專訪傳化集團董事長徐冠巨：浙商“由大到強”靠什么？

　　浙商的“四千”精神，把別人認為不可能的事做成。

　　文｜《中國企業家》記者 閆俊文

　　編輯｜李薇

　　2月25日，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶后逝世，享年79歲，他將一個龐大的商業王國留給了他的女兒宗馥莉。

　　一個不得不承認的現實是，老一代浙商正在成為歷史——2023年2月，杉杉控股董事局主席鄭永剛離世；2017年10月，浙江萬向集團原董事局主席兼黨委書記魯冠球離世

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　　浙商不同于明清之際的晉商、徽商，這是一個從改革開放興起的商幫，涌現出了魯冠球、馬云、李書福、南存輝、宗慶后、徐冠巨等知名民營企業家。其中，徐冠巨是宗慶后的好朋友，兩人同是浙商的代表，徐冠巨生于1961年，宗慶后出生于1945年，徐冠巨稱宗慶后為大哥。而徐冠巨和他父親創立傳化集團的歷程就是一段傳奇故事。

　　1986年，徐冠巨和父親徐傳化借了2000元，靠著一口大缸、一輛自行車生產銷售液體皂。如今，傳化已經成長為一家涵蓋化學化工、智能物流、生物技術、科技農業等領域的現代產業集團，位列中國民營企業500強第53位。

　　浙商這個群體為何富于創新，為何能發展這么大？全國兩會期間，《中國企業家》專訪了全國人大代表、傳化集團董事長徐冠巨，他本人也是浙商的代表，一路見證了浙商的發展壯大。

　　以下為徐冠巨本人自述（有刪減）：

　　01

　　談接班：下一代能夠承擔起歷史的責任

　　2月底，我們非常沉痛地送走了我們的大哥，浙商的杰出代表宗慶后，大家也沉浸在悲痛的心情當中。在宗慶后身上，浙商的精神、特征都集于一身，所以大家都非常緬懷他。

　　當然，接班的問題大家也是關心的。下一代也應該來承擔起歷史的責任。從娃哈哈來看，我們相信宗馥莉是完全能夠接好這個班的。

　　涉及到我們廣大浙商的接班問題，我看到二代們都在奮發，而且他們的基礎好。過去老一輩是草根；現在他們都是科班，有許多還有留洋經歷，集中華文明與世界文明于一身，對企業有獨到的見解。

　　我們對新一代的浙商、后輩們的接班還是充滿信心的。但與此同時，我覺得一個企業要成為百年企業，要接好班，并不是說家族式的接班，關鍵是管理運營體系的接班，機制和制度的傳承是最重要的。浙商企業發展到現在，它的機制和制度管理等方面已經向前推進了一大步，這也為接班創造了條件。

　　接班應該是一個團隊的接班，這個下一代不是某個小孩的下一代，而是我們整個隊伍的下一代，這一點我們浙商都是有普遍認識的，這也是我們浙商能夠持續發展的一個保證。

　　02　　

　　談浙商：它為什么發展這么猛？

　　浙商和晉商、徽商比，時代背景不一樣。浙商是在改革開放以后成長和發展起來的群體。我們要從時代背景來看一個群體的崛起。

　　浙商是改革開放以后興起的，在這個過程當中，我們浙商也是中國民營經濟發展的一個縮影和一個代表。

　　民營經濟能夠從無到有，靠的是一種創新能力，創業精神。從我們浙商來講，就是“四千”精神，把別人認為不可能的事做成。這就是我們浙商過去能夠從無到有，從0到1的一個特征。

　　隨著改革開放向前推進，我們國家經濟社會發展向前邁進，我們浙商始終與時代同步，與國家同頻，同樣在發展。

　　浙商的特點，不僅是“四千”精神，吃苦能力比較強，而且學習能力、創新能力也比較強。面對迅猛發展的科技，特別是數字技術的發展，我們傳統的制造業和產業面臨著挑戰，浙商也是奮力追趕，新模式、新技術、新產品在浙商隊伍當中不斷迸發。

　　此外，我感覺到浙商的家國情懷特別深厚，（不僅）把企業發展好，推動經濟社會發展，在扶貧救災、抗震搶險、響應國家號召這方面，我們浙商也是一點不落下。

　　03　　

　　談挑戰：占據科技制高點

　　當下的挑戰跟過去的挑戰不一樣。過去是我們從無到有，從小到大發展過程當中的挑戰；現在的挑戰，我認為是由大到強所面對的挑戰，這是一個質的轉變。

　　過去是漲體量，未來是真正要漲質量，我們要依靠科技驅動，登頂世界行業頂峰，這是我們所遇到的挑戰。

　　可以說，過去環境形勢好，有產量有市場；當下一些行業產能過剩，暴露了我們在技術引領上的弱項。未來就是要把占據科技制高點、引領行業發展作為我們的使命和我們生存的一個條件。

　　對于我們傳統產業的轉型，要先立后破，新質生產力要立起來。當然，我們更要在突破性技術、顛覆性技術和原創性技術上面花力氣、出成果。對于我們的傳統產業，無論在企業供應鏈的全鏈條，還是在管理上，我們都要應用好數字技術。

　　當下，民營企業的經濟體量已經非常大，這么大的一個體量，包括在轉型升級過程當中還有很多的挑戰。那么大的體量，需要一部專門法律來對照。

　　對于民營企業群體來講，特別希望得到平等的市場準入和平等的法律保護。