央企如何深化市場化改革？

王利博制圖

企業的活力來源于改革，而不是靠壟斷和傳統機制

針對國企為什么要改革的問題，有些人認為，國企不用改革，傳統的國企有很多優勢，沒有什么問題。也有些人認為，國企尤其是央企，能取得今天這樣的成績，靠的就是壟斷。而我的看法是，國企、央企能走到今天，并且取得現在的成績，實際上靠的就是一路改革，如果沒有改革就沒有我們今天的成就。中國建材、國藥集團也不例外，如果沒有當初的改革，就沒有這兩家企業如今的發展。因此，企業的活力來源于改革，而不是靠壟斷和傳統機制。

現在國務院國資委有90多家央企，除了十幾家屬于自然壟斷行業外，其他80多家都處于充分競爭領域，市場競爭十分激烈。可以說，這些企業幾乎沒有享受過國家稅收、融資等方面的特殊政策，和其他類型的企業一直是“平起平坐”的，而且機制還不靈活。改革給企業帶來了活力和競爭力，我們必須得承認這一點。今天，國企、央企依然面臨不少困難，要解決這些難題，還得繼續沿用改革的思路。

過去，我國采取計劃經濟體制，國有企業是計劃經濟的產物。我于1979年大學畢業，那時十一屆三中全會剛剛召開，提出從計劃經濟向以計劃經濟為主、市場調節為輔的方向轉變。那個時代，從原材料供應到產品銷售都是納入計劃的，比如鋼鐵廠燒多少煤、由哪家供應、生產多少鋼、賣給哪里、價格多少等，都是國家計劃的。企業要爭取一些自主權，爭的是能否計劃外多生產、多賣些產品。

隨著我國改革開放，中國共產黨第十四次代表大會正式確立了建立社會主義市場經濟體制的改革目標。計劃經濟轉為社會主義市場經濟，原材料采購、產品銷售等更加尊重市場。過去，企業發不出工資，國家就讓銀行發。后來，銀行也變成了商業銀行，如果企業的報表不好看、信用不好，銀行就給企業“斷奶”，毫不客氣。很多國企都快活不下去了，倒閉了一大批企業。可以說，從計劃經濟轉向社會主義市場經濟時，國企非常艱難。但國企必須要改革，如果不改革，不適應市場，還是過去“等靠要”的思想，還像過去一樣“不找市場找市長”，就很難活下去。

我當時接手的北新建材也面臨倒閉。北新建材所在的西三旗過去是一個工業區，那里的輪胎廠、面粉廠、五機床廠、清河毛紡廠等一大批國企也先后倒閉了。當時國企被市場“推下海”，不會游泳就得在海里學，學不好就會被淹死。今天絕大多數國企和央企，都是改革過程中的“幸存者”。改革倒逼企業求新求變，舒舒服服的人不會去改革。改革故事聽起來很浪漫，但是每次改革都非常艱難。

“央企市營”既不是“央企私營”，也不是“央企民營”

中國建材是央企市場化改革的過河卒，這些年之所以能夠迅速發展壯大，從市場中脫穎而出，最重要的原因就在于大膽地走入市場，不斷破解發展難題，用市場機制改造自己，遵循市場規律做大做強，開辟了一條央企市場化經營的新路——我們稱之為“央企市營”模式。這一理念醞釀于中國建材資本運營、行業整合的改革進程中。如果再往前追溯，關于國企市場化改革的思考，則始于北新建材剛剛邁入市場、經受嚴峻考驗的困難時期。

1993年，剛擔任北新建材廠長時，針對機構臃腫、人浮于事、效益低下等老大難問題，我開始對國企改革進行深入研究。從那時起到現在的近30年里，我始終把改革放在工作的首位。我為什么把改革看得格外重要？因為企業的事務看似千頭萬緒、林林總總、大大小小，但概括起來只有三件事：改革、管理、創新。改革解決的是機制問題，管理解決的是效率問題，創新解決的是核心競爭力問題。在這三件事中，首當其沖的就是改革，對國企來說更是如此。曾有學者認為國企與市場接軌是一道世界性難題，可見國企改革的難度非比尋常。

2002年，剛擔任中新集團總經理時，我就開始認真琢磨央企如何開展市場化經營，內涵是什么，也就是后來的“央企市營”。當時中新集團雖是央企，但并沒有誰來托底，全靠企業自己。正是那種艱難困境使我痛下決心，要全力進入市場，在市場中獲得新生。后來，在南方水泥整合過程中，我對市場化運營進行了更系統的思考，希望歸納出一些規律性的東西。在整合過程中，有些人擔心好不容易從傳統的國企改制變成民營企業，進入央企控股的南方水泥后，會不會是“才出狼窩又入虎口”。實際上，市場很公平，做得好就能成為佼佼者，做得不好就會被淘汰出局。這些年來，有的國企由于機制問題導致服務不到位和官僚主義，被市場無情地淘汰了。但中國建材的機制并不落后，走的是市場化經營道路，用市場化方式參與競爭，把產品做到精益求精、童叟無欺，為客戶提供高質量的產品和高品質的服務，在行業里創造出了頂尖品牌。

2008年，《財富》雜志中文版在“走市場化成長道路”的報道中，最先刊出了“央企市營”理念?！把肫笫袪I”既不是“央企私營”，也不是“央企民營”，而是央企市場化經營。按照“央企市營”理念，中國建材不斷深化改革，逐步建立起適應社會主義市場經濟的體制機制。“央企市營”，即在堅持央企、國企屬性的同時，建立適應社會主義市場經濟要求的管理體制與經營機制。

“央企”是所有者屬性，包括四個方面： 一是堅持企業中黨組織的政治核心作用，堅持員工群眾在企業中的主人翁地位。堅持黨的領導是我國國有企業的獨特優勢；二是帶頭執行黨和國家的方針政策，帶頭推進產業升級、科技創新和節能減排，帶頭大力發展戰略性新興產業；三是在企業發展過程中，主動承擔政治責任和社會責任；四是創造良好的經濟效益，讓國有資產保值增值，為全民積累財富，真正成為我國社會主義市場經濟建設的頂梁柱。

“市營”是市場化屬性，包括五個要點：

第一，股權多元化。如今，中國的國企大多數已經上市，純粹的國企很少，大多數都進行了股權多元化改造。股權多元化是企業保持活力和競爭力的有效保證，不僅能把民營資本和社會資本吸引進來，還能使企業決策體系、管理體制和經營機制發生深刻變化。

第二，規范的公司制和法人治理結構。國企過去大部分是按《中華人民共和國全民所有制工業企業法》注冊的，董事會沒有法定地位，現在應根據我國的《公司法》重新注冊，成為真正的市場主體和法人主體，建立規范的治理結構，擁有真正的董事會。國資委推行的董事會試點不簡單，外部董事在公司董事中占多數，包括一些社會精英人士，而且外部董事擔任專門委員會主任，這是很了不起的改革。董事會試點的目標是給董事會更大的獨立性和權力空間，建設規范的治理結構。

第三，職業經理人制度?，F代企業經營重要的理論基礎是委托代理制，逐級委托，股東會委托董事會，董事會委托經理層，高效的委托代理可以讓企業降低經營成本，提高效益。完善的董事會制度只解決了國企規范治理問題中的一半，只有把職業經理人制度建立起來，才能構成企業委托代理的完整閉環。必須積極探索經理人職業化機制，要把職業經理人市場化的流動性和企業的歸屬感結合起來。中國建材近幾年來一直大力推行職業經理人制度，并積極探索經理人職業化機制。職業經理人制度為中國建材奠定了堅實的人才基礎，包括南方水泥負責人在內的一大批民營企業家作為職業經理人都很優秀。

第四，內部市場化機制。在用人及分配機制等方面與市場接軌，干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減。隨著改革的深入，現在能增能減已經基本做到了，能上能下和能進能出這兩方面還要繼續努力。這三項改革是改革的出發點，看似簡單，但直到今天仍是國企改革實踐過程中的難點。

第五，按照市場化機制開展運營。國企完全遵守市場的統一規則，只享受正常的待遇，不享受特別待遇，不吃偏飯，不要額外保護，與民營及外資企業同臺競技、合作共生，追求包容性成長。國企如果總是寄希望于政府的特殊照顧，一味盯著政府的錢袋子，老想躺在政府的懷抱里，活力和競爭力就會大大減弱。本來是匹狼，被圈養久了就會變成羊，喪失捕食能力。

混合所有制是改革發展的獨特模式和重大創新

混合所有制并非新概念。黨的十四屆三中全會上提出了“財產混合所有的經濟單位”新概念，那時我們就意識到，我國的經濟生活中既有國有企業，也有民營企業、外資企業，因而一定會出現交叉持股的企業形態。到黨的十五大時，混合所有制經濟的概念被正式提出來。黨的十八屆三中全會通過的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》指出，“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式”。2015年9月，中共中央、國務院印發了《關于深化國有企業改革的指導意見》，就發展混合所有制提出具體要求，強調發展混合所有制要“以促進國有企業轉換經營機制，放大國有資本功能，提高國有資本配置和運行效率，實現各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發展為目標”。其后，國務院2015年還出臺了《關于國有企業發展混合所有制經濟的意見》?，F在，我們一般把國企與國企、央企和地方國企之間的混合也稱為廣義的混合所有制，擴大了混合所有制的范圍，也就是股權多元化。產權制度的實踐證明，多元化的股份制企業從規范治理和科學管理上都優于單一所有制的企業。

混合所有制經濟是我國社會主義制度下國企改革發展的獨特模式和重大創新。按照黨的十八屆三中全會的精神，發展混合所有制已成為當前最重要的深化經濟改革的舉措?；旌纤兄萍炔皇亲寚笏接谢蛩狡髧谢?#xff0c;也不是一種所有制的過渡狀態，而是社會主義市場經濟中長期存在的，與國有企業、民營企業具有同等地位的重要企業形態。

2014年年初，央視《對話》欄目做了一期專訪，讓我專門講講中國建材和國藥集團發展混合所有制的故事，并作為開年的第一期節目播出，取名為“嘗鮮混合所有制”。節目里的現場嘉賓是與中國建材和國藥集團合作的幾位民營企業家，實際上，過去這么多年，我們在與民營企業的聯合重組中還是遭到了不少非議和誤解。黨的十八屆三中全會把發展混合所有制上升到基本經濟制度重要實現形式的高度，既是對多年來國企改革實踐的總結和認可，也為新形勢下深化國企改革指明了大方向和著力點。直到那一刻，我那顆懸著的心才算真正放了下來。

這些年來，其他央企與民營企業也有不少混合的案例，但像中國建材和國藥集團這樣成規模、有章法地進行混合所有制改革還是前所未有的。2014年7月15日，國務院國資委召開新聞發布會，宣布開展“四項改革”試點工作，其中發展混合所有制經濟挑選的兩家試點單位就是中國建材和國藥集團。中國建材的總資本中有75%是社會資本，只有25%是國有資本；國藥集團的總資本中有50%是社會資本，50%是國有資本。這兩家企業都處于充分競爭領域，也都以混合所有制的方式快速發展了起來。

央企的實力+民企的活力=企業的競爭力

在聯合重組過程中，中國建材提出并探索“央企市營”模式，大力發展混合所有制經濟，成為央企改革的先行者。但說實話，走上這條道路，并不是我有什么先見之明，實在是受企業生存本能的支配而做出的選擇，有點兒“歪打正著”。中國建材處于充分競爭領域，發展中始終面臨兩大壓力：一是企業自身底子薄、資本金少，如何快速做大做強；二是行業產能過剩、集中度低、競爭無序，如何與眾多民企共同發展。

在市場倒逼下，我們遵循“央企市營”理念，堅持“央企的實力+民企的活力=企業的競爭力”這一融合公式，“混得適度、混得規范、混出效果”的混合所有制改革三原則，“規范運作、互利共贏、互相尊重、長期合作”的十六字方針，走出了一條以國民共進的方式進行市場化改革和產業結構調整的新路。“混得適度”是指在“相對控股”“第一大股東”“三分之一多數”等基本前提下，探索多元化股權結構。改革中既不能一股獨大，導致所有者缺位，也不能使股權過于分散?！盎斓靡幏丁笔侵敢Y合市場監督機制，完善保護國有資產的相關制度流程，保證操作透明、規范，有效防范國有資產流失。在方案設計的最初階段，我們邀請律師事務所、會計師事務所、人力資源咨詢公司、投資銀行等機構全程參與，確保方案依法合規，同時制定實施細則，確保操作規范。“混出效果”是指圍繞著提高運行質量和盈利能力，控風險、增活力、出效益，使混合所有制改革成為企業持久的發展動力。