以管理與信息化融合落實流程執行責任

　　徐德朋

　　運營高效的管理體系是企業發展進步的重要保障。航空工業昌飛以集團AOS流程管理體系為指導，關注顧客需求和為顧客創造價值，統一目標需求，梳理再造業務流程，構建流程地圖，支撐戰略目標。以管理與信息化融合為切入口，應用管理者標準作業，搭建流程執行責任模型，自主開發基于國際BPMN標準的流程引擎，推進業務工作表單化，強化流程執行與考核，構建流程一體化管理模式，實現企業科研生產、經營管理業務集成、全線貫通、高效運行，拉動復雜業務流程的持續改善。

　　運用AOS方法論設計構建流程一體化管理體系

　　昌飛公司按照航空工業AOS方法論，通過正向設計方法，設計出匹配公司戰略的流程，實現戰略、業務和IT 一致性對準。昌飛公司流程一體化管理的本質是設計并暢通目標需求管理、流程管理、數據管理為核心的企業價值實現增值方案。

　　首先，理順流程一體化管理思路。流程是將輸入轉化為對客戶有價值的輸出的有序活動，流程明確業務執行的規則和路徑，而業務執行的主體是組織、崗位。昌飛公司通過深入分析業務流程，組織與流程匹配，落實流程責任，明確一體化管理體系構建思路框架，主要包括分析研究“目標需求管理明確干什么？流程管理明確怎么干？數據管理測量干得怎么樣？”等內容。搭建流程執行責任模型，必須堅持以流程管理為中心，暢通目標需求管理、流程管理、數據管理為核心的主價值流，業務管理落實到崗、責任到人，實現公司高層、中層、基層人員從需求到執行操作的一致性對準，形成縱向到底的業務責任矩陣。

　　其次，搭建流程一體化管理的運行邏輯。從企業管理的維度來看，企業所有業務是以客戶需求、目標規劃為牽引，通過項目計劃具體策劃，計劃任務觸發業務流程執行，流程執行產生流程數據及業務數據，數據說話推動持續改善，執行及改善效果通過績效指標進行管控，調動組織、人員，整合各職能支撐資源加強執行，強化落實。

　　梳理再造業務流程

　　構建流程地圖

　　計劃任務的重點關注要素是時間，需要控制的是業務按時完成的結果，而業務如何完成則是需要通過業務流程來保障。昌飛公司按照流程分級分類管理要求，重新對公司業務現狀進行全面梳理，構建流程地圖，將其按業務對象分為“管理流程、核心流程、支持流程”三類、按業務范圍分為“業務域-流程組-流程-步驟-活動”五級，構建公司流程管理體系，實現業務流程顯性化，保障計劃任務執行過程的可控。

　　首先，確定頂層框架，設計高階流程全景。圍繞對客戶要求、集團戰略和公司規劃、標桿差距、自身問題以及合規要求等的分析結果，再進一步提煉和聚焦，對照流程管理理論框架及APQC國際標準，聚焦核心業務，明確企業主價值創造流程與支撐類流程的關系，優化企業頂層業務框架。根據業務特點，將頂層業務框架進行逐層分解，并定義業務功能和邏輯關系，設計并發布昌飛公司包含19個業務域、90個流程組的高階業務流程全景圖。

　　其次，細化流程要素，構建公司流程地圖。設計《流程地圖》模板及填寫說明書，對流程要素進行詳細規定，包括流程目錄、業務流程信息、接口關系、相關角色及相關資源等內容。由流程責任單位牽頭，組織相關單位，逐條梳理，形成公司流程地圖，并依據BPMN2.0標準開展流程建模工作，共計1100余條。

　　最后，優化組織架構與管理制度，促進流程高效運行。流程管理體系建設完成之后，在通過信息系統對流程固化運行前，為保證流程落地實施，同步開展組織架構改進、流程所有者確定、制度架構改進等部署工作，落實保障要求，規范支撐流程運行。

　　落實流程執行責任

　　統一目標需求

　　流程一體化管理是以目標為導向。目標需求可以細化為承接上級考核指標和自身的發展目標兩類。昌飛公司對這些目標需求進行分析，根據開展方式將業務管理工作進一步分解為周期常態化和非周期性工作。

　　周期常態化開展的工作，應用Leader standard Work（即管理者標準作業）自動運行。管理者標準作業就是要管理者在規定的時間，按規定的標準要求，做規定的事。昌飛公司根據各項管理工作的開展頻率、具體步驟、工作方法、績效指標等要素，將工作內容和流程進行識別、固化，顯性化反映管理活動執行過程和結果，定期主動開展計劃任務，計劃任務觸發工作流程。

　　為落實流程執行責任，其中的一個關鍵環節是搭建流程責任模型，并將其轉化為管理者標準作業，昌飛公司圍繞目標與需求，將其轉化為對應業務流程運行管理責任，編制從領導、業務主管領導到業務執行的各層級管理者協同的責任矩陣，生成流程責任模型。

　　流程責任模型融合管理、執行、監督等責任要素，對業務流程組中的責任主體角色進行統一梳理與界定，完成責任角色與業務流程有機集成，逐步建立責任清晰的履職體系橫向協同運行流程，增強管理協同效應。

　　通過管理者標準作業，確保每一項業務和子業務均有人承接，各項業務的決策、歸口、主管管理邊界清楚，管理職責清晰，實現周期性常態化業務工作的顯性化、實時化，隨時可查，與業務變化同步。管理者標準作業打通管理者與流程管理通道，形成常態化的管理模式，進而推進業務管控過程的持續改善。

　　非周期性開展的工作按項目管理的模式，實施落地。首先，明確項目負責人和完成時間；其次，通過WBS分解將項目目標進一步細化，確保責任到人。為了實現對非周期性工作的過程管控，昌飛公司在進行WBS編制時給每項任務綁定子業務流程或者通用流程，在計劃發布后按子業務流程的關系觸發任務綁定的流程任務并主動推送給責任人。

　　推動流程數字化夯實流程管理和數據管理

　　流程數字化是落實流程管理理念的重要工具方法。流程數字化目標規劃、科學的方法論和信息化落地工具三者缺一不可。昌飛公司通過IT系統的開發使用，使企業管理從無形到有形，實現多系統、多要素、多工具的融合。流程一體化管理系統通過信息化落地的核心模塊是流程引擎和表單信息化系統的開發。

　　表單是流程的載體，是實現流程信息化的基本工具。昌飛公司首先開發能夠完全表達業務、表達流程、快速配置、優化迭代的表單管理系統。制定表單編制模板與標準，全面推進業務表單申報和使用。按表單承載業務流程的思路，自主開發與流程配套的表單管理系統。激勵業務開展過程中，根據業務流程實際開發、應用和完善表單，實現業務過程的可視、可追溯，使業務流程真正顯性化，促進業務流程的有效執行。

　　流程引擎是流程管理業務信息化落地的基礎。為解決現有流程簡單化，無法適應復雜業務邏輯和業務貫通等需求，通過流程引擎，系統可以描述各種復雜的業務流程，實現“業務通過流程展示，流程反映實際業務”，解決現有流程存在業務的全過程管控和追溯。通過流程引擎把知識融入業務流程，業務相關的方法、工具、標準、制度、規范、經驗等知識通過流程自動傳遞到業務人員，提升知識共享程度，進而提升個人工作效率。

　　基于國際BPMN標準，昌飛公司自主設計出核心的流程引擎工具，具備完全的業務邏輯表單能力以及自動流轉能力，解決了表單信息化涉及的快速設計、業務信息配置、流程與角色配置、數據存儲、版本管理等關鍵問題，為端到端的業務流程串接與貫通奠定基礎。昌飛公司目前已有1040余項流程在信息系統中運行，流程管理業務信息系統基本覆蓋企業的各項生產運營活動。按統計數據，2019年昌飛公司關鍵業務流程平均提效達20%以上，企業運營效率得到顯著提升。

　　昌飛公司通過管理與信息化融合實施的流程管理，立足管理全局，提煉管理共性內容，設計并構建了流程一體化管理模式，通過流程執行責任的落實，促使企業從關注職能轉為關注流程，較好解決了部門間壁壘、職責不清、推諉扯皮的現象，促進了跨單位的協同，實現業務管理的全覆蓋——“橫向到邊”，企業向流程型組織轉變邁出堅實步伐；依托流程一體化管理，暢通企業管理的主價值流，業務管理落實到崗，責任到人，實現管理從需求到執行操作的一致性對準——“縱向到底”，企業運營管控能力提到全面提升。

　　（本文作者系航空工業昌飛黨委書記、董事長）