，作為創始人就要平衡個人的英雄和制度的體系，確保管理會議的日程是圍繞著戰略目標來展開，匯報的事情也是必須為了我們新生的使命而做。

　　怎樣去扭轉失速？

　　扭轉失速需要專注簡化和重建核心業務。這是一場改變官僚主義的高度透明的戰爭，我們要從為客戶解決實際問題的員工中，選出新的英雄和團隊，并設計出一套能打敗競爭對手的一線業務的慣例和行為準則，檢查與最成功的新生勢力、競爭者之間的速度差異，并用各種各樣的方法縮短與它們之間的差異。

　　如何讓企業停止自由下落？

　　自由下落的原因有很多，可能是產品的替代，可能是利潤池的重大轉變。比如說能源公司面臨智能電網的定價問題，新商業模式的出現，這些都會造成企業的自由下落。

　　自由下落是有辦法可以阻止和逃脫的，但需要大刀闊斧地重建公司，重建核心團隊，然后專注于核心業務，重新去定義新生勢力所具有的革新精神。

　　重建從哪里開始呢？重建從一線開始、從客戶開始。在建設新能力的方面需要大量的投資，甚至要考慮這個公司的私有化，文中給了我們一些詳盡的解決辦法，但是這些解決辦法都是圍繞人來展開的，它依托人來執行。

　　為此，創始人作為企業的決策者，其特質往往決定了一個企業的生命力。保持企業的初心和使命感，深入一線做一個勇于擔當的主人翁，這也是我讀到這本書后給自己及管理者、員工一些非常重要的警醒。

　　05、結合企業實踐給我的觸動和啟發

　　很多企業在發展過程中都會碰到這樣的問題：為什么獲得盈利增長這么困難，好不容易獲得的盈利增長卻又難以為繼？

　　大部分管理者認為，解決公司的問題主要是解決外部環境的問題，要尋找有吸引力的市場，要形成正確的戰略以及贏得新的顧客。但實際上，很多公司忽略了我們看似外部的增長問題，追根溯源還是我們企業內部出現了問題和危機。

　　書中舉了挪威公司的一個例子，這家公司從一家極具競爭力的公司，因為出現了超負荷增長，公司被復雜的流程扼殺，為了增長而增長，最終在客戶滿意度和員工參與度方面遭受了重創。公司領導層也已經投入了許多的時間和注意力，但是根本沒有經過一線充分的測試，也沒有后續的跟蹤，也不能實際地融入到公司日常管理工作中，這使公司陷入了危險的窘境。

　　看完這本書，我再來審視自己創業的八年時間，我們也同樣經歷了超負荷，甚至是增長的失速。

　　創業之初，我們的使命是希望通過先進的互聯網技術和大數據技術，提高司機的效率，讓司機能夠掙到更多的錢且有尊嚴地掙錢。

　　我們這群極具使命感的人，要改變這個行業原來有的一些弊端，比如信息不透明、車輛運行效率的低下、對司機的不尊重等等，我們懷著使命感拼命干，這使得公司有了一段高速發展的時期。

　　但是過了幾年到了一個相對平穩的發展階段，我們也有書上說的困惑。我們覺得企業急需引進一些擁有大公司運營經驗的管理人才，來使公司保持甚至超過之前的高速增長。

　　那段時間我們找了非常多的管理人才，希望通過公司流程的梳理、戰略的謀劃，想著以職能去驅動這個公司的增長，而一線能夠打仗的人才幾乎沒有找。同時，我們還大量招聘各種各樣的員工，并常常為了員工的數量犧牲了質量。大家可以想象，我們一個一千多人的公司，當時的招聘費用一個月將近200萬元，現在回頭來看是難以想象的。

　　后來我們去復盤當時的人才管理、經營管理，最后也變成了一串串冰冷的數字，而這個數字的背后到底發生了什么，似乎已經沒有什么人關注了。大家每天所做的工作，就是讓這些財務數字怎樣變得更好看，怎樣實現速度的增長，至于增長的質量如何，是不是犧牲了長期的利益，是不是傷害了客戶，當時真的無暇顧及。

　　這本書中提到的“矩陣的詛咒”，也非常切合我們當時的一些情況，我們在矩陣管理中模糊了集體的利益，且出現了很多部門墻。隨著矩陣的發展，我們發現，整個公司的官僚主義也快速發展，內部政治比以往消耗了更多的時間和能量，中層管理者不敢擔責，每個人都考慮到自己或部門的KPI，而沒有人在關心客戶，也沒有人關注一線到底發生了什么、客戶發生了什么。

　　還有一點就是會議報告非常多。設置會議的議程，準備這些會議報告耗費了大量的精力，在公司里面還會把一些反對意見和沖突視為不專業，而我自己也被淹沒在各種會議和PPT的匯報中，從早到晚開會。這些都是我們有過的經歷，組織里面創造流程更多的是跟時間管理有關，而不是去關注客戶、關注一線、關注業務。

　　后來，我找了一個地方，讓自己安安靜靜思考了一周，我自己也從內部因素和外部因素，去尋找問題的根源，為什么花了這么多的錢、請了這么多的牛人，結果還是沒有實現增長的目標。通過深度的思考，我發現問題還是出現在企業內部。

　　于是，我也像書里面說的，用創始人的精神去管理公司。第一件事就是重新回到業務的一線，重新掌管了公司的核心業務，并使命感、主人翁精神帶到一線里面去，帶到客戶的面前。

　　這本書是一個股東送給我的，我在讀第一遍的時候，公司還在早期感觸不是很深，但當我碰到這些問題，我再重新讀它的時候，我發現這就是一本解決問題的工具書。這本書推動我重新回到一線，重新回到客戶中去，并把創始人的精神重拾起來。

　　我們看到中國很多的新興企業，這些新興企業一定是會出現超負荷增長等這些問題的。大家可以把這本書好好地讀一讀，可以幫助了我們審視和剖析自己的公司，去看一看現在的公司處于一個什么樣的狀態，有什么樣的特征，用什么樣的方法去應對，怎樣在你的組織里建立創始人精神。

　　總的來說，這本書是凝結了創始人的精神、貫徹了創始人精神的一本書，其中輸出的企業案例和對企業的總結復盤，不僅對企業的創始人，對企業的管理者都是非常有借鑒意義的。

　　06、總結：讀書是一場修行

　　最后我想跟大家分享一些我的讀書心得。在我看來，讀書就是一場修行，通過一頁頁單薄的紙張，讓我們清楚地感受到普通個體的喜怒哀樂。當我們工作陷入瓶頸的時候，我也習慣到書中去尋找各種問題的答案。

　　書籍還有一個最大的妙處是將有限變成無限。每個人終其一生，只能經歷自己的那一份，或是苦難，或是喜怒哀樂?；蛟S你比較健談，可以從周圍的人那里聽到很多的故事和體驗，但是相對于整個世界還是微不足道的，我們所看到、所認識到的東西最終是受物理邊界限制的。

　　但是書籍就打破了限制，我們可以通過閱讀進入不同的時空，進入到別人的世界里面去。上到帝王將相，下到販夫走卒，大到宇宙洪荒，小到草木魚蟲，人類社會數十萬年的歷史可能都被濃縮在這一頁頁的紙張上面，所以書籍讓我們無形中獲得了超越生命的可能。

　　我記得《圣經》中有這樣一句話，叫已有之事后必再有，已行之事后必再行。簡單的理解就是太陽底下沒有新鮮事，人類社會總是在不斷地重復中螺旋式前進。

　　阿基米德兩千年的杠桿定理現在依然實用，威尼斯商人的故事在現代商業社會依然不斷地上演。所以，通過閱讀我們可以更清楚地認識自己，在認識自己以后，在面臨抉擇之時可以少走一些彎路，在誤入歧途之時也能夠及時地回歸到正軌。尤其對我們創業者、企業家而言，每一步都要走得小心翼翼，否則一子不慎滿盤皆輸。

　　那么，什么樣的方法能夠幫助我們？最快捷、最有效的方法就是從書籍中學習借鑒。在我的眼里，讀書是學習進步的一種方式，也是面對生活的一種態度。以書為友，吾道不孤。

　　最后給大家推薦幾本書：第一本是長期在我書架上面的，吉姆·柯林斯的《基業常青》；第二本是《槍炮、細菌和鋼鐵》；第三本是王樹增寫的《長征》。

　　2022年我們或多或少都面臨著一些困難和挑戰，我想與其彷徨，不如靜下心來讀一讀書，去找一找答案。2023年不管怎樣，我們都要帶著堅定的信念和美好的期待出發，希望我們大家繼續心懷美好，澎湃向前。