黃光偉：“雙柱螺旋”型組織模式的探索與思路

在當前這個后互聯網時代，社會生產力水平已經極大不同于早期工業時代，如何進行組織模式與經營管理思想、體系的突破與重塑，已成為擺在當代企業界與學術界繞不過去的時代課題。如何轉型，才能讓企業既能夠保持平穩有序運行，又能夠持續深入地激發員工的主觀能動性、保持長久的創新創業激情？有管理學者在企業內進行了組織模式與經營管理方法的探索：從傳統科層制下的“雙柱金字塔”型組織模式，轉變為“經營柱”與“管理柱”螺旋交叉的“雙柱螺旋”型組織模式。希望通過個別企業的探索，為中小企業解決經營管理問題提供有益的思路。

　　生產力發展與管理思想演變

　　管理思想一直隨社會生產力水平的提高而不斷發展變化。不同生產工具、生產規模與生產形式，對組織模式、經營與管理的要求與挑戰不同，管理，是一個與時俱進的課題。

　　農耕時代，從奴隸莊園到地主農場，這個時代經濟實體的管理，主要就是“控制人”，通過控制人身自由，來控制生產過程與結果，人往往既是財產、也是工具。

　　工業時代來臨，從蒸汽機的發明與大規模應用開始，開啟了機械化大生產時代，這個時代，注重的是執行效率，人不再是財產，但人只是生產環節上的螺絲釘。

　　“二戰”之后，尤其是進入二十世紀六七十年代，隨著生產規模的不斷擴大，以及金融杠桿的助力，跨國跨行業并購重組大行其道，母子公司、孫公司、孫孫公司不斷衍生，如何組織與管理這樣的多元化、多層次、跨國家、跨行業的超大型集團企業成為日益突出的問題。在這個時代，如何實現對“子、孫”公司的合理、有效控制，成為核心議題。

　　互聯網時代，強調創新創造，需要快速響應需求、快速更新迭代，這就需要最大化激發人的主觀能動性，“內部創業項目小團隊”這一行動敏捷、充分授權的扁平化組織形態在互聯網企業里逐漸成為標配，與此同時，注重激發員工主觀能動性的“領導力”理論大行其道，鼓勵人們勇于突破、敢于創造、引領未來。

　　后互聯網時代，感受到互聯網企業“降維打擊”威脅的傳統行業、傳統企業紛紛“觸網”以求生存、謀發展，尤其是自2015年國家提出“互聯網+”概念的推動下，線上線下已經日益融為一體，“持續創新”不再是互聯網企業的“專利”，“互聯網精神”也不再被互聯網企業獨享，傳統企業也越來越具有“響應需求、快速迭代”的互聯網式行動意識，以期在激烈的競爭中贏得市場。

　　企業組織轉型之難

　　然而，對于傳統行業的企業而言，無論企業文化、組織形態，還是員工的觀念意識、能力結構，與互聯網企業有著根本的不同：傳統行業的企業，骨子里仍是沿襲于工業時代的科層制組織模式與管理風格基因，本質上仍是以“控制與秩序”和“執行效率”為組織與管理的核心，這與互聯網企業與生俱來的靈活應變、鼓勵創新的組織文化，以及充分授權的小團隊式扁平化組織生態，具有先天的不同。

　　在傳統科層制組織模式下，絕大部分一線員工及中基層管理者都是執行者，少數高層管理者才是經營與管理的最終決策者。面對市場，對環境具有直接感知的是一線員工，但他們卻沒有決策權。高層管理者則忙于各種類別的管理會議，無法真切感知外部環境的冷暖。在上傳下達之間，有價值的市場信息被延遲、被忽略、被屏蔽、被曲解時有發生。同時，科層制的部門壁壘問題由來已久，需要跨部門協調支持的項目往往行動遲緩、進展緩慢，整個溝通、決策及執行周期花費較長時間，這樣導致的結果，可想而知。

　　信息化時代興起的扁平化組織結構跟傳統組織結構相比，其優點在于靈活、民主，能減少官僚主義、加強內部溝通，有利于調動員工的創造性，能夠更加迅速地對包括消費者需求在內的環境變化做出反應。

　　但實踐中，也有不少企業經歷了組織結構扁平化改造后，業績不升反降，原因何在？在組織扁平化之后，企業管理層級減少，但隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加。在這種情況下，扁平化能否取得成效，與以下三個因素密切相關：

　　一是決策權的分散與分配。決策權須從集中到下放，且要有清楚的設計思路——如何分配、如何下放，否則容易“一放就亂”。

　　二是中基層管理者的經營管理能力。權力向下轉移后，中基層級管理者將面對更多的決策挑戰以及角色轉換要求，中基層管理者的經營管理能力與意識需要相應提高與轉變。

　　三是員工的素質與狀態。在實行扁平化組織結構之后，企業會更多地依靠員工的自覺性與主動性，員工素質及積極性將極大影響結果。

　　也就是說，實際上，實行扁平化組織模式并不僅僅是要“壓縮組織層級”這么簡單。對員工（及主管）能力的要求、對企業文化的改造，都是組織架構變革中的重要維度。

　　“一管就死、一放就亂”“不轉型等死、轉型找死”，也就成了很多企業在扁平化轉型與猶豫反復過程中的真實寫照。而且，即便是互聯網企業早期建立的“小而美”的創業小團隊，一旦獲得較大發展，也往往不斷“成長”為傳統的科層制組織，這從各個互聯網巨頭的發展歷程與現狀中，已清楚地揭示了這一規律。

　　組織轉型的探索

　　如何轉型，才能讓企業既能夠保持平穩有序運行，又能夠持續深入地激發員工的主觀能動性、保持長久的創新創業激情？

　　華為創始人任正非在2009年1月《開放、妥協與灰度》講話中正式提出“灰度思維”：“一個領導人的水平就是合適的灰度，使各種影響發展的要素在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。” “灰度思維”根本上來自于中國傳統哲學思維。簡單而言，秩序與活力、科層制與扁平化就是天然的二元對立概念，而真正的突破與創新，就在于能否運用“灰度思維”，將非黑即白的“二元對立”關系，轉化為“二位一體”的新關系：秩序之中有活力、活力之上有秩序，科層制中有扁平化、扁平化中有科層制。

　　基于以上思考，有管理學者在企業內開始進行組織模式與經營管理方法的探索：從傳統科層制下的“雙柱金字塔”型組織模式，轉變為“經營柱”與“管理柱”螺旋交叉的“雙柱螺旋”型組織模式。

　　“雙柱螺旋”型組織模式，有以下幾個突出特點：一是“經營柱”與“管理柱”呈雙柱縱向螺旋交叉而非“金字塔”型結構，代表著經營管理決策不再只集中于金字塔尖，經營管理執行也不再層層下達至基層執行，而是以項目組為載體，所有高層、中層、基層都有機會且參與到經營管理決策與執行中來；二是“經營柱”與“管理柱”的各個螺旋交集部分，代表著根據項目需要，“經營”與“管理”可有機結合于同一項目組中，“經營”指向創造價值，“管理”負責有序運行；三是呈開放狀的上下開口，代表著“開放性”，即經營與管理活動，不只是在組織內部封閉運行，而是通過各個項目組，向各層級、各條線、向內外部開放參與機會，項目組參與者不限崗位、不限職務，“能者來之”。“開放性”機制在增強活力之余，項目組能力短板也有機會得到補足；四是通過項目組責權利一體化機制，項目組成員由利益共同體結成命運共同體，共同達成項目目標。

　　具體而言，一方面，在企業組織內部架設扁平化架構——“決策委員會－項目組”兩級架構。在各“決策委員會”的批準與支持下，成立各種各樣的項目組，來發掘與響應客戶需求與市場機會、完成各類任務目標，增強經營活力。另一方面，科層制架構下管理部門、管理職責仍然保留，并充分發揮“秩序與控制”職能，包括：制度與標準制定；目標下達與考核考評；檢查、督辦、整改等職責。但職責履行以項目方式為主，相應管理崗位人員也需進入項目組，在項目組中履行其管理職責，確保各項管理工作“運行有序、控制有力”。

　　由于全新的組織模式，經營管理方法體系也得以全面重構：通過公開發布戰略項目清單，構建自主申報、敏捷響應的戰略落地新機制，讓戰略的落地與調整，都變得“快速、輕盈”；調整薪酬導向、重塑“薪酬價值觀”，將“圍繞級別”的崗位薪酬體系，調整為“按客戶價值貢獻付薪”為主的薪酬體系；通過建立公開、透明的項目自主申報機制，打通優秀項目負責人與管理職務體系間的成長轉換通道，讓人才發展從“靠領導給機會、靠伯樂來識別”，變成為“有志者”提供一個公平公開、充滿機會的平臺。

　　（作者是西南財經大學經濟學院經濟學博士）