哈佛Club大咖對話｜君智戰略咨詢謝偉山：東西方智慧碰撞，共話企業戰略新篇

今年6月，君智戰略咨詢創始人謝偉山以“新一代戰略”在MIT和哈佛大學的演講，再次掀起了一場關于企業戰略創新的風暴。此次北美之行，謝偉山還在哈佛Club講壇上與哈佛商學院重量級教授羅伯特·卡普蘭及麥肯錫前資深董事彼得·沃克深度對話，向全球商業領袖展示了如何將東方智慧融入現代戰略咨詢，助力企業在VUCA背景下穩步前行。

“戰略就是‘蒙娜麗莎的微笑’?！?/p>

成功的戰略，就像是世界名畫《蒙娜麗莎的微笑》傳遞給觀看者的感覺，應該是獨特的，直取人心的。與此同時，它又是科學和藝術的結合，藝術迷人一面的背后，是畫家達芬奇長期嚴格訓練的結果。

這也是謝偉山今年在麻省理工學院和哈佛大學演講的核心觀點。帶著融合東西方之長的“新一代戰略”，謝偉山第二次登上哈佛Club講壇，與哈佛商學院榮譽教授、“平衡計分卡”創始人羅伯特·卡普蘭和麥肯錫榮休董事彼得·沃克深度對話，向近500位學者、企業家和行業領袖交流關于企業戰略的看法，分享東方智慧下的戰略創新。

卡普蘭教授給予了極高評價，“真希望我的同事兼好友邁克爾·波特也能親臨現場，他一定會將謝偉山先生的思想視若珍寶。我認為謝先生抓住了波特定位理論的精髓，并將其與君智的東方智慧巧妙融合。”?

擁有46年咨詢經驗的彼得·沃克表示認同：“有別于傳統的、存在距離感的市場調研模式，君智戰略咨詢是在深入了解市場和競爭對手的基礎上，用反直覺的思維，注重制造驚喜，洞察客戶需求?！?/p>

謝偉山既有獨特觀點又有實操經驗的精彩演講，引來現場觀眾的連番鼓掌。在東西方戰略智識的碰撞和交手中，君智“新一代戰略”正在釋放出更大的影響力：助力中國乃至世界范圍內的企業贏得競爭，在更多領域展現戰略創新之美。

以下為新一代戰略北美論壇的圓桌對話節選，文字經36氪整理編輯：

01解讀新一代戰略：東西合璧，既是科學，也是藝術

主持人：卡普蘭教授，剛才聽到了謝先生對“新一代戰略”精彩的闡述，請問你有什么看法嗎？

羅伯特·卡普蘭：首先，我很高興聽到謝先生多次提及邁克爾·波特。他是我的同事，也是我的好朋友。真希望他也能在現場聆聽謝先生的演講，他一定會把謝先生的分享視若珍寶。我認為謝先生抓住了波特定位理論的精髓，并將其與君智的東方智慧巧妙融合。我也認識亨利·明茨伯格，我對這兩個人所述理論的看法是，他們其實是站在不同的角度。邁克爾的戰略思想是自上而下的，他從領導者的角色出發，闡述企業的定位，以及企業向客戶提供的價值主張。我非常欣賞這種理性和感性思維的深度耦合，我在自己的工作中也實踐過這種策略，而且看到了和你非常相似的結果。

我第一次去中國的時間，比彼得開始在中國工作的時間要晚得多，我在2003年才第一次去。當時我遇到一家小型咨詢公司，他們在使用我們的平衡計分卡理論，將計分卡本土化并用于中國的市場實踐。他們說，“平衡計分卡很適合中國市場，有濃厚的中國傳統文化色彩，是陰與陽的結合”。其中“陰”包含了領導力以及領導者的遠見和情感，也包含了企業的發展方向，發展的目標，以及實現目標的方法。除此之外，還有細節的“陽”，也就是測量和量化，這樣他們就能將宏大的戰略轉化為便于操作的具體要求，讓企業員工可以每天按照要求執行。我認為他們很好地預見到了謝先生所說的這種二元性的、東西合璧的結合。

戰略和競爭是非常復雜的。陰與陽相互協調，此消彼長，又能夠辯證統一，這非常難得。所以我們必須通過理性分析，用“數”的思維幫助企業實現發展并取得成功。同時，我們也需要重視對客戶情感訴求的滿足。總之謝先生的分享讓我受益頗多，今晚拿到的君智手冊已經被我寫滿了筆記，我恨不得把聽到的所有信息都記錄下來。

主持人：謝先生演講的時候，我看到不只是卡普蘭教授一個人在筆記本上寫滿了筆記。沃克先生，你對君智“新一代戰略”有什么看法？

彼得·沃克：我認為，有別于傳統的、存在距離感的市場調研模式，君智戰略咨詢是在深入了解市場和競爭對手的基礎上，用反直覺的思維、注重制造驚喜、洞察客戶需求，這樣的戰略思想是非常有深度的。

我妻子給我講過一個精彩的故事，她曾是麥肯錫布魯塞爾辦公室的合伙人。她當時的客戶是一家鋼鐵企業。這個故事正好可以說明戰略和客戶價值的重要性。

那家鋼鐵企業根深蒂固的觀點是，鋼鐵是一種純粹的大宗商品，成本就是一切。我妻子回答，“我覺得如果我去和你的客戶們交流，聽到的會是不同的答案”。于是她真去采訪了10個客戶，并且拍了視頻，詢問他們如何使用這家公司的產品，以及他們希望這家公司做出什么樣的改變。最后大家聚到會議桌上來，一起了解項目的重大進展。等她關了燈，打開投影儀，所有人都為采訪結果感到震驚。所以我從中學到的核心觀念就是，要反直覺，它既是科學也是藝術。

羅伯特·卡普蘭：對此我還想補充幾句，我的一位哈佛商學院同事克萊頓·克里斯坦森，跟謝先生的想法不謀而合。他認為戰略的本質在于以獨創的方式解決客戶的重要問題，從而贏得顧客全心全意的認同。

君智的戰略思想，以及其與邁克爾·波特和克萊頓·克里斯坦森理論的共識是，戰略的核心不在于具體的行動。許多公司對外只能說明白自己在做什么，卻沒有說清楚企業如何為客戶創造價值、如何滿足客戶需求、如何解決客戶的問題、如何贏得客戶的心智認同，這是戰略的奧秘。戰略不是你做了什么，而是你為客戶創造了哪些價值。

02跳出認知陷阱：運營效率不等于企業戰略

主持人：?謝先生，你在戰略咨詢這行有非常豐富的經驗。就你所知，人們關于戰略的錯誤認知有哪些？你又是如何幫助企業消除這些錯誤認知的？

謝偉山：大家常犯的戰略錯誤還是邁克爾·波特先生所說的，很多企業之所以盈利不佳，核心原因是未能把運營效率和戰略做好區分。提升運營效率需要理性思維、科學力量，以及更好的數據能力。但是企業家們要知道，運營效率只能讓你最大程度地降本增效。這和“消費者覺得你好”完全是兩碼事，戰略所追求的是如何讓你的顧客覺得好。

舉個簡單的例子，星巴克的咖啡別的企業生產不出來嗎？我認為不可能。你把星巴克的咖啡放到麥當勞、放到肯德基、放到其它咖啡店，顧客對咖啡的評價會完全不一樣。所以一個企業必須關注好兩件事，第一，如何把這個事情做好。第二，如何讓顧客覺得你好。這兩件事我們要同時關注。

我認為現在的企業在把產品做好的層面上已經越來越好了，但是如何讓顧客覺得我好，在這方面是非常欠缺的。

羅伯特·卡普蘭：我完全認同謝先生的說法，運營效率不等于企業戰略。這一觀點與邁克爾·波特1995年論文的主旨相吻合，不過這篇論文的背景有必要說明一下。以30年前活躍在市場上的另一個亞洲國家日本為例。在此之前大概20年的時間，日本憑借全面質量管理、零缺陷、及時生產理念和六西格瑪等先進的管理方法，提高生產效率和產品質量，對美國傳統工業領域發起進攻，并占據上風。人們認為這些就是企業戰略，但邁克爾在論文中反對這種看法。他認為這些工具非常重要，可它們不能等同于戰略。可以說，他勇敢地站在日本產業界面前說：你們做得很成功，我們應該學習并加以借鑒，但這些工具并不是戰略。事實證明，在接下來的30年里，日本的經濟增長非常緩慢，因為他們的運營效率達到了極限，沒有像謝先生指導他的客戶那樣進行戰略思考。

當今的世界就像15年前的世界一樣，處于動蕩之中。我們形容這樣的局勢為“VUCA?世界”，即動蕩不安、難以預知、復雜多變和模棱兩可的世界。在這樣的背景之下，人們會產生另一種錯誤的認知：戰略在當今時代下已經不再重要了。

?早年我們在企業中推行平衡計分卡體系時，他們說企業戰略每90天就會改變一次，他們沒有時間詳細制定和維護這樣一套工具。我不得不告訴他們，在如今的“VUCA世界”中，的確很多事情每90天就需要進行更新，但企業戰略并非如此。那些需要每90天就改變一次的事情，稱不上是戰略，它可能是戰略項目的資金支持，可能涉及到戰略中的目標，但絕不是戰略本身。我覺得謝先生會贊成這一觀點，在VUCA世界中，明確知道你的戰略是什么更為重要，這樣你就不會被動蕩所左右。

主持人：杰夫·貝索斯曾經說過，他經常被問到未來十年會發生什么變化，但很少有人問他什么會保持不變。在日新月異的商業世界中，哪些穩定不變的因素值得商業領袖持續關注？

謝偉山：我覺得市場中有一股力量是千年不變的：人心。戰略就是要立住人心的規律，你跟它要形成深深的鏈接，你的戰略如果是構建在人心的基礎上，就會非常堅固。

運營是千變萬化的，不斷地要跟進現在的科技、材料、新的做法、新的知識，不斷地提升你的運營效率，但是你會發現戰略所立足的東西是千年不變的，它是人心的力量。

如何讓你的品牌直擊人心的力量，我告訴大家一個小工具，就是一定要讓你的品牌在顧客的心目中能夠占據一個字眼，能夠和這個字眼形成等號的關系。比如我想請問大家，星巴克在消費者的大腦中占據的是哪個字眼？沒錯，是咖啡。同樣的，你會發現麥當勞、肯德基等等這些品牌，在大腦中都占據著一個字眼，這個字眼只有兩種情況，它是一個品類名，或者是一個特性名。這兩種情況，你都可以占據。

所以如何讓顧客覺得你好，它有一個非常清晰的鑒定成果，就是你的品牌在消費者的大腦中是不是做到了一詞占領頭腦。如果你做到了一詞占領頭腦，消費者在進行這方面購買的時候，他會不假思索地選擇你，這股力量之大，是任何對手都無法去阻擋你的。我認為這就是巴菲特先生所講的護城河，一個最好的護城河。

03企業戰略的核心奧義

主持人：卡普蘭教授，你在哈佛大學從事企業戰略的教學和研究已經相當久。在你的觀察中，有哪些企業在戰略方面表現得特別出色？?

羅伯特·卡普蘭：我要舉的例子，對于在場的許多人來說可能有些久遠——西南航空。有趣的是，它的戰略不是秘密，而是在各個機場里公開執行的，所有人都能觀察到，包括競爭對手。

西南航空專注的是價格競爭，其戰略的精妙之處在于，他們并不以航空公司自居，而是將自己視為一家負責把人們從一座城市送到另一座城市的運輸公司。首先，他們發現許多人更愿意選擇汽車、公共汽車和火車等地面交通工具。因此，美國西南航空公司的“三秒鐘”戰略就是，將航空旅行的速度，和地面交通的價格、可靠性、便利性結合到一起。

正如謝先生和邁克爾·波特所言，戰略在于舍棄什么。如果美國西南航空公司同樣具備其他航空公司的服務，例如預定座位、頭等艙和機場休息室，他們就無法實現這么高的利潤。他們放棄了這些，把客戶群體鎖定為對價格敏感的消費者、預算有限的商旅人士，或者習慣乘坐火車出行的人群。 這就是我們需要尋找的秘訣，找到一種你可以很好地執行、而且無法被別人模仿的獨特戰略。

主持人：謝先生，你的咨詢公司幫助眾多企業實現了快速增長，現場在座的也有許多商業領袖，他們如何才能實現你的客戶經歷過的那種爆發式增長？?

謝偉山：如何提升運營效率，方法有很多，現代管理學的工具都集中在這個領域。所以我們會發現，現在建立一家企業的時間越來越短，成立大規模組織的難度不斷降低。隨著管理學和科技的發展，提升運營效率會變得愈發容易，但這絕非經營企業的全部，它只是我們經營企業的重要基礎。這就是剛才卡普蘭教授所講到的，所有的運營效率都會有一個邊界，直到不再有可完善的空間。這時候你的競爭對手會迅速跟進，達到跟你一樣的水平。

我今天想進一步跟大家強調的是，什么是戰略，戰略是從消費者的感覺，以引發消費者的感覺作為戰略設計的起點。企業的運營過程、設計、優化和調整，都應該圍繞提升消費者的感覺去展開。戰略的終點是什么？是你在消費者的大腦中占據了一個字眼，擁有一個詞匯，這樣才能形成一個偉大的戰略。

除此之外還有兩點。第一，“與眾不同”我認為在現實層面很難實現，但在顧客的認知層面很容易實現。戰略配稱不應該圍繞現實層面的差異化展開，而應該圍繞著顧客的感受展開。

第二，如果一家企業的運營只有配稱，它相對靜態、固定和可預測，帶給企業的變化其實不是最大的。我們應該在運營層面的頂端，再設計一個完全不同的做法，除了分部門改善運營之外，整個企業如何與各個部門通力合作，每年完成一件與眾不同的事情，這是相對動態靈活的，是跟以前完全不一樣的做法，其實也是應對競爭環境特別有效的戰略行為。這樣的設計來自《孫子兵法》，叫做“凡戰者，以正合，以奇勝”。