破解過剩產(chǎn)能要靠大企業(yè)

大企業(yè)進行聯(lián)合重組是解決產(chǎn)能過剩的有效手段。聯(lián)合重組是有組織的戰(zhàn)略性市場安排，是減少過度競爭、實現(xiàn)市場良性發(fā)展的最好辦法。通過與市場資源整合，與社會資本混合，企業(yè)插上了騰飛的翅膀，在改變自身命運的同時促進了行業(yè)的健康發(fā)展。混合所有制是改革發(fā)展的獨特模式和重大創(chuàng)新，解決了國企與市場接軌的難題，實現(xiàn)了“央企的實力+民企的活力=企業(yè)的競爭力”。

大企業(yè)是過剩行業(yè)里的

另一只“看得見的手”

市場經(jīng)濟是過剩經(jīng)濟，帶來的負(fù)面影響之一就是大規(guī)模的過剩，甚至無處不過剩，無時不過剩。其實，過剩并不可怕，在全世界范圍內(nèi)普遍存在過剩的問題。工業(yè)化大生產(chǎn)和市場屬性是過剩的成因，適度過剩也是市場常態(tài)，嚴(yán)重過剩集中發(fā)生在工業(yè)化、市場化的特定階段，發(fā)生在基礎(chǔ)原材料等重工業(yè)領(lǐng)域。為了解決過剩這一問題，全世界都在想辦法，西方學(xué)者研究了一兩百年，找到了三種解決方法。

推行凱恩斯主義。過剩會導(dǎo)致企業(yè)利潤下降，進而導(dǎo)致工廠倒閉、工人失業(yè)，怎么解決呢？凱恩斯主義主張通過擴大投資、內(nèi)需和公共開支拉動經(jīng)濟增長，以此來消解過剩，創(chuàng)造就業(yè)。

兼并重組。20世紀(jì)初，美國有2000多家鋼鐵企業(yè)，老摩根先生的美國鋼鐵公司通過大規(guī)模整合，控制了其中65%的鋼鐵企業(yè)，使得美國鋼鐵市場趨于穩(wěn)定。另外，在歐洲鋼鐵業(yè)去產(chǎn)能化的過程中，印度米塔爾鋼鐵公司抓住時機，把歐洲鋼鐵廠全部重組了。

技術(shù)創(chuàng)新。通過產(chǎn)業(yè)升級的方法，淘汰落后技術(shù)，減少資源用量，解決傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的過剩矛盾。美國從1965年到1985年大規(guī)模鼓勵和推進創(chuàng)新活動，解決了就業(yè)問題。

過去，中國經(jīng)濟在高速增長的過程中，不少行業(yè)都出現(xiàn)了產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的問題。最初，我們借鑒凱恩斯主義，依靠投資、出口、內(nèi)需“三駕馬車”拉動經(jīng)濟，因為投資來得最快，所以基本的調(diào)節(jié)方法是靠投資拉動。經(jīng)濟學(xué)里有個乘數(shù)效應(yīng)，在此我們可以簡單理解為投資一塊錢，在市場上就會引起十塊錢的拉動效應(yīng)。比如建一個工廠要投資一個億，工廠需要很多設(shè)備，設(shè)備廠又需要鋼鐵，鋼鐵廠又需要煤炭，由此形成了一系列連鎖反應(yīng)。但多年后，我們發(fā)現(xiàn)靠投資來拉動的方法成本高、效率低，還帶來了更為嚴(yán)重的產(chǎn)能過剩問題。就像和面，“水多加面、面多加水”，最后盆滿了，水和面都加不進去了。凱恩斯主義逐漸失效，現(xiàn)在我們主要采用的是后兩種方法，由企業(yè)進行兼并重組，同時號召全社會進行技術(shù)創(chuàng)新，從而實現(xiàn)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型。

18世紀(jì)，英國古典經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)·斯密在《國富論》一書中提出，市場是“看不見的手”，政府是“看得見的手”。但我認(rèn)為在過剩行業(yè)里，不能只靠這兩只手，還得靠另一只“看得見的手”——大企業(yè)。通過聯(lián)合重組形成大企業(yè)，讓大企業(yè)調(diào)節(jié)和維護市場，優(yōu)化存量，減少增量，做到退而有序，兼顧各種資源和各方利益，推動共生共贏，這是過剩行業(yè)發(fā)展必然要遵從的邏輯，也是西方發(fā)達國家解決產(chǎn)能過剩問題的普遍做法。

聯(lián)合重組是有組織的戰(zhàn)略性市場安排

聯(lián)合重組是市場經(jīng)濟調(diào)節(jié)的高級方式，是減少過度競爭、實現(xiàn)市場良性發(fā)展的最好辦法，也是解決產(chǎn)能過剩問題的必然選擇或自然選擇。綜觀全球，解決產(chǎn)能過剩的辦法都是進行聯(lián)合重組，提高行業(yè)集中度，減少市場的惡性競爭，使企業(yè)經(jīng)營更加有序。大企業(yè)整合市場，進行聯(lián)合重組并不是傳統(tǒng)意義上的簡單的企業(yè)并購，而是有組織的戰(zhàn)略性市場安排。大企業(yè)實施聯(lián)合重組后，通過關(guān)工廠、錯峰生產(chǎn)等減量措施推動產(chǎn)銷平衡，通過技術(shù)進步、轉(zhuǎn)型升級等創(chuàng)新手段優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使企業(yè)進入盈利的正循環(huán)，保全了銀行貸款，維護了債權(quán)人利益，避免了倒閉潮和下崗潮的出現(xiàn)，用最小的犧牲和代價換取了最大的利益。

大企業(yè)整合的核心是提高行業(yè)集中度、穩(wěn)定價格。在過剩行業(yè)中，如果行業(yè)集中度高，產(chǎn)能利用率可控，過剩問題就能破解。集中度是市場健康的穩(wěn)定器，行業(yè)整合后，由于提高了集中度，穩(wěn)定了市場秩序和價格，因此確保了行業(yè)和企業(yè)利潤。只有在減量過程中仍有良好的經(jīng)濟效益，各方利益才能得到保證，收購溢價和減量損失才能得到補償，去產(chǎn)能和結(jié)構(gòu)調(diào)整的任務(wù)才能順利完成，這是整合的基本邏輯。

日本在20世紀(jì)70年代至90年代中期，接連遭遇了兩次石油危機的沖擊，盡管政府出臺了積極的財政政策以及阪神大地震重建計劃，但水泥行業(yè)仍進入了漫長的寒冬期。在此期間，日本水泥行業(yè)進行了兩輪聯(lián)合重組。第一輪從20世紀(jì)80年代開始，日本政府頒布了《特定產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)改善法》等，強制淘汰了過剩的3100萬噸產(chǎn)能，并將22家水泥企業(yè)重組為五大集團，每個集團各占20%的市場份額。第二輪從20世紀(jì)90年代開始，五大集團再次整合為三大水泥集團（秩父小野田、住友大阪水泥、太平洋水泥）。

日本水泥行業(yè)的大規(guī)模、高層級的聯(lián)合重組，為應(yīng)對1996年至今水泥需求的大幅下降奠定了堅實的基礎(chǔ)。通過政府引導(dǎo)、企業(yè)自主實施，行業(yè)再次實行大規(guī)模的產(chǎn)能削減，秩父小野田退出了水泥行業(yè)，太平洋水泥等企業(yè)也關(guān)停了旗下工廠的部分生產(chǎn)線，熟料產(chǎn)能從巔峰時的9800萬噸縮減到2011年的不到5600萬噸，下降了約43%。

很多年前，我去日本考察時，看到日本住友大阪水泥等大型水泥企業(yè)的很多現(xiàn)代化生產(chǎn)線都被關(guān)停了，銹跡斑斑地立在那里。當(dāng)時我還很不理解，覺得很可惜，從后來的效果來看，日本水泥行業(yè)的這些去產(chǎn)能措施是正確的。通過這些措施，日本每噸水泥的價格一直穩(wěn)定地保持在100美元左右，水泥企業(yè)的效益也很好。

供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革

讓行業(yè)價值理性回歸

我國社會主義市場經(jīng)濟理論有一個非常重大的創(chuàng)新，那就是提出了供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的理念。這一理念自2015年提出之日起，就受到社會各界的廣泛關(guān)注。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革具有豐富的內(nèi)涵，旨在用改革的辦法推進結(jié)構(gòu)調(diào)整，減少無效和低端供給，擴大有效和高端供給。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的核心任務(wù)是去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板，即“三去一降一補”；最終目標(biāo)是滿足需求，讓投資有回報、產(chǎn)品有市場、企業(yè)有利潤、政府有稅收、員工有收入、環(huán)境有改善；最重要的是解決好過剩產(chǎn)能的退出和供給結(jié)構(gòu)的調(diào)整兩大問題，提高供給體系質(zhì)量。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級提供了一劑良方，對過剩行業(yè)來說，尤為急切，至關(guān)重要。

從建材行業(yè)來看，中國是建材大國，改革開放以來，國家鼓勵“大家辦建材”，建材行業(yè)迅速告別了短缺局面，尤其是過去10多年的黃金發(fā)展期里，伴隨中國經(jīng)濟高速增長，水泥等大宗建材的產(chǎn)能躍居世界第一。與此同時，長期粗放式發(fā)展也帶來了結(jié)構(gòu)性產(chǎn)能過剩的問題，積累了高投資、低效益、低價無序同質(zhì)化競爭等問題。在當(dāng)前經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展階段，需求側(cè)的故事正在演變?yōu)楣┙o側(cè)的故事。過去，建工廠是一種生存方式，現(xiàn)在，關(guān)工廠也是一種生存方式。我們要圍繞供給做功課，不能再套用以往的高增長模式。

在需求受限、供給過剩的情況下，只有加快轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)換動力，著力做好均衡、有序和高質(zhì)量的供給才是出路。如果久拖不決，那么未來就不會有合理的盈利來支撐必要的結(jié)構(gòu)調(diào)整，也沒有充足的時間解決產(chǎn)能過剩等問題。基礎(chǔ)原材料需求現(xiàn)在尚能維持在一個基本穩(wěn)定的水平上，當(dāng)需求滑入減量通道時，問題就會更嚴(yán)重，調(diào)整起來會更痛苦。時不我待，只有政策助力、行業(yè)同心、企業(yè)協(xié)作，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革才能落到實處。

中國建材處于充分競爭領(lǐng)域，水泥又是典型的過剩行業(yè)，正因為如此，我們較早關(guān)注了供給側(cè)問題。2009年，在經(jīng)濟高速增長的刺激和影響下，水泥產(chǎn)能過剩加劇，我提出了“停止新建生產(chǎn)線”“行業(yè)要科學(xué)布局，進行聽證”“形成大企業(yè)主導(dǎo)的區(qū)域市場格局”等10條建議，有媒體把這些建議解讀為“休克療法”。其實，當(dāng)時我的想法很簡單：水泥行業(yè)的資源并不充裕，實力并不強大，用在鋪攤子、盲目增量上，對行業(yè)是巨大的消耗，我們應(yīng)該把盲目建設(shè)先停下來，把主要精力放在結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級上面，使行業(yè)更精干。后來，我進一步提出了水泥行業(yè)要“做好有效供給”“寫好供給端的故事”。中國建材提出并實施了聯(lián)合重組、整合優(yōu)化、市場競合等理念和舉措，這些都是在圍繞著供給側(cè)發(fā)力。

2015年供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革被提出后，中國建材作為我國建材行業(yè)的領(lǐng)軍者，帶頭做到了“六個堅定不移”，也就是堅定不移地限制新增產(chǎn)能、堅定不移地淘汰落后產(chǎn)能、堅定不移地執(zhí)行錯峰生產(chǎn)、堅定不移地推進市場競合、堅定不移地推進聯(lián)合重組、堅定不移地進行國際產(chǎn)能合作，堅決做引領(lǐng)行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革、維護行業(yè)健康的中流砥柱。在中國建材等大企業(yè)的帶動下，水泥行業(yè)集中度從2008年的16%提高到2019年的超過60%，行業(yè)價值理性回歸，逐漸走出了低谷。

去產(chǎn)量治標(biāo)，去產(chǎn)能治本

供給結(jié)構(gòu)調(diào)整也是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的題中應(yīng)有之義。因為并不是所有的產(chǎn)品都過剩，而是中低端過剩，中高端短缺，因此必須加快技術(shù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級，讓供給結(jié)構(gòu)更好地適應(yīng)需求結(jié)構(gòu)。水泥行業(yè)未來要圍繞綠色、智能、藝術(shù)，來加快技術(shù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，不斷邁向中高端領(lǐng)域。綠色就是指工藝路線、產(chǎn)品方向要圍繞著低碳、綠色和可循環(huán)方向去做。智能就是把互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等應(yīng)用到工業(yè)制造中。藝術(shù)就是讓廠房設(shè)施和水泥產(chǎn)品成為藝術(shù)品。

去產(chǎn)能的效果是檢驗供給側(cè)改革是否成功的“試金石”，是水泥行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的關(guān)鍵。總結(jié)以往經(jīng)驗，我們認(rèn)為，水泥企業(yè)要把去產(chǎn)量和去產(chǎn)能有機結(jié)合起來，標(biāo)本兼治，打好“組合拳”，在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中當(dāng)好排頭兵。

從近期來看，要通過去產(chǎn)量治標(biāo)，解決眼前需求不足、價格過低的問題。

首先，堅決執(zhí)行錯峰生產(chǎn)。在我國冬季采暖期停止生產(chǎn)水泥，這是國家用去產(chǎn)量的方法來減少霧霾、保護環(huán)境、調(diào)節(jié)供需平衡的重要實踐。中國水泥行業(yè)集中度低，無法按照日本的做法平均去產(chǎn)能，因為誰也不愿意去產(chǎn)能，不得已只能用錯峰生產(chǎn)的辦法。錯峰生產(chǎn)是在行業(yè)去產(chǎn)能得不到根本性解決的情況下實施的一個切實可行的辦法。雖然它不是一個完美的辦法，但是行之有效，和北京汽車限號是一個道理。汽車太多了就得限號行駛，不然誰的車都跑不快，公平的辦法就是限號。

其次，堅決限制新增產(chǎn)能。當(dāng)前中國水泥行業(yè)無處不過剩、無時不過剩，企業(yè)沒有任何理由建新生產(chǎn)線。歐美日等地區(qū)和國家在去產(chǎn)能后幾乎沒建過新生產(chǎn)線，而我國在水泥嚴(yán)重過剩的情況下，卻出現(xiàn)了一邊限制、一邊新增的怪象。在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中，我們必須下決心、下狠心解決“邊限邊增”的頑癥，不能再為新增產(chǎn)能開任何口子。

最后，加強行業(yè)自律。所謂自律，就是以行業(yè)協(xié)會為主導(dǎo)，加強行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的信任關(guān)系和誠信建設(shè)，引導(dǎo)企業(yè)顧全大局，不盲目新建、惡意殺價、低價傾銷，從競爭轉(zhuǎn)向競合，實現(xiàn)包容性增長。在國外，維持市場健康的工作主要由行業(yè)公會來做，公會的主要任務(wù)是協(xié)調(diào)銷量和價格，維護本土市場，對國外企業(yè)實施反傾銷。我們也應(yīng)充分發(fā)揮行業(yè)協(xié)會的主導(dǎo)作用，加大行業(yè)管理力度，建立市場行為約束機制。在加強行業(yè)自律方面，大企業(yè)要帶頭，中小企業(yè)要跟上，千萬不要做價格的破壞者。無數(shù)事實證明，打價格戰(zhàn)沒有最后的勝利者，大家應(yīng)該像愛護自己的眼睛一樣愛護市場環(huán)境。

從中長期來看，要通過去產(chǎn)能治本，從根本上解決水泥行業(yè)長久的問題，構(gòu)筑健康市場。

一是加強聯(lián)合重組。積極穩(wěn)妥化解產(chǎn)能過剩，要盡可能多兼并重組、少破產(chǎn)清算。實際上，去產(chǎn)能的主要方法還是聯(lián)合重組。大企業(yè)聯(lián)合重組后，通過關(guān)工廠等方法按比例減量發(fā)展，推動產(chǎn)銷平衡，同時通過轉(zhuǎn)型升級、技術(shù)創(chuàng)新等，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升產(chǎn)品附加值，實現(xiàn)產(chǎn)品向中高端發(fā)展。

二是加大淘汰力度。化解過剩產(chǎn)能要“消化一批、轉(zhuǎn)移一批、整合一批、淘汰一批”。要從等量淘汰到減量淘汰，從淘汰落后工藝到淘汰落后品種，不僅要淘汰落后的低端產(chǎn)能，富余的先進產(chǎn)能也要被淘汰、關(guān)停。鋼鐵行業(yè)在堅決取締“地條鋼”后，建筑鋼材價格回升，經(jīng)濟效益變好，這一舉措對于化解鋼鐵行業(yè)過剩產(chǎn)能具有重要意義，對于水泥行業(yè)淘汰落后產(chǎn)能也有很好的借鑒作用。

三是加強國際產(chǎn)能合作。“一帶一路”沿線有65個國家和地區(qū)，這些國家和地區(qū)的城市化與工業(yè)化也是先從基礎(chǔ)建設(shè)做起的，與中國相似。水泥是基礎(chǔ)建設(shè)的“糧食”，需求量很大。美國、歐洲經(jīng)歷了長期發(fā)展，現(xiàn)在進入了再工業(yè)化階段，仍需要水泥。這為中國水泥企業(yè)“走出去”提供了良好的投資發(fā)展機會，既是我國水泥行業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的一個突破口，也是國際產(chǎn)能合作的一個重大機會。需要注意的是，國際產(chǎn)能合作并不是把國內(nèi)的設(shè)備搬到國外。真正的國際產(chǎn)能合作是我們充分發(fā)揮資金、技術(shù)、設(shè)備、管理、經(jīng)驗等優(yōu)勢，去海外開展全方位投資。

聯(lián)合重組應(yīng)以盈利為出發(fā)點

在聯(lián)合重組的過程中，中國建材不時地受到質(zhì)疑，被認(rèn)為單純?yōu)榱藬U大規(guī)模而重組，因為確實有不少國企包括一些央企都輸在了盲目擴大規(guī)模上。

我曾被問道：中國建材的收購都有一些溢價，將來如何應(yīng)對國有資產(chǎn)流失問題？其實，溢價的那部分價值在財務(wù)管理中叫商譽。收購成長的公司有巨大的商譽，但中國建材支付的商譽對價并不高。中國建材收購水泥企業(yè)的土地和礦山成本都很低，而現(xiàn)在這些土地和礦山的價格升得都很高，這些都是中國建材的寶貴資產(chǎn)，中國建材也因此成了既會賺錢又很值錢的企業(yè)。

有一次，工信部讓我給工業(yè)企業(yè)介紹重組經(jīng)驗。我說：“中國建材的重組是從利潤出發(fā)的，我們在行業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中看到了獲利的機會。過剩和惡性競爭已經(jīng)把行業(yè)資產(chǎn)的價格壓得很低，這時聯(lián)合重組就有低價收購資產(chǎn)的機會，還可以得到重組后價格回升帶來的回報。”對此，時任國務(wù)院國資委副主任的邵寧同志說：“志平的重組是賺錢的重組，是從盈利出發(fā)的，大家一定要清楚這一點。”

話說回來，雖然我們以盈利為出發(fā)點，總是選擇在最佳時機進行聯(lián)合重組，但是在與被聯(lián)合重組的企業(yè)談判時，我們從不算計對方。因為我們選擇的時機已經(jīng)很好了，收購價已經(jīng)很低了，因此合作時不能再乘人之危。

所以，在討論價格的時候，我的原則是公允，在公允的基礎(chǔ)上，還會給予對方適當(dāng)?shù)膬?yōu)惠。我把這套理論稱為“老母雞理論”——如果老母雞能下蛋，我們就多給它一兩個月的雞蛋錢，過兩個月，雞蛋不就都是我們的了嗎？歸根結(jié)底，對方得到的是公允的價格，我們買到的是重組后的利潤。我的想法是如果主動發(fā)起重組，價格可能要給高一點，當(dāng)然在抄底時進行重組，價格高也高不到哪兒去。就像買股票一樣，當(dāng)前股票價格是3元，即使?jié)q一點價買入，可能5元的價格就全買下了；但如果在股票價格是10元的時候進行買入操作，可能12元的價格才能買到，道理是完全一樣的。

正因為我們的重組始終都以效益為核心，所以重組整合后，企業(yè)運營情況基本上都是健康的，都能掙錢。那些留下來的民營企業(yè)家，工作也都順順利利，與他們當(dāng)初自己經(jīng)營企業(yè)時經(jīng)常遇到困難的狀況產(chǎn)生了鮮明的對比。

有一次，一位重組后選擇留下來的民營企業(yè)家跟我開玩笑說：“宋總，我現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營得不錯，一年能掙不少錢，當(dāng)初要是不賣給你就好了。”我說：“不賣給我，你還會像以前一樣虧損。正是因為咱們成了一家人，聯(lián)合重組之后市場占有率高了，大家才都賺到了錢。”聯(lián)合重組的目的或者說企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)歸根結(jié)底還是取得效益。

在資本市場中，很多大機構(gòu)都來買我們的股票，就是因為它們明白中國建材到底是怎么想的，以及盈利點是什么。聯(lián)合重組從根本上是要盈利的，重組的故事本身就是一個取得效益的故事。

那么，中國建材在聯(lián)合重組的實際操作中是怎么實現(xiàn)盈利的呢？我認(rèn)為有以下幾條經(jīng)驗：

第一，我們是在行業(yè)產(chǎn)能嚴(yán)重過剩的情況下實行聯(lián)合重組的，重組成本比較低，相當(dāng)于抄底，這就奠定了獲利的基礎(chǔ)，也是實現(xiàn)盈利的第一個關(guān)鍵點。

第二，在重組其他水泥企業(yè)之后，中國建材著重建設(shè)核心利潤區(qū)，增強在區(qū)域市場的話語權(quán)，使水泥價格合理回升，這是實現(xiàn)盈利的第二個關(guān)鍵點。在這方面，我主張的戰(zhàn)略是三分天下，而不是包打天下。水泥是“短腿”產(chǎn)品，即使再強有力的聯(lián)合重組，也無法使某一家企業(yè)包打天下，而只能在一定區(qū)域內(nèi)擁有一定的市場份額。因此，只有依靠更加精準(zhǔn)的市場細(xì)分，將戰(zhàn)略區(qū)域從省級劃分到市縣級，才能用最少的資源獲得最高的利潤回報。中國建材的45個水泥核心利潤區(qū)對整體水泥業(yè)務(wù)的利潤貢獻率已經(jīng)超過了80%。

第三，后續(xù)管理整合、集中結(jié)算、集中采購、集中銷售、降本增效、科技創(chuàng)新等措施的實施，可以形成并提高企業(yè)的規(guī)模效益，這是實現(xiàn)盈利的第三個關(guān)鍵點。

可見，企業(yè)要想賺錢，除了把握好市場機遇外，還要在成本和價格上下功夫。降低成本是管理者的看家本領(lǐng)，是企業(yè)盈利的基礎(chǔ)。而在價格上，大家則往往感到力不從心，只能隨波逐流。我認(rèn)為，要穩(wěn)定價格必須有一定的市場占有率，提高價格則要有一定的技術(shù)含量，即企業(yè)應(yīng)靠提高市場占有率和技術(shù)水平來獲得定價實力，提高盈利能力。

這些年，中國建材的聯(lián)合重組從來不是為大而大、為多而多，而是緊緊圍繞賺錢這個目的。每一次重組能不能賺錢？盈利點在哪里？盈利模式是什么？這些問題都必須搞清楚，至少能大致算出來。不僅如此，我主張只有在明顯能賺錢的前提下才行動，如果賺錢的過程說起來和做起來都很復(fù)雜或模糊，就應(yīng)該放棄重組。

聯(lián)合重組既要有“道”，又要有“術(shù)”

全球失敗的重組案例有不少，問題出在哪里呢？往往不是因為重組戰(zhàn)略錯了，而是因為操作層面出了問題。這也提醒我們，聯(lián)合重組既要有“道”，又要有“術(shù)”，既要符合產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，又要格外重視重組的方式方法，否則多收購一家企業(yè)就等于多一道枷鎖，很容易被規(guī)模拖垮。中國建材在聯(lián)合重組過程中明確了五項原則。

第一，堅持重組區(qū)域戰(zhàn)略選擇原則。選擇標(biāo)準(zhǔn)有三個：一是這些區(qū)域符合國家產(chǎn)業(yè)政策和中國建材的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，地方政府和行業(yè)協(xié)會也大力支持中國建材通過重組推動地方產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整；二是這些區(qū)域內(nèi)均無領(lǐng)軍企業(yè)，市場競爭激烈；三是這些區(qū)域惡性競爭的行業(yè)現(xiàn)狀使得區(qū)域內(nèi)企業(yè)聯(lián)合重組的愿望非常迫切。例如，中國建材組建南方水泥時，以浙江為核心的東南經(jīng)濟區(qū)域內(nèi)，水泥企業(yè)雖然眾多，但沒有影響力大的企業(yè)，異常激烈的市場競爭使得水泥價格極低，整個行業(yè)處于虧損狀態(tài)。浙江水泥企業(yè)多為民營企業(yè)，企業(yè)生存壓力巨大，紛紛尋找出路。當(dāng)時已有國際資本進入浙江，但是政府和行業(yè)協(xié)會并不希望浙江的水泥資源被分割，分散進入不同的外國大公司，而是希望能由國內(nèi)的大公司牽頭聯(lián)合重組。所以，中國建材的重組模式，得到了政府和行業(yè)的大力支持與廣泛歡迎。

第二，堅持重組企業(yè)選擇原則。聯(lián)合重組不是“拉郎配”，不是見企業(yè)就收。選擇標(biāo)準(zhǔn)有四個：

被重組企業(yè)符合中國建材的戰(zhàn)略要求，在中國建材戰(zhàn)略區(qū)域內(nèi)，并滿足重組的資源、裝備條件和標(biāo)準(zhǔn)。

被重組企業(yè)具有一定的規(guī)模、效益和潛在價值，原來虧損的企業(yè)在被收購后要能產(chǎn)生利潤。

被重組企業(yè)能與現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，不僅能保證新收購項目盈利，也能帶動原有業(yè)務(wù)，產(chǎn)生1+1＞2的效果。

重組風(fēng)險可控且可承受。要把風(fēng)險降到最小，即使有風(fēng)險，也要可控且可承受，而不是火燒連營。

第三，堅持競業(yè)禁止原則。被重組企業(yè)的股東在重組后，在中國建材的市場區(qū)域內(nèi)不能從事與現(xiàn)有企業(yè)相競爭的業(yè)務(wù)，在非競爭區(qū)域內(nèi)從事相同業(yè)務(wù)，要優(yōu)先考慮將中國建材作為合作伙伴。

第四，堅持專業(yè)化操作原則。要求被重組企業(yè)資產(chǎn)邊界清晰，人員邊界清晰，價格公允；選擇專業(yè)能力強、有高度責(zé)任心的人員進入聯(lián)合重組工作小組；充分發(fā)揮中介機構(gòu)的專長，對重組項目逐一進行詳盡的市場分析、專業(yè)的法律與財務(wù)盡職調(diào)查，實施規(guī)范的審計評估與嚴(yán)格的審批程序。在具體執(zhí)行層面，建立一整套詳盡的聯(lián)合重組工作指引。

第五，堅持以人為本原則。盡量保留被重組企業(yè)的管理團隊，給予被重組企業(yè)人員足夠的尊重，充分發(fā)揮他們的特長，調(diào)動各方積極性，優(yōu)勢互補，實現(xiàn)共贏。

【案例】

中國建材的“三步走”戰(zhàn)略

第一步是合理布局。這就是對區(qū)域市場內(nèi)的項目進行填平補齊。如果區(qū)域內(nèi)還沒有布局，就不要走扎堆布局的老路；如果已經(jīng)布局，就要在區(qū)域內(nèi)積極自律；如果正在布局，就要把工廠間距拉開，不能一哄而上。

第二步是以銷定產(chǎn)。破解行業(yè)產(chǎn)能過剩問題是當(dāng)前整個行業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。中國建材所做的這場整合，著眼點恰恰是化解產(chǎn)能過剩帶來的無序競爭、企業(yè)虧損等問題。所以，中國建材不是靠新增產(chǎn)量，也不是靠一味地降低單耗、壓低成本，而是通過以銷定產(chǎn)，保證產(chǎn)品質(zhì)量，增強企業(yè)話語權(quán)，成功化解原燃材料漲價的影響，通過實現(xiàn)價格理性回歸來創(chuàng)造和提升企業(yè)價值，為行業(yè)健康發(fā)展做出貢獻。

第三步是管理整合。聯(lián)合重組不是目的，取得效益才是企業(yè)的目的。聯(lián)合重組解決了資源配置的有效性問題，回答了規(guī)模問題、資源問題，但沒有完全回答如何使資源發(fā)揮更大作用、產(chǎn)生更大效益的問題。只有管理整合與聯(lián)合重組同時起作用才能產(chǎn)生效益。為此，我們對重組企業(yè)實施深度整合。多年的實踐表明，企業(yè)經(jīng)營不僅不能犯大的戰(zhàn)略性錯誤，也不能犯大的戰(zhàn)術(shù)性錯誤。管理整合關(guān)系到聯(lián)合重組的成敗，只有做好管理整合才能最終提高企業(yè)效益。