破解過(guò)剩產(chǎn)能要靠大企業(yè)

大企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合重組是解決產(chǎn)能過(guò)剩的有效手段。聯(lián)合重組是有組織的戰(zhàn)略性市場(chǎng)安排，是減少過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)良性發(fā)展的最好辦法。通過(guò)與市場(chǎng)資源整合，與社會(huì)資本混合，企業(yè)插上了騰飛的翅膀，在改變自身命運(yùn)的同時(shí)促進(jìn)了行業(yè)的健康發(fā)展。混合所有制是改革發(fā)展的獨(dú)特模式和重大創(chuàng)新，解決了國(guó)企與市場(chǎng)接軌的難題，實(shí)現(xiàn)了“央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力”。

大企業(yè)是過(guò)剩行業(yè)里的

另一只“看得見(jiàn)的手”

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是過(guò)剩經(jīng)濟(jì)，帶來(lái)的負(fù)面影響之一就是大規(guī)模的過(guò)剩，甚至無(wú)處不過(guò)剩，無(wú)時(shí)不過(guò)剩。其實(shí)，過(guò)剩并不可怕，在全世界范圍內(nèi)普遍存在過(guò)剩的問(wèn)題。工業(yè)化大生產(chǎn)和市場(chǎng)屬性是過(guò)剩的成因，適度過(guò)剩也是市場(chǎng)常態(tài)，嚴(yán)重過(guò)剩集中發(fā)生在工業(yè)化、市場(chǎng)化的特定階段，發(fā)生在基礎(chǔ)原材料等重工業(yè)領(lǐng)域。為了解決過(guò)剩這一問(wèn)題，全世界都在想辦法，西方學(xué)者研究了一兩百年，找到了三種解決方法。

推行凱恩斯主義。過(guò)剩會(huì)導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)下降，進(jìn)而導(dǎo)致工廠倒閉、工人失業(yè)，怎么解決呢？凱恩斯主義主張通過(guò)擴(kuò)大投資、內(nèi)需和公共開(kāi)支拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，以此來(lái)消解過(guò)剩，創(chuàng)造就業(yè)。

兼并重組。20世紀(jì)初，美國(guó)有2000多家鋼鐵企業(yè)，老摩根先生的美國(guó)鋼鐵公司通過(guò)大規(guī)模整合，控制了其中65%的鋼鐵企業(yè)，使得美國(guó)鋼鐵市場(chǎng)趨于穩(wěn)定。另外，在歐洲鋼鐵業(yè)去產(chǎn)能化的過(guò)程中，印度米塔爾鋼鐵公司抓住時(shí)機(jī)，把歐洲鋼鐵廠全部重組了。

技術(shù)創(chuàng)新。通過(guò)產(chǎn)業(yè)升級(jí)的方法，淘汰落后技術(shù)，減少資源用量，解決傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的過(guò)剩矛盾。美國(guó)從1965年到1985年大規(guī)模鼓勵(lì)和推進(jìn)創(chuàng)新活動(dòng)，解決了就業(yè)問(wèn)題。

過(guò)去，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在高速增長(zhǎng)的過(guò)程中，不少行業(yè)都出現(xiàn)了產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩的問(wèn)題。最初，我們借鑒凱恩斯主義，依靠投資、出口、內(nèi)需“三駕馬車(chē)”拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)，因?yàn)橥顿Y來(lái)得最快，所以基本的調(diào)節(jié)方法是靠投資拉動(dòng)。經(jīng)濟(jì)學(xué)里有個(gè)乘數(shù)效應(yīng)，在此我們可以簡(jiǎn)單理解為投資一塊錢(qián)，在市場(chǎng)上就會(huì)引起十塊錢(qián)的拉動(dòng)效應(yīng)。比如建一個(gè)工廠要投資一個(gè)億，工廠需要很多設(shè)備，設(shè)備廠又需要鋼鐵，鋼鐵廠又需要煤炭，由此形成了一系列連鎖反應(yīng)。但多年后，我們發(fā)現(xiàn)靠投資來(lái)拉動(dòng)的方法成本高、效率低，還帶來(lái)了更為嚴(yán)重的產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題。就像和面，“水多加面、面多加水”，最后盆滿了，水和面都加不進(jìn)去了。凱恩斯主義逐漸失效，現(xiàn)在我們主要采用的是后兩種方法，由企業(yè)進(jìn)行兼并重組，同時(shí)號(hào)召全社會(huì)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。

18世紀(jì)，英國(guó)古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密在《國(guó)富論》一書(shū)中提出，市場(chǎng)是“看不見(jiàn)的手”，政府是“看得見(jiàn)的手”。但我認(rèn)為在過(guò)剩行業(yè)里，不能只靠這兩只手，還得靠另一只“看得見(jiàn)的手”——大企業(yè)。通過(guò)聯(lián)合重組形成大企業(yè)，讓大企業(yè)調(diào)節(jié)和維護(hù)市場(chǎng)，優(yōu)化存量，減少增量，做到退而有序，兼顧各種資源和各方利益，推動(dòng)共生共贏，這是過(guò)剩行業(yè)發(fā)展必然要遵從的邏輯，也是西方發(fā)達(dá)國(guó)家解決產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題的普遍做法。

聯(lián)合重組是有組織的戰(zhàn)略性市場(chǎng)安排

聯(lián)合重組是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)的高級(jí)方式，是減少過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)良性發(fā)展的最好辦法，也是解決產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題的必然選擇或自然選擇。綜觀全球，解決產(chǎn)能過(guò)剩的辦法都是進(jìn)行聯(lián)合重組，提高行業(yè)集中度，減少市場(chǎng)的惡性競(jìng)爭(zhēng)，使企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加有序。大企業(yè)整合市場(chǎng)，進(jìn)行聯(lián)合重組并不是傳統(tǒng)意義上的簡(jiǎn)單的企業(yè)并購(gòu)，而是有組織的戰(zhàn)略性市場(chǎng)安排。大企業(yè)實(shí)施聯(lián)合重組后，通過(guò)關(guān)工廠、錯(cuò)峰生產(chǎn)等減量措施推動(dòng)產(chǎn)銷平衡，通過(guò)技術(shù)進(jìn)步、轉(zhuǎn)型升級(jí)等創(chuàng)新手段優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)進(jìn)入盈利的正循環(huán)，保全了銀行貸款，維護(hù)了債權(quán)人利益，避免了倒閉潮和下崗潮的出現(xiàn)，用最小的犧牲和代價(jià)換取了最大的利益。

大企業(yè)整合的核心是提高行業(yè)集中度、穩(wěn)定價(jià)格。在過(guò)剩行業(yè)中，如果行業(yè)集中度高，產(chǎn)能利用率可控，過(guò)剩問(wèn)題就能破解。集中度是市場(chǎng)健康的穩(wěn)定器，行業(yè)整合后，由于提高了集中度，穩(wěn)定了市場(chǎng)秩序和價(jià)格，因此確保了行業(yè)和企業(yè)利潤(rùn)。只有在減量過(guò)程中仍有良好的經(jīng)濟(jì)效益，各方利益才能得到保證，收購(gòu)溢價(jià)和減量損失才能得到補(bǔ)償，去產(chǎn)能和結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)才能順利完成，這是整合的基本邏輯。

日本在20世紀(jì)70年代至90年代中期，接連遭遇了兩次石油危機(jī)的沖擊，盡管政府出臺(tái)了積極的財(cái)政政策以及阪神大地震重建計(jì)劃，但水泥行業(yè)仍進(jìn)入了漫長(zhǎng)的寒冬期。在此期間，日本水泥行業(yè)進(jìn)行了兩輪聯(lián)合重組。第一輪從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，日本政府頒布了《特定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改善法》等，強(qiáng)制淘汰了過(guò)剩的3100萬(wàn)噸產(chǎn)能，并將22家水泥企業(yè)重組為五大集團(tuán)，每個(gè)集團(tuán)各占20%的市場(chǎng)份額。第二輪從20世紀(jì)90年代開(kāi)始，五大集團(tuán)再次整合為三大水泥集團(tuán)（秩父小野田、住友大阪水泥、太平洋水泥）。

日本水泥行業(yè)的大規(guī)模、高層級(jí)的聯(lián)合重組，為應(yīng)對(duì)1996年至今水泥需求的大幅下降奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。通過(guò)政府引導(dǎo)、企業(yè)自主實(shí)施，行業(yè)再次實(shí)行大規(guī)模的產(chǎn)能削減，秩父小野田退出了水泥行業(yè)，太平洋水泥等企業(yè)也關(guān)停了旗下工廠的部分生產(chǎn)線，熟料產(chǎn)能從巔峰時(shí)的9800萬(wàn)噸縮減到2011年的不到5600萬(wàn)噸，下降了約43%。

很多年前，我去日本考察時(shí)，看到日本住友大阪水泥等大型水泥企業(yè)的很多現(xiàn)代化生產(chǎn)線都被關(guān)停了，銹跡斑斑地立在那里。當(dāng)時(shí)我還很不理解，覺(jué)得很可惜，從后來(lái)的效果來(lái)看，日本水泥行業(yè)的這些去產(chǎn)能措施是正確的。通過(guò)這些措施，日本每噸水泥的價(jià)格一直穩(wěn)定地保持在100美元左右，水泥企業(yè)的效益也很好。

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革

讓行業(yè)價(jià)值理性回歸

我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)理論有一個(gè)非常重大的創(chuàng)新，那就是提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的理念。這一理念自2015年提出之日起，就受到社會(huì)各界的廣泛關(guān)注。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革具有豐富的內(nèi)涵，旨在用改革的辦法推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少無(wú)效和低端供給，擴(kuò)大有效和高端供給。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心任務(wù)是去產(chǎn)能、去庫(kù)存、去杠桿、降成本、補(bǔ)短板，即“三去一降一補(bǔ)”；最終目標(biāo)是滿足需求，讓投資有回報(bào)、產(chǎn)品有市場(chǎng)、企業(yè)有利潤(rùn)、政府有稅收、員工有收入、環(huán)境有改善；最重要的是解決好過(guò)剩產(chǎn)能的退出和供給結(jié)構(gòu)的調(diào)整兩大問(wèn)題，提高供給體系質(zhì)量。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了一劑良方，對(duì)過(guò)剩行業(yè)來(lái)說(shuō)，尤為急切，至關(guān)重要。

從建材行業(yè)來(lái)看，中國(guó)是建材大國(guó)，改革開(kāi)放以來(lái)，國(guó)家鼓勵(lì)“大家辦建材”，建材行業(yè)迅速告別了短缺局面，尤其是過(guò)去10多年的黃金發(fā)展期里，伴隨中國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，水泥等大宗建材的產(chǎn)能躍居世界第一。與此同時(shí)，長(zhǎng)期粗放式發(fā)展也帶來(lái)了結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能過(guò)剩的問(wèn)題，積累了高投資、低效益、低價(jià)無(wú)序同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)等問(wèn)題。在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展階段，需求側(cè)的故事正在演變?yōu)楣┙o側(cè)的故事。過(guò)去，建工廠是一種生存方式，現(xiàn)在，關(guān)工廠也是一種生存方式。我們要圍繞供給做功課，不能再套用以往的高增長(zhǎng)模式。

在需求受限、供給過(guò)剩的情況下，只有加快轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)換動(dòng)力，著力做好均衡、有序和高質(zhì)量的供給才是出路。如果久拖不決，那么未來(lái)就不會(huì)有合理的盈利來(lái)支撐必要的結(jié)構(gòu)調(diào)整，也沒(méi)有充足的時(shí)間解決產(chǎn)能過(guò)剩等問(wèn)題?；A(chǔ)原材料需求現(xiàn)在尚能維持在一個(gè)基本穩(wěn)定的水平上，當(dāng)需求滑入減量通道時(shí)，問(wèn)題就會(huì)更嚴(yán)重，調(diào)整起來(lái)會(huì)更痛苦。時(shí)不我待，只有政策助力、行業(yè)同心、企業(yè)協(xié)作，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革才能落到實(shí)處。

中國(guó)建材處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，水泥又是典型的過(guò)剩行業(yè)，正因?yàn)槿绱?#xff0c;我們較早關(guān)注了供給側(cè)問(wèn)題。2009年，在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的刺激和影響下，水泥產(chǎn)能過(guò)剩加劇，我提出了“停止新建生產(chǎn)線”“行業(yè)要科學(xué)布局，進(jìn)行聽(tīng)證”“形成大企業(yè)主導(dǎo)的區(qū)域市場(chǎng)格局”等10條建議，有媒體把這些建議解讀為“休克療法”。其實(shí)，當(dāng)時(shí)我的想法很簡(jiǎn)單：水泥行業(yè)的資源并不充裕，實(shí)力并不強(qiáng)大，用在鋪攤子、盲目增量上，對(duì)行業(yè)是巨大的消耗，我們應(yīng)該把盲目建設(shè)先停下來(lái)，把主要精力放在結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級(jí)上面，使行業(yè)更精干。后來(lái)，我進(jìn)一步提出了水泥行業(yè)要“做好有效供給”“寫(xiě)好供給端的故事”。中國(guó)建材提出并實(shí)施了聯(lián)合重組、整合優(yōu)化、市場(chǎng)競(jìng)合等理念和舉措，這些都是在圍繞著供給側(cè)發(fā)力。

2015年供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革被提出后，中國(guó)建材作為我國(guó)建材行業(yè)的領(lǐng)軍者，帶頭做到了“六個(gè)堅(jiān)定不移”，也就是堅(jiān)定不移地限制新增產(chǎn)能、堅(jiān)定不移地淘汰落后產(chǎn)能、堅(jiān)定不移地執(zhí)行錯(cuò)峰生產(chǎn)、堅(jiān)定不移地推進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)合、堅(jiān)定不移地推進(jìn)聯(lián)合重組、堅(jiān)定不移地進(jìn)行國(guó)際產(chǎn)能合作，堅(jiān)決做引領(lǐng)行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、維護(hù)行業(yè)健康的中流砥柱。在中國(guó)建材等大企業(yè)的帶動(dòng)下，水泥行業(yè)集中度從2008年的16%提高到2019年的超過(guò)60%，行業(yè)價(jià)值理性回歸，逐漸走出了低谷。

去產(chǎn)量治標(biāo)，去產(chǎn)能治本

供給結(jié)構(gòu)調(diào)整也是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的題中應(yīng)有之義。因?yàn)椴⒉皇撬械漠a(chǎn)品都過(guò)剩，而是中低端過(guò)剩，中高端短缺，因此必須加快技術(shù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級(jí)，讓供給結(jié)構(gòu)更好地適應(yīng)需求結(jié)構(gòu)。水泥行業(yè)未來(lái)要圍繞綠色、智能、藝術(shù)，來(lái)加快技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷邁向中高端領(lǐng)域。綠色就是指工藝路線、產(chǎn)品方向要圍繞著低碳、綠色和可循環(huán)方向去做。智能就是把互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等應(yīng)用到工業(yè)制造中。藝術(shù)就是讓廠房設(shè)施和水泥產(chǎn)品成為藝術(shù)品。

去產(chǎn)能的效果是檢驗(yàn)供給側(cè)改革是否成功的“試金石”，是水泥行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的關(guān)鍵?？偨Y(jié)以往經(jīng)驗(yàn)，我們認(rèn)為，水泥企業(yè)要把去產(chǎn)量和去產(chǎn)能有機(jī)結(jié)合起來(lái)，標(biāo)本兼治，打好“組合拳”，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中當(dāng)好排頭兵。

從近期來(lái)看，要通過(guò)去產(chǎn)量治標(biāo)，解決眼前需求不足、價(jià)格過(guò)低的問(wèn)題。

首先，堅(jiān)決執(zhí)行錯(cuò)峰生產(chǎn)。在我國(guó)冬季采暖期停止生產(chǎn)水泥，這是國(guó)家用去產(chǎn)量的方法來(lái)減少霧霾、保護(hù)環(huán)境、調(diào)節(jié)供需平衡的重要實(shí)踐。中國(guó)水泥行業(yè)集中度低，無(wú)法按照日本的做法平均去產(chǎn)能，因?yàn)檎l(shuí)也不愿意去產(chǎn)能，不得已只能用錯(cuò)峰生產(chǎn)的辦法。錯(cuò)峰生產(chǎn)是在行業(yè)去產(chǎn)能得不到根本性解決的情況下實(shí)施的一個(gè)切實(shí)可行的辦法。雖然它不是一個(gè)完美的辦法，但是行之有效，和北京汽車(chē)限號(hào)是一個(gè)道理。汽車(chē)太多了就得限號(hào)行駛，不然誰(shuí)的車(chē)都跑不快，公平的辦法就是限號(hào)。

其次，堅(jiān)決限制新增產(chǎn)能。當(dāng)前中國(guó)水泥行業(yè)無(wú)處不過(guò)剩、無(wú)時(shí)不過(guò)剩，企業(yè)沒(méi)有任何理由建新生產(chǎn)線。歐美日等地區(qū)和國(guó)家在去產(chǎn)能后幾乎沒(méi)建過(guò)新生產(chǎn)線，而我國(guó)在水泥嚴(yán)重過(guò)剩的情況下，卻出現(xiàn)了一邊限制、一邊新增的怪象。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中，我們必須下決心、下狠心解決“邊限邊增”的頑癥，不能再為新增產(chǎn)能開(kāi)任何口子。

最后，加強(qiáng)行業(yè)自律。所謂自律，就是以行業(yè)協(xié)會(huì)為主導(dǎo)，加強(qiáng)行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的信任關(guān)系和誠(chéng)信建設(shè)，引導(dǎo)企業(yè)顧全大局，不盲目新建、惡意殺價(jià)、低價(jià)傾銷，從競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向競(jìng)合，實(shí)現(xiàn)包容性增長(zhǎng)。在國(guó)外，維持市場(chǎng)健康的工作主要由行業(yè)公會(huì)來(lái)做，公會(huì)的主要任務(wù)是協(xié)調(diào)銷量和價(jià)格，維護(hù)本土市場(chǎng)，對(duì)國(guó)外企業(yè)實(shí)施反傾銷。我們也應(yīng)充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會(huì)的主導(dǎo)作用，加大行業(yè)管理力度，建立市場(chǎng)行為約束機(jī)制。在加強(qiáng)行業(yè)自律方面，大企業(yè)要帶頭，中小企業(yè)要跟上，千萬(wàn)不要做價(jià)格的破壞者。無(wú)數(shù)事實(shí)證明，打價(jià)格戰(zhàn)沒(méi)有最后的勝利者，大家應(yīng)該像愛(ài)護(hù)自己的眼睛一樣愛(ài)護(hù)市場(chǎng)環(huán)境。

從中長(zhǎng)期來(lái)看，要通過(guò)去產(chǎn)能治本，從根本上解決水泥行業(yè)長(zhǎng)久的問(wèn)題，構(gòu)筑健康市場(chǎng)。

一是加強(qiáng)聯(lián)合重組。積極穩(wěn)妥化解產(chǎn)能過(guò)剩，要盡可能多兼并重組、少破產(chǎn)清算。實(shí)際上，去產(chǎn)能的主要方法還是聯(lián)合重組。大企業(yè)聯(lián)合重組后，通過(guò)關(guān)工廠等方法按比例減量發(fā)展，推動(dòng)產(chǎn)銷平衡，同時(shí)通過(guò)轉(zhuǎn)型升級(jí)、技術(shù)創(chuàng)新等，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升產(chǎn)品附加值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品向中高端發(fā)展。

二是加大淘汰力度?；膺^(guò)剩產(chǎn)能要“消化一批、轉(zhuǎn)移一批、整合一批、淘汰一批”。要從等量淘汰到減量淘汰，從淘汰落后工藝到淘汰落后品種，不僅要淘汰落后的低端產(chǎn)能，富余的先進(jìn)產(chǎn)能也要被淘汰、關(guān)停。鋼鐵行業(yè)在堅(jiān)決取締“地條鋼”后，建筑鋼材價(jià)格回升，經(jīng)濟(jì)效益變好，這一舉措對(duì)于化解鋼鐵行業(yè)過(guò)剩產(chǎn)能具有重要意義，對(duì)于水泥行業(yè)淘汰落后產(chǎn)能也有很好的借鑒作用。

三是加強(qiáng)國(guó)際產(chǎn)能合作?！耙粠б宦贰毖鼐€有65個(gè)國(guó)家和地區(qū)，這些國(guó)家和地區(qū)的城市化與工業(yè)化也是先從基礎(chǔ)建設(shè)做起的，與中國(guó)相似。水泥是基礎(chǔ)建設(shè)的“糧食”，需求量很大。美國(guó)、歐洲經(jīng)歷了長(zhǎng)期發(fā)展，現(xiàn)在進(jìn)入了再工業(yè)化階段，仍需要水泥。這為中國(guó)水泥企業(yè)“走出去”提供了良好的投資發(fā)展機(jī)會(huì)，既是我國(guó)水泥行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的一個(gè)突破口，也是國(guó)際產(chǎn)能合作的一個(gè)重大機(jī)會(huì)。需要注意的是，國(guó)際產(chǎn)能合作并不是把國(guó)內(nèi)的設(shè)備搬到國(guó)外。真正的國(guó)際產(chǎn)能合作是我們充分發(fā)揮資金、技術(shù)、設(shè)備、管理、經(jīng)驗(yàn)等優(yōu)勢(shì)，去海外開(kāi)展全方位投資。

聯(lián)合重組應(yīng)以盈利為出發(fā)點(diǎn)

在聯(lián)合重組的過(guò)程中，中國(guó)建材不時(shí)地受到質(zhì)疑，被認(rèn)為單純?yōu)榱藬U(kuò)大規(guī)模而重組，因?yàn)榇_實(shí)有不少國(guó)企包括一些央企都輸在了盲目擴(kuò)大規(guī)模上。

我曾被問(wèn)道：中國(guó)建材的收購(gòu)都有一些溢價(jià)，將來(lái)如何應(yīng)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)流失問(wèn)題？其實(shí)，溢價(jià)的那部分價(jià)值在財(cái)務(wù)管理中叫商譽(yù)。收購(gòu)成長(zhǎng)的公司有巨大的商譽(yù)，但中國(guó)建材支付的商譽(yù)對(duì)價(jià)并不高。中國(guó)建材收購(gòu)水泥企業(yè)的土地和礦山成本都很低，而現(xiàn)在這些土地和礦山的價(jià)格升得都很高，這些都是中國(guó)建材的寶貴資產(chǎn)，中國(guó)建材也因此成了既會(huì)賺錢(qián)又很值錢(qián)的企業(yè)。

有一次，工信部讓我給工業(yè)企業(yè)介紹重組經(jīng)驗(yàn)。我說(shuō)：“中國(guó)建材的重組是從利潤(rùn)出發(fā)的，我們?cè)谛袠I(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中看到了獲利的機(jī)會(huì)。過(guò)剩和惡性競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)把行業(yè)資產(chǎn)的價(jià)格壓得很低，這時(shí)聯(lián)合重組就有低價(jià)收購(gòu)資產(chǎn)的機(jī)會(huì)，還可以得到重組后價(jià)格回升帶來(lái)的回報(bào)。”對(duì)此，時(shí)任國(guó)務(wù)院國(guó)資委副主任的邵寧同志說(shuō)：“志平的重組是賺錢(qián)的重組，是從盈利出發(fā)的，大家一定要清楚這一點(diǎn)。”

話說(shuō)回來(lái)，雖然我們以盈利為出發(fā)點(diǎn)，總是選擇在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行聯(lián)合重組，但是在與被聯(lián)合重組的企業(yè)談判時(shí)，我們從不算計(jì)對(duì)方。因?yàn)槲覀冞x擇的時(shí)機(jī)已經(jīng)很好了，收購(gòu)價(jià)已經(jīng)很低了，因此合作時(shí)不能再乘人之危。

所以，在討論價(jià)格的時(shí)候，我的原則是公允，在公允的基礎(chǔ)上，還會(huì)給予對(duì)方適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠。我把這套理論稱為“老母雞理論”——如果老母雞能下蛋，我們就多給它一兩個(gè)月的雞蛋錢(qián)，過(guò)兩個(gè)月，雞蛋不就都是我們的了嗎？歸根結(jié)底，對(duì)方得到的是公允的價(jià)格，我們買(mǎi)到的是重組后的利潤(rùn)。我的想法是如果主動(dòng)發(fā)起重組，價(jià)格可能要給高一點(diǎn)，當(dāng)然在抄底時(shí)進(jìn)行重組，價(jià)格高也高不到哪兒去。就像買(mǎi)股票一樣，當(dāng)前股票價(jià)格是3元，即使?jié)q一點(diǎn)價(jià)買(mǎi)入，可能5元的價(jià)格就全買(mǎi)下了；但如果在股票價(jià)格是10元的時(shí)候進(jìn)行買(mǎi)入操作，可能12元的價(jià)格才能買(mǎi)到，道理是完全一樣的。

正因?yàn)槲覀兊闹亟M始終都以效益為核心，所以重組整合后，企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況基本上都是健康的，都能掙錢(qián)。那些留下來(lái)的民營(yíng)企業(yè)家，工作也都順順利利，與他們當(dāng)初自己經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)經(jīng)常遇到困難的狀況產(chǎn)生了鮮明的對(duì)比。

有一次，一位重組后選擇留下來(lái)的民營(yíng)企業(yè)家跟我開(kāi)玩笑說(shuō)：“宋總，我現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)得不錯(cuò)，一年能掙不少錢(qián)，當(dāng)初要是不賣(mài)給你就好了?！蔽艺f(shuō)：“不賣(mài)給我，你還會(huì)像以前一樣虧損。正是因?yàn)樵蹅兂闪艘患胰?#xff0c;聯(lián)合重組之后市場(chǎng)占有率高了，大家才都賺到了錢(qián)?！甭?lián)合重組的目的或者說(shuō)企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)歸根結(jié)底還是取得效益。

在資本市場(chǎng)中，很多大機(jī)構(gòu)都來(lái)買(mǎi)我們的股票，就是因?yàn)樗鼈兠靼字袊?guó)建材到底是怎么想的，以及盈利點(diǎn)是什么。聯(lián)合重組從根本上是要盈利的，重組的故事本身就是一個(gè)取得效益的故事。

那么，中國(guó)建材在聯(lián)合重組的實(shí)際操作中是怎么實(shí)現(xiàn)盈利的呢？我認(rèn)為有以下幾條經(jīng)驗(yàn)：

第一，我們是在行業(yè)產(chǎn)能?chē)?yán)重過(guò)剩的情況下實(shí)行聯(lián)合重組的，重組成本比較低，相當(dāng)于抄底，這就奠定了獲利的基礎(chǔ)，也是實(shí)現(xiàn)盈利的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

第二，在重組其他水泥企業(yè)之后，中國(guó)建材著重建設(shè)核心利潤(rùn)區(qū)，增強(qiáng)在區(qū)域市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)，使水泥價(jià)格合理回升，這是實(shí)現(xiàn)盈利的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。在這方面，我主張的戰(zhàn)略是三分天下，而不是包打天下。水泥是“短腿”產(chǎn)品，即使再?gòu)?qiáng)有力的聯(lián)合重組，也無(wú)法使某一家企業(yè)包打天下，而只能在一定區(qū)域內(nèi)擁有一定的市場(chǎng)份額。因此，只有依靠更加精準(zhǔn)的市場(chǎng)細(xì)分，將戰(zhàn)略區(qū)域從省級(jí)劃分到市縣級(jí)，才能用最少的資源獲得最高的利潤(rùn)回報(bào)。中國(guó)建材的45個(gè)水泥核心利潤(rùn)區(qū)對(duì)整體水泥業(yè)務(wù)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)率已經(jīng)超過(guò)了80%。

第三，后續(xù)管理整合、集中結(jié)算、集中采購(gòu)、集中銷售、降本增效、科技創(chuàng)新等措施的實(shí)施，可以形成并提高企業(yè)的規(guī)模效益，這是實(shí)現(xiàn)盈利的第三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

可見(jiàn)，企業(yè)要想賺錢(qián)，除了把握好市場(chǎng)機(jī)遇外，還要在成本和價(jià)格上下功夫。降低成本是管理者的看家本領(lǐng)，是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)。而在價(jià)格上，大家則往往感到力不從心，只能隨波逐流。我認(rèn)為，要穩(wěn)定價(jià)格必須有一定的市場(chǎng)占有率，提高價(jià)格則要有一定的技術(shù)含量，即企業(yè)應(yīng)靠提高市場(chǎng)占有率和技術(shù)水平來(lái)獲得定價(jià)實(shí)力，提高盈利能力。

這些年，中國(guó)建材的聯(lián)合重組從來(lái)不是為大而大、為多而多，而是緊緊圍繞賺錢(qián)這個(gè)目的。每一次重組能不能賺錢(qián)？盈利點(diǎn)在哪里？盈利模式是什么？這些問(wèn)題都必須搞清楚，至少能大致算出來(lái)。不僅如此，我主張只有在明顯能賺錢(qián)的前提下才行動(dòng)，如果賺錢(qián)的過(guò)程說(shuō)起來(lái)和做起來(lái)都很復(fù)雜或模糊，就應(yīng)該放棄重組。

聯(lián)合重組既要有“道”，又要有“術(shù)”

全球失敗的重組案例有不少，問(wèn)題出在哪里呢？往往不是因?yàn)橹亟M戰(zhàn)略錯(cuò)了，而是因?yàn)椴僮鲗用娉隽藛?wèn)題。這也提醒我們，聯(lián)合重組既要有“道”，又要有“術(shù)”，既要符合產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，又要格外重視重組的方式方法，否則多收購(gòu)一家企業(yè)就等于多一道枷鎖，很容易被規(guī)模拖垮。中國(guó)建材在聯(lián)合重組過(guò)程中明確了五項(xiàng)原則。

第一，堅(jiān)持重組區(qū)域戰(zhàn)略選擇原則。選擇標(biāo)準(zhǔn)有三個(gè)：一是這些區(qū)域符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策和中國(guó)建材的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，地方政府和行業(yè)協(xié)會(huì)也大力支持中國(guó)建材通過(guò)重組推動(dòng)地方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是這些區(qū)域內(nèi)均無(wú)領(lǐng)軍企業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈；三是這些區(qū)域惡性競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)現(xiàn)狀使得區(qū)域內(nèi)企業(yè)聯(lián)合重組的愿望非常迫切。例如，中國(guó)建材組建南方水泥時(shí)，以浙江為核心的東南經(jīng)濟(jì)區(qū)域內(nèi)，水泥企業(yè)雖然眾多，但沒(méi)有影響力大的企業(yè)，異常激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使得水泥價(jià)格極低，整個(gè)行業(yè)處于虧損狀態(tài)。浙江水泥企業(yè)多為民營(yíng)企業(yè)，企業(yè)生存壓力巨大，紛紛尋找出路。當(dāng)時(shí)已有國(guó)際資本進(jìn)入浙江，但是政府和行業(yè)協(xié)會(huì)并不希望浙江的水泥資源被分割，分散進(jìn)入不同的外國(guó)大公司，而是希望能由國(guó)內(nèi)的大公司牽頭聯(lián)合重組。所以，中國(guó)建材的重組模式，得到了政府和行業(yè)的大力支持與廣泛歡迎。

第二，堅(jiān)持重組企業(yè)選擇原則。聯(lián)合重組不是“拉郎配”，不是見(jiàn)企業(yè)就收。選擇標(biāo)準(zhǔn)有四個(gè)：

被重組企業(yè)符合中國(guó)建材的戰(zhàn)略要求，在中國(guó)建材戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)，并滿足重組的資源、裝備條件和標(biāo)準(zhǔn)。

被重組企業(yè)具有一定的規(guī)模、效益和潛在價(jià)值，原來(lái)虧損的企業(yè)在被收購(gòu)后要能產(chǎn)生利潤(rùn)。

被重組企業(yè)能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，不僅能保證新收購(gòu)項(xiàng)目盈利，也能帶動(dòng)原有業(yè)務(wù)，產(chǎn)生1+1＞2的效果。

重組風(fēng)險(xiǎn)可控且可承受。要把風(fēng)險(xiǎn)降到最小，即使有風(fēng)險(xiǎn)，也要可控且可承受，而不是火燒連營(yíng)。

第三，堅(jiān)持競(jìng)業(yè)禁止原則。被重組企業(yè)的股東在重組后，在中國(guó)建材的市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)不能從事與現(xiàn)有企業(yè)相競(jìng)爭(zhēng)的業(yè)務(wù)，在非競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域內(nèi)從事相同業(yè)務(wù)，要優(yōu)先考慮將中國(guó)建材作為合作伙伴。

第四，堅(jiān)持專業(yè)化操作原則。要求被重組企業(yè)資產(chǎn)邊界清晰，人員邊界清晰，價(jià)格公允；選擇專業(yè)能力強(qiáng)、有高度責(zé)任心的人員進(jìn)入聯(lián)合重組工作小組；充分發(fā)揮中介機(jī)構(gòu)的專長(zhǎng)，對(duì)重組項(xiàng)目逐一進(jìn)行詳盡的市場(chǎng)分析、專業(yè)的法律與財(cái)務(wù)盡職調(diào)查，實(shí)施規(guī)范的審計(jì)評(píng)估與嚴(yán)格的審批程序。在具體執(zhí)行層面，建立一整套詳盡的聯(lián)合重組工作指引。

第五，堅(jiān)持以人為本原則。盡量保留被重組企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)，給予被重組企業(yè)人員足夠的尊重，充分發(fā)揮他們的特長(zhǎng)，調(diào)動(dòng)各方積極性，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)共贏。

【案例】

中國(guó)建材的“三步走”戰(zhàn)略

第一步是合理布局。這就是對(duì)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行填平補(bǔ)齊。如果區(qū)域內(nèi)還沒(méi)有布局，就不要走扎堆布局的老路；如果已經(jīng)布局，就要在區(qū)域內(nèi)積極自律；如果正在布局，就要把工廠間距拉開(kāi)，不能一哄而上。

第二步是以銷定產(chǎn)。破解行業(yè)產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題是當(dāng)前整個(gè)行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。中國(guó)建材所做的這場(chǎng)整合，著眼點(diǎn)恰恰是化解產(chǎn)能過(guò)剩帶來(lái)的無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)、企業(yè)虧損等問(wèn)題。所以，中國(guó)建材不是靠新增產(chǎn)量，也不是靠一味地降低單耗、壓低成本，而是通過(guò)以銷定產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量，增強(qiáng)企業(yè)話語(yǔ)權(quán)，成功化解原燃材料漲價(jià)的影響，通過(guò)實(shí)現(xiàn)價(jià)格理性回歸來(lái)創(chuàng)造和提升企業(yè)價(jià)值，為行業(yè)健康發(fā)展做出貢獻(xiàn)。

第三步是管理整合。聯(lián)合重組不是目的，取得效益才是企業(yè)的目的。聯(lián)合重組解決了資源配置的有效性問(wèn)題，回答了規(guī)模問(wèn)題、資源問(wèn)題，但沒(méi)有完全回答如何使資源發(fā)揮更大作用、產(chǎn)生更大效益的問(wèn)題。只有管理整合與聯(lián)合重組同時(shí)起作用才能產(chǎn)生效益。為此，我們對(duì)重組企業(yè)實(shí)施深度整合。多年的實(shí)踐表明，企業(yè)經(jīng)營(yíng)不僅不能犯大的戰(zhàn)略性錯(cuò)誤，也不能犯大的戰(zhàn)術(shù)性錯(cuò)誤。管理整合關(guān)系到聯(lián)合重組的成敗，只有做好管理整合才能最終提高企業(yè)效益。