海爾集團：堅持科技創新體系，造就高濃度創新裂變能力

　　北京運動會期間，崇禮賽區，一輛懸掛著綠色節能車牌的魯A02022F黃河牌紅色廂式半掛車十分搶眼。這是由山東制造的中國第一臺擁有完整自主知識產權的雪蠟車，自中國越野滑雪隊進入冬奧場地備戰開始，它一直停在那里。

　　雪蠟車是雪上競技體育的專用保障車輛，通過給滑雪板打蠟，可以幫助運動員在雪面滑行時獲得適宜的摩擦阻力，打蠟時要考慮到比賽當天的雪溫、氣溫、空氣濕度，選好蠟后，又要經過數道精密的工藝?？梢赃@么說，優秀的滑雪運動員背后，都有一輛“高配雪蠟車”。

　　但小小的雪蠟車，卻一直是我國高端裝備的空白區域，直到魯A02022F的出現。這個項目啟動于2020年，當時集結了山東省工信廳、中國重汽、海爾集團等10余家單位的技術力量，歷時11個月最終完成。

　　這是一個相當棘手的大工程。由于沒有圖紙參考和經驗借鑒，來自國家工業互聯網雙跨平臺之首的卡奧斯(海爾集團旗下生態品牌之一)科研團隊只能和國家隊教練組、運動員、打蠟師一一溝通，把他們的訴求整理下來，然后運用平臺仿真、數字孿生等先進技術攻克難關進行設計。出廠后的雪蠟車也不負眾望，即便車外是數九寒天，車內溫度也始終保持在25攝氏度左右，PM 2.5指標精確保持在個位數。

　　雪蠟車并不是個例，這種由頭部企業科技創新帶來的產業鏈變革，正在推動新型工業化浪潮的形成。在此之前，沒有人會想到這個長期被發達國家壟斷的明星裝備，居然會被海爾等中國企業突圍。

　　事實上，這種突破已經在很多領域上演，中國企業通過持續科技創新實現從0到1的突破已經屢見不鮮。這背后離不開像海爾這樣的科技領軍企業，它們的創新早已超脫原來大家所認知的領域，成為創新生態的構建者。以海爾為例，科技創新的版圖早已不限于家電領域，不僅推出全球首個智慧家庭場景品牌三翼鳥，實現從家電到家居、家生活的定制化智慧場景解決方案，同時，卡奧斯、盈康一生等在特定行業擁有技術名片的企業，均“脫胎”自持續致力于推動科技和管理變革的海爾。

　　如今，在海爾集團旗下創業加速平臺海創匯的孵化下：7家獨角獸企業、102家瞪羚企業、120家專精特新“小巨人”、360+重點加速企業以及4000+創業項目快速成長。

　　這些在家電行業之外的公司，都指向了一種強大的科技創新裂變能力，而這恰恰是海爾被嚴重低估了的地方。

　　從1984年創業至今，海爾發展背后的邏輯非常清晰：長期堅持對科技創新的投入，并以人單合一模式充分釋放人的價值。這也解釋了為什么當傳統制造深陷存量博弈時，海爾卻能獨辟蹊徑，成功轉型為一家生態化的企業，從智能家居拓展到工業互聯網、生命科學、醫療器械、智慧城市……

　　當數據成為新的生產要素，一種新型的工業化正暗流涌動，在這場技術革命中，主角之一是海爾。

　　重新認識海爾

　　保持高濃度的科技創新裂變能力

　　在很長一段時間里，人們對海爾的印象還停留在張瑞敏掄錘砸冰箱，但那已經是38年前的事了。一直以來，海爾都是中國制造走向世界的一張名片，無論是空調、洗衣機，還是電冰箱，都是佼佼者，而這也造成了大眾對海爾科技的“誤解”。

　　這種“誤解”，有大環境的原因，中國制造的印象已經深入人心;也有海爾特有的因素——家電被人們認為科技含量不足，所以即便到了今天，很多人還習慣于把海爾簡單描述為一家家電制造企業。

　　但事實上，這是一種偏見。如果你足夠了解現在海爾的業務布局，不管是未來的家庭生活，還是工業互聯網、芯片、新材料、壓縮機、人工智能等前沿科技，海爾都在探索。眼下的海爾就像是一艘巨輪，迎著科技創新的潮頭，劈波斬浪，將更多“未知”變成“已知”。

　　比如在2010年，海爾發布了世界上首臺物聯網冰箱，率先探索智慧家庭。兩年后，海爾又大膽嘗試互聯工廠，后來才有了2018年唯一代表中國本土企業入選全球首批“燈塔工廠”。再比如現在，海爾正在探索的盈康醫院、智慧城市、生物智慧實驗室，以及直流家電(國家“十四五”重點研發項目)、新型高溫熱泵技術(第二屆全國顛覆性技術創新大賽最高獎獲獎項目)等等，這些將在未來領先的科技，其實海爾早早就埋下了種子。

　　舉個例子，新型高溫熱泵技術及其在民用灶具中的產業化應用，這是海爾集團斬獲今年全國顛覆性技術創新大賽行業唯一優勝獎的創新項目。它可以在家庭用電安全的前提下，用電氣化的灶具進行猛火爆炒，直接節約家庭烹飪能耗成本50%，讓中國廚房更好地適應新能源時代。

　　再比如瑪西普的伽瑪刀，它是海爾集團盈康一生旗下的瑪西普推出的第三代自主知識產權的頭部伽瑪刀，主要適用于顱內良惡性腫瘤、腦血管性疾病和功能性疾病的治療，擁有6項國內專利和3項美國專利、37項軟件著作權，具備北美等全球多個主要市場的準入資格，是國際高端醫療設備中響當當的“中國名片”。

　　從家電到伽瑪刀，跨度背后是速度。

　　行動迅速是海爾的標簽，這種速度也表現在科技進化和企業進化中。沃頓商學院是較早關注海爾變革的全球知名商學院之一，其教授馬歇爾·邁耶(Marshall Mayer)曾多次到海爾調研。他認為，海爾的變革是將企業內部的靜態契約關系動態化，改變了西方經濟學理論中的委托/代理關系，每一個人的業績都以市場為最終衡量尺度，不過邁耶也坦率地承認，他的研究已經跟不上海爾發展的速度。

　　《新眸》認為，海爾是一家極其特別的公司。它這些年表現出來的高濃度的科技創新裂變能力，體現在以下三個方面：一，緊跟時代的潮流，敢于顛覆自己;二，始終堅持科技創新，在研發投入上不遺余力;三，勇于去全球大市場中競爭，代表中國制定國際標準。

　　現在的海爾在全球5大洲，總計布局了71個研究院、1000多個實驗室，每年超百億的研發投入，讓海爾的創新每時每刻都在發生。當然，一系列的科技創新，也給海爾帶來了巨大的回報：截至2022年，所獲中國專利金獎增至11項，新增“國際領先”技術鑒定23項，累計264項，其中就包括氣懸浮壓縮機、平嵌冰箱、航空溫控集裝箱等原創技術的重大突破。

　　在中國家電行業，2/3的全球標準提案和全球標準專家，都來自海爾。在智能家電之外的工業互聯網、高端醫療設備、國家級科研平臺及項目上有所作為，這是海爾“砸冰箱”之外的另一副科技面孔。

　　隱秘的能量源：強韌性的組織與模式

　　海爾在家電領域的科技創新能力“溢出”，并在多個跨行業領域也表現出強大的科技創新能力，背后是強韌性的組織與模式。這也是海爾和其他科技企業最大的不同：海爾認為科技創新不僅是一項長期要做的事，更關鍵的是擺脫路徑依賴、走對方向以及找準方法。

　　事實上，這也是當下很多科技企業想干但不會干、想做但又做不好的事。那么問題來了，海爾是如何做到的呢?

　　答案還是要從海爾的發展主線——“人的價值最大化”去抽絲剝繭。

　　對于一家企業，什么是最重要的資產?現代化的廠房，智能化的設備，還是人才?海爾的答案是人才，因為能為用戶創造價值的，只有人才。

　　2005年，“人單合一”被張瑞敏作為商業模式提出，距今已經18年了，按照人單合一模式，人與市場應該直接聯系在一起，每個人都是一個新市場。

　　某種程度上來說，人單合一模式下組織管理的革新，其實解釋了為什么海爾科技創新能不斷開啟新賽道、保持高濃度的科技創新裂變能力。海爾基于洞察人性、釋放活力、激發潛能，探索出迥異于傳統激勵的新機制——創客制，筑巢引鳳。

　　在創客制下，傳統的“企業付薪”變為“用戶付薪”，創造價值與分享價值合一。

　　在創客制下，“賽馬不相馬”，“在海爾，你有多大能力，就為你提供多大的舞臺”。

　　在創客制下，科技創新尤其是基礎研究，獲得了更自由的空間。如海爾集團董事局主席、首席執行官周云杰所言，應用性研發靠市場化機制，基礎研發靠興趣，要耐得住寂寞，企業要有長期投入，要建立鼓勵創新、寬容失敗的文化。

　　到了數字經濟時代，周云杰又進一步豐富了海爾的科技創新內涵：“新一代信息技術與先進制造技術的融合發展，是新一輪產業變革的鮮明特色，正在驅動全球產業鏈、價值鏈發生深刻變化。”在他看來，這是時代給海爾的巨大機會。

　　智慧樓宇、智慧工廠、智慧醫療、智慧城市……這是海爾面對時代機會的快速響應。顯而易見，這些跨界新業務對背后的科技創新體系提出了更高的要求。

　　海爾的做法是以變治變，以無邊界的科技創新體系，支撐無邊界的生態探索。

　　其中，以海爾HOPE創新生態的探索最有代表性。如果你有了解過的話會發現，它除了橫跨多個領域，覆蓋家電、汽車、日化、食品等行業，海爾還特意把創新中心設在硅谷、以色列、新加坡等國際創新高地。這是海爾性格的另一面，敢于亮劍，要比就跟最厲害的玩家在同一個賽場上角逐。

　　海爾近40年創新發展的增長主要來自堅持多年的海外、高端、生態和數字化轉型戰略帶來的成效。比如在智慧住居領域，從智能家電到智慧家庭，再到智慧生活，海爾一直在用科技支撐生態擴張，并以生態的成長將科技的觸角延伸到更多領域。

　　在《新眸》看來，人單合一模式和開放的全球創新體系，共同造就了海爾高濃度的科技創新裂變能力。它徹底打破了海爾曾經賴以強大的“執行力文化”，把個人變為節點，產品甚至技術本身也要成為節點。

　　全球大市場與新的起跑線

　　“創業創新”，是人們描述海爾戰略愿景時最常見的詞。

　　這種精神貫穿了海爾近40年發展的每一步，在2023年初的海爾集團創新年會上仍有“回響”。用周云杰的話說，“海爾要成為一個‘時代的企業’，必須以歸零心態，創業再出發”。

　　對于海爾這樣的中國科技名片來說，你很難想象隱藏在冰山下的努力和艱難，甚至類似杰克·韋爾奇提倡的、在外界看來根本不可能達成的“延展”式目標：在別人做不到的地方，用創新實現。

　　這就類似于一個強大的生物系統，不僅僅需要強健有力的骨骼、肌肉和器官，同樣也需要高效靈活的韌帶和末梢神經，甚至周圍環境的配合。著眼在科技創新上，海爾認為周圍的環境里有一切可團結的創新力量，比如高校、科研院所、初創團隊，甚至是每一個用戶。

　　這點周云杰最有體會，他在調研中發現，眼下僅有少數科技領軍企業，有能力將產業重大需求拆解、轉化為可落地的技術攻關任務，多數企業無法形成針對性強的課題“榜單”，產學研深度融合無從談起。

　　這恰恰是中國科技企業新的遠征路上要一一解決的難題。借用《連線》雜志前主編克里斯·安德森的概念，海爾曾把這種變化解釋為“量子變革”。

　　無論是蘋果對手機行業的革新，還是特斯拉對傳統燃油車發起的沖擊，甚至是chatGPT對人工智能的路徑顛覆，當下的全球科技競賽已經不可同日而語，用日新月異來形容也不為過。市場在變、技術在變、消費者也在變，越來越多的企業開始意識到，單打獨斗的時代已經過去，而激活生態意味著科技創新的復雜度和難度被提高幾倍甚至幾十倍，但同時也意味著科技難題有了更多的解。

　　拿數據互通性舉例，雖然中國數據產量約6.6ZB，高居世界第二，但優質數據資源匱乏、數據開發利用水平低。導致這種局面的原因有很多，比如從技術層面來看，不同行業、不同公司的數據接口規范不統一、標準機制不兼容等。但也從側面說明了，建設新型工業化高質量標準體系，由龍頭企業開展試點示范推廣的重要性。

　　尤其在這樣一個全球大市場中，站在同一起跑線上，機器與軟件的聯姻，注定很多領域和行業要被重新定義，它們利用軟件、數據，可以顛覆一系列我們所熟悉的行業。隨著“創新主體”轉變為“科技創新主體”，企業在國家創新體系中的地位上升到新高度，這種變化只會更加劇烈。

　　但可以肯定的是，以海爾為首的中國企業仍在科技創新的路上，而且給大家提供了一個很好的樣本和思路，這個過程也許會比我們所有人所設想的都要漫長，進化與試驗時刻在發生，甚至結果無法被預知，但也正因如此，它們才最值得人們關注。