“翻船”還是“翻身”？昔日首富梁穩根的新挑戰

5月31日在昆山舉行的挖掘機全球銷量登頂慶祝晚會上，沒有看到三一集團董事長梁穩根的身影。

無論如何，這都算一份非常亮眼的成績單。根據全球權威調研機構Off-Highway Research數據，2020年三一重工共銷售98705臺挖掘機，占據全球挖掘機市場15%的份額，首奪全球銷量冠軍。

甚至在當晚的對外發布口徑上，主辦方還特別強調要淡化“三一重工宣布奪冠”的字眼，只提第三方數據。

這倒是符合梁穩根一貫低調的個性。或許在他眼里，這只是一個水到渠成的階段性成果。用三一集團董事、三一重工總裁向文波的話來說，“值得紀念但不值得驕傲”。在穿越了2012~2016年行業周期帶來的低迷之后，持續的增長態勢讓三一有了更高的目標。

2018年全國兩會期間，梁穩根對外發布了三一集團的“數字化”轉型戰略。他將其定性為一場變革，要么“翻船”要么“翻身”——不能實現數字化升級肯定就“翻船”，轉型升級成功就會“翻身”，變得更加強大。

“國際化”則是另一個核心戰略。向文波很清醒：即使是奪得全球銷量冠軍的挖掘機，90%的市場還是在國內。沒有國際化，三一在中國做得再好也很難說是世界一流企業。未來三到五年在海外再造一個三一重工，這不僅是對沖風險的需要，也是市場全球化的必然要求。

曾經的“重基因”，讓三一錨定了自己在裝備制造領域的坐標。三一當下在謀求的轉變能否成功，決定了它能否從一家優秀的企業成長為一家偉大的企業。

重中之重

激越的背景音樂中，身著三一紅色T恤衫的向文波走上舞臺。剛在慶功宴上喝了不少酒，他舍棄了提前準備的草稿，開始自己戲稱為“吹牛”的演講。

“我們當初和昆山接觸的時候，挖掘機的銷量還不到500臺，但昆山以很好的優惠條件吸引了我們，給我們打造了一個非常好的平臺。”發言中，除了客戶、合作伙伴、員工、行業領導、媒體，他還逐一感謝了國內外的競爭對手、江蘇和湖南的地方政府，尤其是“這個偉大的時代”。

某種意義上，昆山是三一挖掘機真正“起飛”的地方。2006年，三一重機事業部整體搬遷到此，并于2011年實現了銷量國內第一。從第一臺液壓挖掘機誕生到奪得全球銷冠，三一用了18年。

中國自上世紀60年代開始挖掘機的自主研發，由于工業基礎薄弱，長期以來在技術、工藝、性能等方面全線落后。改革開放之后，全國各地大規模工程建設上馬，但挖掘機市場95%的份額仍由外資企業掌握。

數據顯示，2000年本土挖掘機品牌銷量僅502臺。一個令人唏噓的案例是：東南地區某經銷商一年能賣出幾百臺國外的二手挖掘機，而國產新機銷售連10臺都不到。

彼時的三一在混凝土機械領域已經打響了自己的品牌，但作為剛在長沙站穩腳跟的民企，面對這樣的境況，要不要進入挖掘機領域？

挖掘機向來被稱作工程機械行業“皇冠上的明珠”，全球工程機械行業規模最大的產品就是挖掘機，前十強企業無不將其作為自己的核心業務。內部會議上，梁穩根態度鮮明：“作為工程機械企業，如果不能把挖掘機做好，走到哪里都沒有地位！”

2002年，三一第一款履帶式液壓挖掘機終于誕生。但由于多年沒有回報、2004年甚至一度耗盡了集團的現金流，集團內部也有過讓其下馬的聲音。梁穩根的態度非常堅決：“一定要堅定不移地把挖掘機做上去！不是為利潤，這是我們的使命！”

三一集團董事、三一重機董事長俞宏福在2006年加盟三一。他告訴《中國企業家》，挖掘機是一個出苦力活的機器，對力量、效率、油耗、壽命等方面有較高的綜合性要求，是與世界頂尖對手過招。

“三一的獨特優勢在于基礎技術、節能技術、結構件強化技術、智能化技術等方面都發展得比較快。”其中，最核心的是實現了液壓油缸的創新，在性價比、效率、油耗等方面均比國外企業有優勢。

2011年之前，中國市場上生產出來的挖掘機數量，取決于當時世界兩大油缸廠在中國市場投入油缸的多少。為了打破挖掘機液壓油缸的壟斷，三一重工和供應商企業恒立液壓一起研究分析，在一輪一輪的試用中，確立參數、材料等各項技術標準，整體提升了油缸質量。伴隨三一挖掘機市場占有率的提升，恒立液壓也成功上市，成為國內唯一規模化生產挖掘機高壓油缸的上市公司。

除了與配套商良好合作、將供應鏈變為“共贏鏈”，三一對代理商的重視程度也遠超一般企業。

2007年，三一重機完成營銷模式和制造體系變革，由直銷改為代理制。合肥湘元正是在2007年成為三一的代理商。據董事長周馳軍回憶，創業初期，他們既缺人才也缺資金，尤其缺維護車輛，三一居然耗資1000多萬元買了十幾輛派給各個戰區。

2010年，合肥湘元準備建設一座大修廠。“不到一周時間，場地、人員、工具、外觀、布局等各項標準就給過來了，供我們參照執行。”周馳軍說，這件事很快就干成了，“第二年，我們就在安徽賣了500多臺挖掘機。”

不到4年，合肥湘元拿下安徽、河南等區域市場的第一。14年間，公司也從最初20多人的小團隊發展到員工近千人。2020年，合肥湘元銷售三一挖掘機突破10000臺，銷售額達到40多億元，一舉創造了國內挖掘機代理商年銷量新紀錄。

據三一重機銷售總監袁躍介紹，全國像合肥湘元這樣的代理商共有34家。三一重機能在2011年以20614臺銷量奪得全國第一，到2020年成為“全球銷量冠軍”，代理商的貢獻不容忽視。

三一重工的核心是工程機械，而挖掘機又是工程機械里面最核心的產品。此次挖掘機奪得全球銷冠，可謂問鼎“重中之重”。這里既有大時代下基建的持續興起，也有三一在質量、服務、供應鏈、代理商等各方面的不懈精進。

接下來三一面臨的挑戰，是如何鞏固優勢。據俞宏福介紹，今年7月，三一在重慶占地1500畝的智能制造基地即將投產，可實現年產2.8萬臺挖掘機。這也是三一繼長三角的昆山和臨港之后，在西部加碼未來的又一重要布局。

數字使命

走在臨港高大空曠的廠區，兩條獨立的生產線分布在花園左右。看不到幾個工人，大噸位的零部件從地下通道自動輸送過來，較輕的零部件則從空中吊運過來。大屏幕上可以隨時調取某地某臺機器的作業狀態，甚至廠區地上的一灘積水都會被敏銳地實時監控到。整個廠區安靜、有序、無異味，全然迥異于傳統印象中的機械制造工廠。

這個每5分鐘就能生產一臺挖掘機的研發制造基地，直觀地呈現出三一正在進行的數字化轉型效果。這也是梁穩根非常看重并親自抓的工作之一。

在他看來，中國的制造業得益于改革開放和比較優勢，但要想從制造大國變為制造強國，則需更快更好地完成數字化和智能化轉型，實現彎道超車。

臨港產業園。來源：被訪者

三一的數字化之路，最早可以追溯到2007年。剛加盟三一不久的俞宏福力薦焊接機器人，并于2008年后大規模推廣使用。事實證明，在使用機器人后，挖掘機的使用壽命翻了約兩番，售后問題下降了四分之三。一個機器人的效率相當于四五個焊工，而且質量更加穩定。

2008年，三一集團發布《三一集團制造技術方案大綱》，開始數字化工廠建設。同年，三一18號工廠籌建，2012年全面投產，當年即實現了產品研制周期縮短20%、生產效率提高20%、產能提升23%、不良品率降低15%、整體運營成本降低24%，被業界稱為“最聰明的廠房”。三一也由此成為工程機械行業首家國家級智能制造示范企業。

1981年出生的蔣慶彬看起來比實際年齡成熟許多，小麥膚色，聲音沙啞。他于2019年加入三一，現在的身份是三一集團總裁助理、泵送公司副總經理。

此時，三一正在啟動18號廠房的再一次升級改造，將打造集團首個“燈塔工廠”項目，許多問題亟待改進。為了打造這個數字化車間，蔣慶彬62個夜晚吃住在工廠，24小時坐鎮指揮，一年只與妻子孩子相處了三天。

與海爾、格力、美的等家電企業相比，工程機械行業的智能制造剛剛起步，很多技術還不成熟。蔣慶彬說，大家都知道這是未來，卻很難做出成果。智能化設備安裝上去之后很難發揮作用，方案設計好了卻不能夠達產。三一只能自己成立技術隊伍，繼續做下去。

蔣慶彬的辦公桌前安裝了一臺可以監測整個工廠運營情況的屏幕，在他參與打造的18號燈塔工廠里，一共安裝了近600個攝像頭，全方位無死角地覆蓋了整個車間。在管轄權限之內，他可以看到任何自己想了解的內容，分析潛在的風險，改善產生冗余的環節。

他說，18號燈塔工廠最大的特點是，10萬平方米的廠房聚集齊了八大工藝，實現了一塊鋼板進入，一臺整車開出，大大降低場內物流成本。工廠內，100多臺機器人，70多臺AGV（自動導引運輸車）小車，全部通過系統實現連接，可以實現機群與各道工序之間的統一調度與聯動。燈塔工廠建設中，解決了一千多個難題，成功實現了20多項原創技術，整體產能翻倍。

數據對比是明顯的：2011年，三一實現750億元的銷售高峰，公司共有7萬人；2020年，銷售額是1368億元，人員卻減到了一半。同時，關鍵性設備也從當時的11000臺降到8000臺。以泵車為例，燈塔工廠達產后，產能從400臺增加到822臺。最經典的案例是加工一個轉塔的時間，從之前的11.5小時縮短到3.5小時。

2019年以來，三一共投資近100億元，在集團內同時啟動數十座“燈塔工廠”的建設，推動互聯網、大數據、人工智能和制造業深度融合。

三一的數字化基因其實有跡可循。早在2007年，三一就建成了中國工程機械行業第一個設備控制中心——ECC控制中心；2015年，推出了“挖掘機指數”，如今已經成為政府部門制定宏觀政策的依據之一。

向文波認為，“數字化轉型是指我們從過去傳統的制造企業到數字驅動的企業的轉型。數字化不是信息化，是數字驅動的企業，就是靠軟件、靠算法、靠智能去管理的企業。這些都會重構我們的管理模式和業務模式。”他說，轉型意味著三一現有業務都要符合數字化時代的要求。

“我們制定的轉型目標是‘一切業務數字化、一切數字業務化’。”向文波告訴《中國企業家》，這必定會是痛苦的過程，甚至還有風險。

為了匹配公司的數字化轉型戰略，梁穩根每段時間都會給關鍵崗位員工推薦書籍，不僅要跟著學，還要參加考試。三一重工總裁辦主任崔景魁說，最近梁穩根推薦的是《華為數據之道》。

這是一本總結華為大數據轉型之道的操作手冊，涉及數據架構、數據治理、數據質量、數據安全等內容，讀起來很干澀。不是技術崗位的員工也要參加學習，三次考試不過就要停崗，公司關鍵崗人員完成每周兩小時學習任務的則會得到400元/次的學習補貼。

制表：王超

在三一高層的設想里，2025年完成數字化轉型之后，集團目前的人員結構也將發生巨大轉變，由現在的20000名工人、8000名工程師變為3000名工人、30000名工程師，銷售額則要超過3000億元。

2019年，三一通過數字化轉型，在毛利率、凈利率和人均產值這三項關鍵指標上，已經全面超越工程機械巨頭卡特彼勒和小松。一名三一員工創造的產值，就高達410萬元。

“新技術革命帶來的機會在擴展。為什么貝殼市值那么高呢？其實是投資人對未來前景的預判，所以財富積累其實是幾何級的加速。”向文波說。

到海外去

對于挖掘機奪得全球銷冠這個成績，向文波認為沒有特別多的意義。

“這只能說明我們的規模上了一個新的臺階，競爭地位得到了進一步的提升。中國挖掘機去年創造了歷史新高，產銷量國際國內加起來超過了33萬臺。我們主要的市場還在中國，本質上我們還是一個中國企業。”他說，“如果我們能夠在國際上享有更多的份額，這個意義可能更重大。”

在向文波看來，三一要成為世界級大企業，國際化是必經之路。“希望在未來3到5年，在海外再造一個三一重工，在經營上實現百億美元的銷售收入。”

他說，“現在有一些逆全球化的潮流，但我認為這是短暫的，因為它違反經濟規律。中國本身就是全球市場的一部分，我們現在生產的過程離不開全球供應鏈。”

比如在中國，三一同樣面臨來自國際對手的競爭，后者在中國早已投資建廠。同樣，三一參與國際化競爭也不新鮮，因為在全球也是跟它們競爭。“中國企業的國際化是一種非常自然的現象，只是我們國際化水平、能力還有差距，比如產品在全球的占有率、在全球推廣自己產品和服務的能力還需要提升。”

中國工程機械工業協會的統計數據顯示，2011年~2020年，三一挖掘機出口的年復合增長率達到30%。2020年，在疫情沖擊、海外工程機械設備需求下降27%的不利局面下，海外銷售額實現正增長，銷量突破10000臺，其中微型挖掘機銷量逆勢暴漲90%。

國際化顯然也是另一項抵抗風險的戰略。2012年，工程機械行業進入下行周期后，三一將國際化提到前所未有的高度，最重要的動作是在這一年收購了全球知名工程機械制造商普茨邁斯特。國內行業經歷深度調整期間，普茨邁斯特成為三一重工的現金奶牛。近年來，三一在“一帶一路”沿線國家深度布局，形成“四大生產基地+十四個銷售大區”的生產銷售網絡。

目前，三一的海外市場更多是在亞太及非洲。布隆博格數據顯示，2019年三一海外收入占比僅為19%，遠低于卡特的58%和小松的81%。

向文波解釋說，三一的國際化有一個過程。過去還是以發展中國家為主，特別是“一帶一路”沿線國家，算是借船出海。

“這也跟企業發展的階段有關系，包括我們的產品競爭力、技術的儲備都有一個過程。不是說一上來就可以在世界頂尖舞臺，跟世界頂尖對手對決。現在我們已經初步具備了這種能力，所以前年我們就提出，國際化要從發展中國家向發達國家轉移。”他坦言。

用人之道

無論在哪個組織里，人都是最重要的變量。

曾有同行公開說，三一之所以能殺出重圍成為工程機械領域的霸主，與他們舍得花重金引進人才密不可分。而如何用好這些人、留住這些人，折射的則是企業文化的另一面。

今年2月28日，集團例行的“三一節”上，梁穩根將3300萬元獎金分發到33名“金牌員工”手中。此外，還有4159位持有“千億紀念券”的員工、6位抗震抗災功臣獲得獎金，總額超過1億元。

刺激大眾眼球的背后，是一個關于承諾兌現的故事。1995年初，在長沙產業園投產前夜，梁穩根安排人制作了一批白條“兌獎券”，并承諾三一每取得一個重大的發展里程碑，就對持有“兌獎券”的員工予以重獎。當時，共有209名員工領取了“兌獎券”。

1996年，白條“兌獎券”被換成銅牌；2003年三一重工上市，每塊銅牌兌現1萬元現金，且被換為24K黃金的金牌。這些員工因此被稱作“金牌員工”。

2007年，三一集團銷售額達到了135億元。梁穩根給在職的金牌員工每人發放了10萬元，并許諾集團銷售額突破1000億元時，他們每人將獲得100萬元的獎金。

2019年，三一集團銷售額過千億。因為疫情，獎金被推遲到2021年2月28日發放。梁穩根在此次頒獎時承諾，等到集團旗下上市公司總市值達到1萬億時，再獎勵每一位金牌員工500萬元。

“三一作為一個民營企業，最大的優勢就是創新。創新需要人才，人才需要激勵，甚至人才也是有市場價格的。既然我們的最大優勢就是創新，那我們在激勵人、吸引人方面就要出得起價，要給這些優秀人才實現個人價值的平臺。”向文波談及重獎時如此說道，“人才的高度決定了企業競爭的高度，人才是第一競爭力。這只是一個年度的獎勵，還不是全部。”

據崔景魁介紹，公司這幾年經營業績比較好，激勵政策力度也比較大。除了“三一節”上的獎勵，他們還設立了其他諸多獎項，其中包括：針對核心員工的股權激勵獎是工資的幾倍甚至幾十倍；專門針對研發人員的增量毛利提獎，單個研發人員甚至高達幾百萬元；另外，還有專門針對事業部核心高管團隊的增量利潤提獎；在國際化方面，三一還在推動增量銷售提獎。用梁穩根的話說，“要以極大的財富效應推進國際化建設。”

在向文波看來，萬億市值達成后的500萬重獎，就是公司和員工之間的一個“小游戲”。“有句話講‘因為相信，所以看見’，關鍵是你相不相信。相信就一起努力，不相信就不把它當回事甚至離開。”這也引發了他的思考：員工與企業應該是什么關系？員工怎么去選擇自己的職業發展路徑？

對于老員工來說，忠誠和勤奮可以換來豐厚的金錢回報。對于那些身懷絕技的人才來說，一個能做事業的平臺或許更有吸引力。

2009年8月，剛剛從日本回國加入三一重機的曹東輝，建言公司開啟挖掘機耐久性試驗場項目。梁穩根立即拍板，三天后向文波就飛到了昆山，跟曹東輝一起去找試驗場的場地。

離市區要遠、要有交通、居民要少、要石頭山地質硬??兩人轉了一天都沒找到合適的場地，提前返回的向文波給了他充足的授權，“隨便挑，看到合適的場地就趕緊定下來，建起來。”

輾轉幾天，曹東輝終于在湖州偏遠的山村中看中了一塊完全符合要求的場地，面積近20萬平方米。短短十天內，集團迅速買下了這塊地，開始建起了國內首個挖掘機野外耐久試驗場，填補了中國挖掘機行業壽命試驗的空白。

2011年，三一挖掘機耐久試驗場開始運轉后，產品質量穩步提升。“最熱鬧的時候，有20多種機型晝夜不停地在那里測試，月故障率從30%降到3%?5%，再降到0.1%。”曹東輝如今是三一重機副總工程師兼大挖研究院院長，而國內的挖掘機耐久試驗場仍屈指可數。

在三一，這樣的例子不勝枚舉。蔣慶彬在日立等大廠待過多年，來三一后就被委以重任，負責燈塔工廠的改進，后來又被調往泵送公司任副總經理。“我們老板最大的優點就是包容。他自己不懂技術，就請人過來，給你股份，給你平臺，給你權力，對技術一點都不干涉。”

據俞宏福介紹，三一重工很多的國際人才，是通過3到5年持續的追蹤、交流才“追”到手的。“現在的副總工程師曹東輝，我們大概追了5年；一輩子都在搞挖掘機制造的專家劉宏偉，我們也是跟了將近5年才過來。”

很多國際化的人才來了就不走了。“有一位70多歲的日本老先生松本，已經在三一工作13個年頭了。他到三一以后，我們給他一個很好的平臺，能讓他把自己所想做的做成事業，并且在商業上實現，他很感動。可能別的公司出更多的錢，他都不考慮跳槽。”

俞宏福自己也是畢業后在國企里做研發，后來又去了合資企業，2006年被三一集團創始人之一的唐修國“三顧茅廬”請到三一，直到現在成為“全球挖掘機企業里最懂技術的CEO”。

俞宏福。來源：被訪者

除了這些將才和帥才，怎么吸引年輕人到工廠上班？

俞宏福說，首先還是要有一個比較好的待遇，“但又不僅僅靠錢，因為總會有人出更多的錢。更重要的還是他在這兒能把企業的發展和自身的成長聯系到一起。”

居安思危

并不是所有人都看好三一。近期三一市值蒸發較多，股價下跌，這也引發了質疑：是不是又到了增長周期見頂的時候？

向文波認為，資本市場走勢跟全球經濟環境相關，“因為資本是全球流動的，他們對于經濟的看法、資本市場的一些操作都會影響到資本市場的價格。”

不過也有分析師認為，從總量上來看，工程機械是一個萬億級的賽道，而且近十年來頭部企業作為第一梯隊戰略提升的趨勢不是特別明顯，所以無論是從新增需求、出口需求或者是設備更新需求的角度，三一其實還是被低估的。

向文波對此表示：資本市場有自己的邏輯，現在一些公司都顛覆了過去傳統的估值模型。過去是盈利越多、估值越高，現在有一些甚至是虧得越多、估值越高。“我們還是追求傳統的邏輯，企業還是要有很好的經營質量、很好的盈利、很好的現金流、很好的產品毛利水平。這是我們作為一個傳統企業基本的價值觀。”

在向文波看來，從創立到現在，三一沒有遇到過真正的生存危機。“如果非要講的話，前幾年深度調整的時候，確實讓我們理解了什么叫風險，什么叫周期，這是以前未曾經歷過的。我們現在真正關注的事情，就是風險怎么把控。”

目前來看，三一集團手里握的好牌還不少。

除了挖掘機外，混凝土機械也是世界排名第一的產品。三一重工有一款叫做“世界泵王”的發家產品，目前，國內建成和在建的300米以上的高樓80%由三一泵王參與建設，500米以上高樓則全部由三一泵王參與建設。

之前三一在泵送業務上的優勢主要集中于“黑盒子”和臂架，黑盒子是泵車上面可以采集相關信息的設備，每一臺賣出去的設備的信息都可以通過它采集到三一的工業互聯網后臺；臂架要想舉到足夠高的高度，需要鋼材足夠輕，而且強度要強，之前他們使用的鋼材全部來自進口，后來三一從國內鋼企買進普通鋼材，自己將其加工成高強度鋼材，成本進一步降低。

還有一出道就頭頂“互聯網第一重卡品牌”光環、走國潮路線的三一重卡，上市三年來，年產銷達到2萬臺，連續兩年保持同比100%的增速。最近一次的VR直播中，營業額達到了三億元。

三一重卡董事長梁林河顯然比長輩更能洞察年輕一代的消費心理。除了給卡車司機提供優質的產品和服務外，還要建立卡車司機群體自己的生態圈。

這些是否可以解讀為三一在執行多元化策略？向文波說，三一的核心業務還是裝備制造。“比如說金融是為銷售服務的，保險也是為客戶提供更專業的服務，房地產主要是園區建設，配套解決一些員工的住所問題，風力發電同樣是機械制造。建立在核心能力上的產品多元化，和業務多元化是不同的。”

向文波一直看好工程機械的前景。他認為這個行業至少在未來10到20年或者更長時間內，不太可能發生像2012年到2016年那樣深度的調整。

“將來不管世界如何變化，工程機械這些工作是電腦敲不出來的，軟件算不出來的。只是商業模式可能會發生變化，比如說銷售體系、制造模式，可能會有大量的智能工廠甚至無人工廠，但產品是大家都離不開的。”

關于三一的未來，他說：“當大家認為三一是一家軟件公司時，我們就轉型成功了。”

“如果說我們帶動了整個制造行業的數字化轉型，這是不是商業對人類社會文明進步的貢獻？”向文波站在舞臺中央發問。

這也是他對“偉大企業”的定義。