數字變革驅動業務升級，福田汽車以落地服務精準賦能客戶

　　對于商用車而言，一場前所未有的變革正在進行中。

　　不僅市場從“增量競爭”轉向“存量競爭”，產品向智能化、網聯化發展，用戶也正向規模化、集約化轉變。

　　產品端、用戶端的變化映射到服務領域，同樣衍生出新的需求。傳統服務模式已無法適應轉型升級中的貨運行業新業態，新的規則亟待建立。

　　作為行業的先行者，這一次，福田汽車又走在了前列。

　　客群變化催生服務變革

　　“從行業上來看，其實我們的客群發生了很大變化，甚至于整個商業模式都是顛覆的。”福田汽車營銷總公司副總監劉魯平在接受商用汽車新聞記者采訪時發出如此感慨。

　　與傳統商用車服務基本圍繞龐大的散戶市場不同，如今，隨著行業的集約化發展，行業組織化程度正快速提高，貨運平臺、以租代售等創新商業模式的出現，為車企服務帶來了更大挑戰。

　　“現在，我們的客戶變化太大了。原來大部分客戶屬于C端自用屬性，自備類客戶產品的使用場景可基本歸類為一些常見細分市場。但在平臺上，我們面對的不完全是終端司機。這就產生了另一種情況，不同的平臺形式，它對服務的要求和需求也不同。例如，有的平臺是經營性租賃，它有自己維保的需要，我們需要為平臺提供服務。有的平臺以租代售，那在售后方面，就可能是由類似于司機端去承擔服務成本。因此，我們要服務的，已不再局限于自己的甲方。甚至要延伸至‘甲方的甲方’。”劉魯平表示。

　　除了客戶群體復雜程度大幅提高，在空前激烈的行業競爭下，客戶對可投入的成本預算也精細到極致，這也為高效服務帶來了更大難度。

　　場景更多元、需求更精細、標準更嚴苛，前路坎坷難行，卻是發展大勢所趨。因此，在劉魯平看來，研究行業業態變化，正是福田汽車決定服務形式演變方向的關鍵。

　　數字化工具賦能服務體系

　　業態如此復雜多變，福田汽車怎樣保證服務工作的精準展開？一方面，網絡等硬件是基礎，福田汽車正在加速構建更加完善的服務網絡。目前，福田汽車分品牌服務站數量已達到7307家，其中實體3492家，2023年新增服務站115家。與此同時，福田汽車服務半徑為30KM的服務站占比也由2022年的83%，增至2023年的85%，提升2%。另一方面，在5G、人工智能、物聯網等快速發展、融合推動下，福田汽車找到了重要的抓手——數字化賦能。

　　“只有數字化之后，我們才能把多樣的服務形態和模式釋放到產品上，或是釋放在車輛所對應的購買主體、租賃主體、使用主體上。只有數字化之后，我們才能夠把客戶的畫像收集齊，他是什么類型的客戶？車輛的使用場景是什么？它的運營時長如何？不同的客戶背后的相關價值產業鏈是什么？在客戶畫像的基礎上，我們會總結出不同的服務特征，只要客戶帶著這個特征，通過識別，我們便會提供相應的服務措施。”劉魯平表示。

　　而在數字化模式下，福田汽車的后臺工程能力也能與前臺服務人員更好融合，令后臺工程端、服務模式端、服務技師端形成閉環。同時，數字化手段也能實現對車輛的預見性服務，提前預判車輛可能出現的故障，并給出智能化技術方案，形成數字化服務的特有魅力。

　　并且，福田汽車對數字化工具的應用還有助于系統化收集和辨別關于產品的聲音。在抖音、微信等全媒體平臺，客戶的反饋均可識別。在識別的同時做到把信息分類記錄，并決定溝通及解決措施，制定標準化應對流程，形成系統化服務體系。

　　服務體系驅動企業升級

　　真正高品質的服務，賦能的主體絕不局限于客戶或產品本身。福田汽車的目標之一，便是通過深度經營客戶，實現客戶價值的挖掘與客戶粘性的提升，為其下一個千萬輛目標的實現提供基礎。

　　福田汽車始終堅持“以用戶為中心”，盡可能滿足用戶對產品低成本、高效率、減少停滯的需求，這就是服務的使命。只要用戶覺得產品好用，服務不錯，還不貴就會持續用下去。因此，服務在口碑傳播方面起到極大作用，能夠有效助力銷售工作的展開。

　　事實上，福田汽車對服務板塊的定位還要更高。據介紹，福田汽車要求，服務部門應肩負起推動公司產品流程優化和產品設計與迭代的任務與功能。

　　基于此，福田汽車在聆聽客戶聲音的基礎上，已建立起反向驅動公司內部價值鏈的改善機制。以拉動客戶服務業務自身改善，拉動產品質量、產品迭代、市場營銷的業務改善，拉動流程變革、商業模式的變革三個層次，實現客戶價值和企業價值的雙向增長。

　　值得一提的是，為了更好地聚焦業務問題，推動問題痛點改進，提升客戶服務體驗。福田汽車還借鑒了華為的先進方法論及豐富實踐經驗，通過規劃、業務藍圖、數字化、開發、驗證、總結、持續運營七大階段穩步開展。

　　同時，福田汽車還吸取了華為面向所有客戶服務請求的端到端流程的成熟經驗，結合自身業務現狀，分析出流程、后臺支持、授權、人員能力四大業務痛點問題，已構建起支撐流程快速運轉的相關業務規則標準，能夠及時處理跟進客戶問題解決。

　　此外，福田汽車產品團隊還會針對客戶聲音定期溝通交流，發掘產品改善性意見。由質量部門統籌共性重大問題的改善根治，在分責、立項、驗證環節卷入后端價值鏈部門，縮短處理周期，令解決方案更加高效可行。

　　“我一直強調，服務業務一定要遵循兩條路徑走，一個是行業發展，一個是企業戰略。必須以客戶為中心，這是一切服務實現的前提。同時基于行業變化，分析客戶的轉變，并與企業戰略相結合，只有這樣，才能形成行之有效的頂層邏輯，支撐具體工作內容的展開，確保預期效果的實現。”劉魯平補充道。