總裁讀書會(huì)∣單丹丹：打破“矩陣的詛咒”，重新回到業(yè)務(wù)一線

　　2022年12月31日，福佑卡車創(chuàng)始人兼CEO單丹丹作為特邀嘉賓出席了總裁讀書會(huì)舉辦的“刷新·重啟·再出發(fā)——總裁讀書會(huì)迎新年跨年演講直播秀”首秀。單丹丹在演講中回顧了過去三年來讀過的書，重點(diǎn)介紹了《創(chuàng)始人精神》一書，并結(jié)合自己的工作和思考，做了非常深刻、坦誠的精彩分享。

　　以下是演講全文：

　　以讀書迎新年，我覺得是蠻有意思的一件事。我是一名互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)的創(chuàng)業(yè)者，從事公路運(yùn)輸?shù)臄?shù)字化平臺(tái)。我們是典型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，所以我今天分享這本書也跟創(chuàng)業(yè)有關(guān)，它的名字叫《創(chuàng)始人精神》。

　　這本書是貝恩公司的兩位合伙人，克里斯·祖克和詹姆斯·艾倫攜手創(chuàng)作，是基于兩位作者長達(dá)10年涵蓋40多個(gè)國家的深度調(diào)查，通過深刻的企業(yè)分析和豐富的案例，揭示了如何將創(chuàng)始人精神融入到我們的組織體系中，并且利用創(chuàng)始人精神來實(shí)現(xiàn)規(guī)?；挠鲩L。

　　01、推薦這本書的三個(gè)理由

　　為什么要推薦這本書，我基于以下三個(gè)理由：

　　第一個(gè)，基于我們中國最大的一個(gè)市場和最龐大的一個(gè)創(chuàng)始人群體，這本書是最貼近這個(gè)群體的書。

　　我們可以看一組數(shù)據(jù)，2011年到2020年的10年間，中國新增超過了4，400萬家的創(chuàng)業(yè)公司，平均每7秒就有一家創(chuàng)業(yè)公司成立，而這些創(chuàng)業(yè)公司構(gòu)成了我們今天市場的主體力量。

　　我們再看目前中國百強(qiáng)企業(yè)中有85%的企業(yè)還不滿10歲，而且最年輕的15%的企業(yè)創(chuàng)造了45%的就業(yè)崗位。這些年輕的創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)是中國當(dāng)前所取得的成功背后的重要推動(dòng)力之一。所以這本書，不管你的企業(yè)規(guī)?；騽?chuàng)始人年齡的大小，也不管企業(yè)發(fā)展處于什么樣的階段，都是適用的。

　　作者從企業(yè)內(nèi)部深層次剖析了一系列的行為，解釋了不同階段企業(yè)遭受的狀況和問題的根源，這對于創(chuàng)始人朋友來說，都有非常大的參考價(jià)值。

　　第二個(gè)理由，相比較我們一直提的企業(yè)家精神，創(chuàng)始人精神更多地是從創(chuàng)始人的角度幫你回到初心，重新找到使命，更是要在一線的管理中尋找我們需要的答案。

　　我是一名企業(yè)的創(chuàng)始人，福佑卡車創(chuàng)業(yè)八年，我深知?jiǎng)?chuàng)業(yè)沒坦途。在這八年的過程中，我們從一個(gè)五個(gè)人的小公司，依靠創(chuàng)始人精神突破重圍，慢慢發(fā)展到今天一個(gè)超過千人的獨(dú)角獸公司。

　　在這個(gè)過程中我們也犯了一些書里的錯(cuò)誤，就像很多企業(yè)發(fā)展到一定的階段，經(jīng)常會(huì)開始舶來一些企業(yè)文化，甚至舶來價(jià)值觀，與自己企業(yè)的基因沒有形成良性的融合，也沒有落到一線的經(jīng)營活動(dòng)中去，由此導(dǎo)致企業(yè)管理的惡性衰退。

　　這本書有從組織管理中的案例剖析，也有很多具體失敗的教訓(xùn)。對創(chuàng)始人來說，比較珍貴的更多是評估失敗的案例，評估我們管理中的劣根問題。無法評估就無法管理，從這個(gè)角度上來說，我們創(chuàng)業(yè)者可以從這本書中找到答案。

　　第三個(gè)理由，創(chuàng)始人精神其實(shí)對所有的職場人都是有幫助的。

　　大家可以通過這本書了解什么是創(chuàng)始人精神，來看看你公司的CEO、你的領(lǐng)導(dǎo)有沒有把創(chuàng)始人精神融入到你的組織里面，并由此判斷你的職業(yè)生涯值不值得和這些人一起奮斗。

　　另外我們每一個(gè)職場的人，也都可以把創(chuàng)始人精神拿來對照自己的工作言行，你自己有沒有創(chuàng)始人精神，你在工作中有沒有主人翁意識。如果我們每個(gè)人都有創(chuàng)始人精神，都有主人翁意識，我可以斷定你的職業(yè)生涯將會(huì)變得更加有意義，你的職業(yè)道路也會(huì)是一路坦途。

　　02、本書的結(jié)構(gòu)和主要內(nèi)容

　　這本書的結(jié)構(gòu)非常清晰：

　　第一章闡述了創(chuàng)始人的精神，也展示了創(chuàng)始人的精神如何與規(guī)?；M(jìn)程相互作用。

　　第二章探討了觸發(fā)可預(yù)測的三大危機(jī)的力量是什么，在創(chuàng)造或摧毀價(jià)值的過程中分別扮演什么樣的角色。

　　第三、第四、第五章則具體闡述了如何克服三大危機(jī)：克服超負(fù)荷增長、扭轉(zhuǎn)失速和停止自由下落。

　　第六章是領(lǐng)導(dǎo)者的行動(dòng)計(jì)劃，規(guī)模化新生的力量這個(gè)模型怎么幫助組織實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長，并如何將創(chuàng)始人精神注入你組織的所有層級之中。

　　這本書通過大量詳細(xì)的調(diào)查研究作為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，但是它又不枯燥，它是以故事的方式把這些調(diào)查研究的結(jié)果和想法教訓(xùn)展示出來，特別是領(lǐng)導(dǎo)者如何克服增長危機(jī)的故事，非常生動(dòng)和詳實(shí)，給我們非常深刻的印象和一些獨(dú)到的領(lǐng)悟。

　　03、創(chuàng)始人精神

　　什么是創(chuàng)始人精神，作者認(rèn)為創(chuàng)始人精神最重要的三個(gè)點(diǎn)：第一個(gè)是使命感。要有遠(yuǎn)大的使命，要有追求卓越的精神，要有不受限的事業(yè)。第二個(gè)是主人翁精神。具體表現(xiàn)在：在成本管控上，對待公司的錢像對待自己的錢一樣，來管理費(fèi)用，管理投資；行勝于言；厭惡官僚主義，主人翁精神和官僚主義是相悖的。第三個(gè)是重視一線的業(yè)務(wù)。孜孜不倦的嘗試，一線充分的授權(quán)，還有顧客的擁護(hù)度。

　　創(chuàng)始人的使命感

　　作者通過非常著名的“維多利亞的秘密”創(chuàng)始人維克斯勒創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷，引出了創(chuàng)始人的精神。

　　維克斯勒早年建立了一家女性服務(wù)的服裝店，一開始他就不光是想著怎么賺錢，而是怎樣贏得客戶的喜愛和信任。他把每個(gè)客戶當(dāng)成朋友，通過發(fā)展對一線的專注力贏得了最后的成功。但是成功之后，他沒有止步于此，而是始終在琢磨公司的使命是什么，價(jià)值是什么，并始終專注于自己的核心使命和理想。

　　他與其他公司不同的是，他要求自己要求員工始終去做客戶的朋友，這就是一種主人翁的精神，對員工、對客戶和對產(chǎn)品有一種強(qiáng)烈的責(zé)任感。

　　我一直認(rèn)為一家沒有使命感的企業(yè)，就像是游走在商業(yè)世界里的行尸走肉，不知道自己從哪里來，也不知道要到哪里去。我們可以看到偉大的公司都是擁有極強(qiáng)使命感的公司，而使命感也是創(chuàng)始人精神的精髓。

　　關(guān)于使命感的章節(jié)里，還有一個(gè)關(guān)于宜家公司的故事，讓我印象特別深刻。我們知道宜家至今仍是一個(gè)家族企業(yè)，這個(gè)公司已經(jīng)傳到了家族第三代人的手中，但是作者通過他的研究，宜家從未偏離自己的初心和使命。

　　這個(gè)公司最初有一份名為《一位家具商的遺囑》，讓我深感觸動(dòng)。書里有明確的表述：低價(jià)供應(yīng)，使盡可能多的人能夠買得起精心設(shè)計(jì)、功能良好的家具產(chǎn)品，這一使命是公司的靈魂，就像每一個(gè)偉大的使命應(yīng)該有的樣子一樣，不管規(guī)模有多大，在你做的所有的事情中堅(jiān)持你的使命，你就更接近成功，失去了它你就可能走向失敗。

　　正是這種創(chuàng)始人精神的延續(xù)，我們看到宜家商業(yè)上的成功，其實(shí)是底層的使命和價(jià)值觀，這臺(tái)永動(dòng)機(jī)不斷地驅(qū)使這個(gè)公司往前走。這份遺囑也讓每個(gè)宜家人覺得，他們的工作是充滿意義的。

　　這是創(chuàng)始人精神的一個(gè)偉大的延續(xù)，也是創(chuàng)始人精神讓不斷復(fù)雜壯大的企業(yè)在發(fā)展過程中抵御失速的一個(gè)強(qiáng)大動(dòng)力。

　　主人翁精神

　　本書對主人翁意識的一段描述也讓我印象深刻，那就是作者在采訪百威啤酒的一位管理人員，他說我們公司創(chuàng)造的是餐廳的老板，而不是服務(wù)生。這是什么意思呢？

　　他說如果你是一家餐廳的老板，當(dāng)另有一家餐廳提供同樣的食物，且這個(gè)餐廳就在你的餐廳對面開張，你會(huì)有什么樣的感覺？如果你會(huì)感到有人給你的生活帶來了風(fēng)險(xiǎn)，威脅著你的家人，那你就是一個(gè)餐廳的老板。但如果你是一個(gè)服務(wù)生，對面開了一家新的餐館，你會(huì)有什么感覺？大概會(huì)無動(dòng)于衷吧。許多公司在不經(jīng)意間創(chuàng)造了服務(wù)生，而百威在不知疲倦地創(chuàng)造餐廳的老板。

　　所以說，一旦擁有了這種主人翁精神，公司對成本的管控就會(huì)非常輕松，因?yàn)樗麄儠?huì)像用自己的錢一樣去對待公司的管理費(fèi)用；流程的管理也會(huì)變得非常輕松簡單，因?yàn)榇蠹叶荚谙朕k法做好手頭的事情，他們會(huì)不自覺地優(yōu)化自己的工作流程，提高工作效率；同時(shí)，在這樣的企業(yè)里，大家都非常厭惡官僚主義，官僚主義也就沒有生存的土壤，這樣的企業(yè)決策會(huì)更快，行動(dòng)會(huì)更加迅速。

　　重視一線業(yè)務(wù)

　　書中提到這樣的一個(gè)故事，著名的歐貝羅伊連鎖酒店現(xiàn)在也是在第三代的手里，這位CEO是創(chuàng)始人的孫子，他回憶自己去看望90多歲的爺爺時(shí)一個(gè)情景，令他十分的難忘。他說我祖父的視力已經(jīng)下降得很厲害了，他不得不戴上眼鏡，并把閱讀材料拿到離自己只有4英寸的地方。

　　但是有好多次我去看望他的時(shí)候，都發(fā)現(xiàn)他把客戶調(diào)查拿到貼近自己鼻子的地方看，并堅(jiān)持把自己觀察到的事情寫入筆記，發(fā)送給酒店的管理人員。他始終癡迷于酒店如何服務(wù)好客人的一些最細(xì)小的細(xì)節(jié)，直到生命結(jié)束，他是最好的榜樣。

　　這就是創(chuàng)始人精神，非常好地詮釋了對一線業(yè)務(wù)重視。

　　這個(gè)書里面還有很多生動(dòng)的故事，都非常令人難忘。作者還給我們展示了一組數(shù)據(jù)：對于使命感，前20%業(yè)績比較好的公司里，有75%具有高度的新生勢力所具有的使命感，而后20%的公司里只有19%具備這樣的特征；對一線業(yè)務(wù)的重視，前20%的公司和后20%的公司區(qū)別接近5倍；對于主人翁精神，它們之間的區(qū)別也有5倍之多。

　　為此，我們可以看到創(chuàng)始人精神和公司的業(yè)績表現(xiàn)，有著強(qiáng)烈的正向的關(guān)系。在組織里如何使用創(chuàng)始人精神，是公司發(fā)展中我們要學(xué)習(xí)的重要一課，這本書也有很多具體的方法來幫助我們學(xué)習(xí)和建立創(chuàng)始人精神。

▲《創(chuàng)始人精神》克里斯·祖克等著，2016年中信出版社出版

　　04、如何克服企業(yè)內(nèi)部的三大危機(jī)

　　在本書中，作者通過大量企業(yè)案例，分析和研究探討那些沒能成功實(shí)現(xiàn)增長的企業(yè)，其問題的根源在什么地方。作者認(rèn)為根源不在外部，而是在內(nèi)部。

　　企業(yè)內(nèi)部的三大危機(jī)

　　企業(yè)在發(fā)展的過程中，企業(yè)內(nèi)部可預(yù)測有三大危機(jī)：

　　第一個(gè)是超負(fù)荷增長。我們看到隨著公司規(guī)模的增長，管理層在管理方面跟不上，公司開始失去了最初使它偉大的東西，復(fù)雜性開始增加，系統(tǒng)也變得冗余，流程使它們的速度放慢，吞噬了盈利的能力和最初的使命感。

　　第二個(gè)是發(fā)展的失速。企業(yè)的管理逐步形成了大量的流程和指標(biāo)，使得公司和團(tuán)隊(duì)開始束手束腳，大量本應(yīng)該花在客戶和用戶運(yùn)營上的時(shí)間，結(jié)果花費(fèi)在了組織消耗上，組織的消耗嚴(yán)重地影響了公司發(fā)展的進(jìn)程。

　　第三個(gè)是自由下落，也就是衰敗。

　　這些內(nèi)部的危機(jī)如果不去重視和面對，就會(huì)扼殺企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，并最終導(dǎo)致企業(yè)走向衰敗。

　　面對這些危機(jī)，很多企業(yè)無法從新生勢力變?yōu)榘l(fā)展平穩(wěn)的成功企業(yè)，其主要影響因素在于創(chuàng)始人無法與時(shí)俱進(jìn)，聽不到一線的反饋，責(zé)任制缺失，收入的增長遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人才的發(fā)展等。

　　而發(fā)展平穩(wěn)的規(guī)?；髽I(yè)，也可能變?yōu)榭嗫鄴暝墓倭牌髽I(yè)。這些官僚企業(yè)的主要特征體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　第一個(gè)是復(fù)雜的惡性循環(huán)。首先表現(xiàn)是不加節(jié)制的復(fù)雜，往往默默地扼殺了我們的增長，從我們的組織里面吸走了大量的能量，并使得我們的領(lǐng)導(dǎo)疲于奔命，這讓領(lǐng)導(dǎo)者的注意力很難轉(zhuǎn)移到一線業(yè)務(wù)上面，即使能轉(zhuǎn)移也只是一些簡單的動(dòng)作和套路。

　　第二個(gè)是矩陣的詛咒。在矩陣型的組織中，部門會(huì)優(yōu)先考慮自己的利益，而模糊集體的目標(biāo)感，使得很多的資源難以在內(nèi)部高效地運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

　　第三個(gè)是分散的客戶體驗(yàn)，在整個(gè)公司里沒有人對整體客戶的感受負(fù)責(zé)。

　　第四個(gè)是崇高使命的消亡。更多的公司是死于消化不良，而不是死于饑餓，它不知道不應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么其實(shí)比要做什么更具有挑戰(zhàn)性。

　　如何克服企業(yè)內(nèi)部的三大危機(jī)

　　那么，如何克服超負(fù)荷的增長，如何扭轉(zhuǎn)發(fā)展的失速，如何讓企業(yè)停止自由下落呢？那就需要?jiǎng)?chuàng)始人精神的注入，使企業(yè)恢復(fù)增長的速度和專注。

　　如何克服超負(fù)荷的增長

　　超負(fù)荷的狀態(tài)，就像一個(gè)轉(zhuǎn)盤子雜耍的藝人，它在超負(fù)荷的階段，我們要讓更多的盤子進(jìn)入旋轉(zhuǎn)的狀態(tài)，并使它們保持運(yùn)動(dòng)。但增長很快就變成了麻煩，這個(gè)盤子開始晃動(dòng)，創(chuàng)始人往往無法使這個(gè)演員將盤子都保持一個(gè)運(yùn)動(dòng)的狀態(tài)。

　　結(jié)果就是，這個(gè)盤子就會(huì)不斷地掉落。這個(gè)時(shí)候雜耍藝人的任務(wù)就變了，他不再是服務(wù)并取悅觀眾，而是竭盡全力地處理各種各樣的麻煩，以及處理他們所遇到的危機(jī)。最后的災(zāi)難也是難以防止，就是盤子都掉落在地上了。

　　這個(gè)時(shí)候，作為創(chuàng)始人就要平衡個(gè)人的英雄和制度的體系，確保管理會(huì)議的日程是圍繞著戰(zhàn)略目標(biāo)來展開，匯報(bào)的事情也是必須為了我們新生的使命而做。

　　怎樣去扭轉(zhuǎn)失速？

　　扭轉(zhuǎn)失速需要專注簡化和重建核心業(yè)務(wù)。這是一場改變官僚主義的高度透明的戰(zhàn)爭，我們要從為客戶解決實(shí)際問題的員工中，選出新的英雄和團(tuán)隊(duì)，并設(shè)計(jì)出一套能打敗競爭對手的一線業(yè)務(wù)的慣例和行為準(zhǔn)則，檢查與最成功的新生勢力、競爭者之間的速度差異，并用各種各樣的方法縮短與它們之間的差異。

　　如何讓企業(yè)停止自由下落？

　　自由下落的原因有很多，可能是產(chǎn)品的替代，可能是利潤池的重大轉(zhuǎn)變。比如說能源公司面臨智能電網(wǎng)的定價(jià)問題，新商業(yè)模式的出現(xiàn)，這些都會(huì)造成企業(yè)的自由下落。

　　自由下落是有辦法可以阻止和逃脫的，但需要大刀闊斧地重建公司，重建核心團(tuán)隊(duì)，然后專注于核心業(yè)務(wù)，重新去定義新生勢力所具有的革新精神。

　　重建從哪里開始呢？重建從一線開始、從客戶開始。在建設(shè)新能力的方面需要大量的投資，甚至要考慮這個(gè)公司的私有化，文中給了我們一些詳盡的解決辦法，但是這些解決辦法都是圍繞人來展開的，它依托人來執(zhí)行。

　　為此，創(chuàng)始人作為企業(yè)的決策者，其特質(zhì)往往決定了一個(gè)企業(yè)的生命力。保持企業(yè)的初心和使命感，深入一線做一個(gè)勇于擔(dān)當(dāng)?shù)闹魅宋?#xff0c;這也是我讀到這本書后給自己及管理者、員工一些非常重要的警醒。

　　05、結(jié)合企業(yè)實(shí)踐給我的觸動(dòng)和啟發(fā)

　　很多企業(yè)在發(fā)展過程中都會(huì)碰到這樣的問題：為什么獲得盈利增長這么困難，好不容易獲得的盈利增長卻又難以為繼？

　　大部分管理者認(rèn)為，解決公司的問題主要是解決外部環(huán)境的問題，要尋找有吸引力的市場，要形成正確的戰(zhàn)略以及贏得新的顧客。但實(shí)際上，很多公司忽略了我們看似外部的增長問題，追根溯源還是我們企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了問題和危機(jī)。

　　書中舉了挪威公司的一個(gè)例子，這家公司從一家極具競爭力的公司，因?yàn)槌霈F(xiàn)了超負(fù)荷增長，公司被復(fù)雜的流程扼殺，為了增長而增長，最終在客戶滿意度和員工參與度方面遭受了重創(chuàng)。公司領(lǐng)導(dǎo)層也已經(jīng)投入了許多的時(shí)間和注意力，但是根本沒有經(jīng)過一線充分的測試，也沒有后續(xù)的跟蹤，也不能實(shí)際地融入到公司日常管理工作中，這使公司陷入了危險(xiǎn)的窘境。

　　看完這本書，我再來審視自己創(chuàng)業(yè)的八年時(shí)間，我們也同樣經(jīng)歷了超負(fù)荷，甚至是增長的失速。

　　創(chuàng)業(yè)之初，我們的使命是希望通過先進(jìn)的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和大數(shù)據(jù)技術(shù)，提高司機(jī)的效率，讓司機(jī)能夠掙到更多的錢且有尊嚴(yán)地掙錢。

　　我們這群極具使命感的人，要改變這個(gè)行業(yè)原來有的一些弊端，比如信息不透明、車輛運(yùn)行效率的低下、對司機(jī)的不尊重等等，我們懷著使命感拼命干，這使得公司有了一段高速發(fā)展的時(shí)期。

　　但是過了幾年到了一個(gè)相對平穩(wěn)的發(fā)展階段，我們也有書上說的困惑。我們覺得企業(yè)急需引進(jìn)一些擁有大公司運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的管理人才，來使公司保持甚至超過之前的高速增長。

　　那段時(shí)間我們找了非常多的管理人才，希望通過公司流程的梳理、戰(zhàn)略的謀劃，想著以職能去驅(qū)動(dòng)這個(gè)公司的增長，而一線能夠打仗的人才幾乎沒有找。同時(shí)，我們還大量招聘各種各樣的員工，并常常為了員工的數(shù)量犧牲了質(zhì)量。大家可以想象，我們一個(gè)一千多人的公司，當(dāng)時(shí)的招聘費(fèi)用一個(gè)月將近200萬元，現(xiàn)在回頭來看是難以想象的。

　　后來我們?nèi)?fù)盤當(dāng)時(shí)的人才管理、經(jīng)營管理，最后也變成了一串串冰冷的數(shù)字，而這個(gè)數(shù)字的背后到底發(fā)生了什么，似乎已經(jīng)沒有什么人關(guān)注了。大家每天所做的工作，就是讓這些財(cái)務(wù)數(shù)字怎樣變得更好看，怎樣實(shí)現(xiàn)速度的增長，至于增長的質(zhì)量如何，是不是犧牲了長期的利益，是不是傷害了客戶，當(dāng)時(shí)真的無暇顧及。

　　這本書中提到的“矩陣的詛咒”，也非常切合我們當(dāng)時(shí)的一些情況，我們在矩陣管理中模糊了集體的利益，且出現(xiàn)了很多部門墻。隨著矩陣的發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)，整個(gè)公司的官僚主義也快速發(fā)展，內(nèi)部政治比以往消耗了更多的時(shí)間和能量，中層管理者不敢擔(dān)責(zé)，每個(gè)人都考慮到自己或部門的KPI，而沒有人在關(guān)心客戶，也沒有人關(guān)注一線到底發(fā)生了什么、客戶發(fā)生了什么。

　　還有一點(diǎn)就是會(huì)議報(bào)告非常多。設(shè)置會(huì)議的議程，準(zhǔn)備這些會(huì)議報(bào)告耗費(fèi)了大量的精力，在公司里面還會(huì)把一些反對意見和沖突視為不專業(yè)，而我自己也被淹沒在各種會(huì)議和PPT的匯報(bào)中，從早到晚開會(huì)。這些都是我們有過的經(jīng)歷，組織里面創(chuàng)造流程更多的是跟時(shí)間管理有關(guān)，而不是去關(guān)注客戶、關(guān)注一線、關(guān)注業(yè)務(wù)。

　　后來，我找了一個(gè)地方，讓自己安安靜靜思考了一周，我自己也從內(nèi)部因素和外部因素，去尋找問題的根源，為什么花了這么多的錢、請了這么多的牛人，結(jié)果還是沒有實(shí)現(xiàn)增長的目標(biāo)。通過深度的思考，我發(fā)現(xiàn)問題還是出現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部。

　　于是，我也像書里面說的，用創(chuàng)始人的精神去管理公司。第一件事就是重新回到業(yè)務(wù)的一線，重新掌管了公司的核心業(yè)務(wù)，并使命感、主人翁精神帶到一線里面去，帶到客戶的面前。

　　這本書是一個(gè)股東送給我的，我在讀第一遍的時(shí)候，公司還在早期感觸不是很深，但當(dāng)我碰到這些問題，我再重新讀它的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)這就是一本解決問題的工具書。這本書推動(dòng)我重新回到一線，重新回到客戶中去，并把創(chuàng)始人的精神重拾起來。

　　我們看到中國很多的新興企業(yè)，這些新興企業(yè)一定是會(huì)出現(xiàn)超負(fù)荷增長等這些問題的。大家可以把這本書好好地讀一讀，可以幫助了我們審視和剖析自己的公司，去看一看現(xiàn)在的公司處于一個(gè)什么樣的狀態(tài)，有什么樣的特征，用什么樣的方法去應(yīng)對，怎樣在你的組織里建立創(chuàng)始人精神。

　　總的來說，這本書是凝結(jié)了創(chuàng)始人的精神、貫徹了創(chuàng)始人精神的一本書，其中輸出的企業(yè)案例和對企業(yè)的總結(jié)復(fù)盤，不僅對企業(yè)的創(chuàng)始人，對企業(yè)的管理者都是非常有借鑒意義的。

　　06、總結(jié)：讀書是一場修行

　　最后我想跟大家分享一些我的讀書心得。在我看來，讀書就是一場修行，通過一頁頁單薄的紙張，讓我們清楚地感受到普通個(gè)體的喜怒哀樂。當(dāng)我們工作陷入瓶頸的時(shí)候，我也習(xí)慣到書中去尋找各種問題的答案。

　　書籍還有一個(gè)最大的妙處是將有限變成無限。每個(gè)人終其一生，只能經(jīng)歷自己的那一份，或是苦難，或是喜怒哀樂?；蛟S你比較健談，可以從周圍的人那里聽到很多的故事和體驗(yàn)，但是相對于整個(gè)世界還是微不足道的，我們所看到、所認(rèn)識到的東西最終是受物理邊界限制的。

　　但是書籍就打破了限制，我們可以通過閱讀進(jìn)入不同的時(shí)空，進(jìn)入到別人的世界里面去。上到帝王將相，下到販夫走卒，大到宇宙洪荒，小到草木魚蟲，人類社會(huì)數(shù)十萬年的歷史可能都被濃縮在這一頁頁的紙張上面，所以書籍讓我們無形中獲得了超越生命的可能。

　　我記得《圣經(jīng)》中有這樣一句話，叫已有之事后必再有，已行之事后必再行。簡單的理解就是太陽底下沒有新鮮事，人類社會(huì)總是在不斷地重復(fù)中螺旋式前進(jìn)。

　　阿基米德兩千年的杠桿定理現(xiàn)在依然實(shí)用，威尼斯商人的故事在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)依然不斷地上演。所以，通過閱讀我們可以更清楚地認(rèn)識自己，在認(rèn)識自己以后，在面臨抉擇之時(shí)可以少走一些彎路，在誤入歧途之時(shí)也能夠及時(shí)地回歸到正軌。尤其對我們創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家而言，每一步都要走得小心翼翼，否則一子不慎滿盤皆輸。

　　那么，什么樣的方法能夠幫助我們？最快捷、最有效的方法就是從書籍中學(xué)習(xí)借鑒。在我的眼里，讀書是學(xué)習(xí)進(jìn)步的一種方式，也是面對生活的一種態(tài)度。以書為友，吾道不孤。

　　最后給大家推薦幾本書：第一本是長期在我書架上面的，吉姆·柯林斯的《基業(yè)常青》；第二本是《槍炮、細(xì)菌和鋼鐵》；第三本是王樹增寫的《長征》。

　　2022年我們或多或少都面臨著一些困難和挑戰(zhàn)，我想與其彷徨，不如靜下心來讀一讀書，去找一找答案。2023年不管怎樣，我們都要帶著堅(jiān)定的信念和美好的期待出發(fā)，希望我們大家繼續(xù)心懷美好，澎湃向前。