宋志平：混合所有制關(guān)鍵是機制改革

　　2018年12月28日，以“優(yōu)化營商環(huán)境、弘揚企業(yè)家精神、推動企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展”為主題的第十六屆中國企業(yè)發(fā)展論壇中國企業(yè)十大新聞發(fā)布暨中國企業(yè)營商環(huán)境研討會在北京人民大會堂隆重舉行。

　　中國建材集團公司黨委書記、董事長宋志平在會上發(fā)言。以下為發(fā)言內(nèi)容：

　　國有企業(yè)的改革仍是我國經(jīng)濟的中心工作，國有企業(yè)的改革是一個世界性難題，經(jīng)歷了四十年的改革，特別是十八大以來的積極探索，應(yīng)該說，我們已經(jīng)解決了國有企業(yè)改革的難題，理出了“國資委--投資公司--混合所有制”的體制，確定了“國資委管資本、投資公司管股權(quán)、混合所有制管機制”重點突出的改革思路?，F(xiàn)在的問題是怎樣圍繞管資本、管股權(quán)和管機制進行細致的改革，這也是我們下一步的主要工作。結(jié)合中國建材實踐，我和大家分享關(guān)于在混合所有制企業(yè)引入機制的觀點。

　　首先簡單介紹中國建材集團的改革情況。中國建材集團是一家央企，目前總資產(chǎn)6000億元，凈資產(chǎn)2000億元，而國有資本只有500億元，吸引非公資本1500億元，混合度很高，國有資本占25%，社會資本占75%，是用一定量國有資本吸引大量社會資本發(fā)展起來的，是一家很典型的混合所有制企業(yè)。中國建材多年來一直是試點企業(yè)，分別是混合所有制、董事會行使職權(quán)、兼并重組、成員企業(yè)員工持股試點，最近剛剛被列為國有資本投資公司試點。

　　中國建材的頂端中國建材集團是百分之百的國有股份，是處理投資業(yè)務(wù)的，主要是三項任務(wù)。一是引領(lǐng)建材行業(yè)的結(jié)構(gòu)調(diào)整和節(jié)能減排，二是大力發(fā)展碳纖維、TFT電子薄玻璃、工業(yè)陶瓷等新材料，三是開拓“一帶一路”市場。發(fā)展新型材料是我們重要的投資方向，用水泥產(chǎn)業(yè)掙的錢反哺新材料的事業(yè)。中國建材投資的企業(yè)基本是混合所有制企業(yè)，這些企業(yè)處于充分競爭領(lǐng)域，是用一定的資本金通過混合所有制吸引社會資本進行發(fā)展的，從而達到做強做優(yōu)做大國有資本和完成國家投資的戰(zhàn)略性任務(wù)。

　　關(guān)于混合所有制的機制到底該如何做，我主要講三點。

　　一、混合所有制改革關(guān)鍵在“改”不是“混”。

　　混合所有制目前已經(jīng)很普及，央企70%的資產(chǎn)在混合所有制里，有的甚至更高，以中國建材為例，這個比例達85%。但混了以后，引入了非公資本，并不意味著搞了混合所有制就都改革了，也并不是說已經(jīng)有了適應(yīng)市場的機制，只是為引入市場機制創(chuàng)造了條件?，F(xiàn)實中不少企業(yè)是混了，但混了以后沒有進行深入改革，也沒有真正取得成效。是否有市場機制，還是取決于企業(yè)的改革，如果企業(yè)不改革，混來混去也沒有太大意義。

　　十八屆三中全會在全面深化改革的決定中提出，混合所有制經(jīng)濟是我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式?；旌纤兄破髽I(yè)作為一種特別的所有制形態(tài)，區(qū)分于國有企業(yè)和民營企業(yè)。在混合所有制企業(yè)可以推行員工持股、職業(yè)經(jīng)理人制度，讓資本所有者和勞動者共享勞動成果。也就是說混合是為了改革，是為改革創(chuàng)造了條件。厲以寧教授提到，“在一定時間內(nèi)，國有企業(yè)、混合所有制企業(yè)、民營企業(yè)將會三足鼎立，支撐著中國經(jīng)濟，但各自占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例將會有所增減，這是正常的?！痹谡麄€國企改革過程中，應(yīng)該給混合所有制企業(yè)一定的政策空間和市場空間，給予更大的市場改革力度，讓混合所有制企業(yè)全面融入市場，真正成為市場中的企業(yè)。

　　二、什么是企業(yè)機制。

　　所謂企業(yè)機制，就是企業(yè)的效益和經(jīng)營者、員工利益正相關(guān)的關(guān)系，有關(guān)系就有機制，沒有關(guān)系就沒有機制。前不久我去了華為，與任正非先生進行了交談。他提的是分享制，獲得利潤后，一份給所有者，三份給經(jīng)營者、技術(shù)骨干和員工，這就是機制，就是華為“財散人聚”的分紅機制。華為這么多年之所以快速發(fā)展，主要是因為有這種機制。

　　機制其實是企業(yè)重要的的經(jīng)營思想和意識，或是企業(yè)的根本經(jīng)營模式。企業(yè)財富到底是如何產(chǎn)生的，有認為是資本創(chuàng)造的，有認為是勞動創(chuàng)造的，其實財富既離不開資本，因為資本是前期勞動的積累，也離不開勞動，還離不開經(jīng)營者。同樣的資本，同樣的勞動，不同的經(jīng)營者會把企業(yè)經(jīng)營得非常盈利，也會把企業(yè)經(jīng)營得虧損、倒閉。因而，“資本+經(jīng)營者+勞動者”才是企業(yè)機制的基礎(chǔ)。

　　改革開放初期，我們面臨的是平均主義“大鍋飯”，那時的改革機制是“勞動、分配、人事”三項制度改革，我稱之為“老三樣”，它著眼于提高效率，解決“干多干少一個樣、干和不干一個樣”，解決“能上能下、能多能少、能進能出”。而現(xiàn)在，我們要建設(shè)的機制是指“員工持股、管理層股票計劃、科技分紅制度”的新三樣，“新三樣”解決的是企業(yè)的財富分配，解決的是員工的獲得感和幸福感。

　　三、企業(yè)應(yīng)是共享平臺。

　　當(dāng)今科技時代的企業(yè)，資產(chǎn)資本和人力資本同樣重要。人的智慧、人的知識、人的經(jīng)驗、人的能力是企業(yè)中更重要的資本，這些因素在企業(yè)里占有的比例越來越大，應(yīng)讓這些資本共享企業(yè)的勞動成果。我們搞混合所有制，就是要建立所有者、經(jīng)營者、勞動者的共享平臺。

　　我近期去參觀了山東萬華，寫了一篇小文章《萬華的奧秘》，主要有三點認識。一是萬華的創(chuàng)業(yè)文化，這是企業(yè)的DNA；二是萬華自主創(chuàng)新的動力是機制；三是萬華的活力是員工持股，還是機制。萬華的技術(shù)創(chuàng)新這么多年都非常強勁，公司規(guī)定技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)生效益的15%獎勵給創(chuàng)新者。兩個員工持股公司持有萬華20%的股份，國有股只占21%，兩者股比差不多，合起來做一致行動人，這就是萬華快速發(fā)展的真正奧秘，萬華去年實現(xiàn)營業(yè)收入600億元，稅后利潤160億元，其實就是機制在發(fā)揮作用。

　　最近我也去了中國建材在山東的一家水泥廠，這家水泥廠規(guī)模不大，采用了超額利潤分紅權(quán)的激勵機制，極大調(diào)動了管理人員、技術(shù)人員和員工的積極性。今年全年的稅后利潤超過4億元，這讓人看到了激勵機制的重要作用。

　　企業(yè)應(yīng)是共享平臺。說到分享和共享，往往會有人問，分享是在分誰的紅，是不是要分所有者的紅？其實，勞動者分的就是自己勞動的成果，如果勞動者不能分享財富，就沒有積極性和創(chuàng)造性。他們沒有積極性，所有者的資本就可能變成“廢銅爛鐵”。那些做得好的企業(yè)都明白這一點。我們搞混合所有制，最終是把企業(yè)打造成讓資本所有者、經(jīng)營者和勞動者分享、共享利益的平臺。

　　從《公司法》來講，我國企業(yè)是股東所有制的，如果股東不把人力資本當(dāng)成資本，就不會給經(jīng)營者、勞動者去分紅，就會變成“土財主”。當(dāng)今科技時代，如果人力資本作用沒有得到很好發(fā)揮，企業(yè)就會失去活力，這是所有者必須想清楚的。關(guān)于分享制，清代的晉商很早就明白這個道理，他們的做法是賺的錢歸東家一份，掌柜和賬房先生一份，伙計一份，各占三分之一。其實華為的做法更先進，相當(dāng)于“東家”只有一份，“掌柜、賬房先生、伙計”占三份。大家都已經(jīng)意識到這個問題，這是由“東家”決定的，要看到底是不是開明的“東家”，“掌柜、賬房先生、伙計”的能動性能否參與分紅。

　　西方跨國公司一般都有分紅權(quán)，員工差不多一半收入來自分紅。我去埃及了解到，政府立法要求企業(yè)的利潤必須拿出不低于10%的份額分給員工。中國雖然情況不同，但所有者可以選擇是否做開明的所有者。尤其在國有企業(yè)，不要一提員工分紅就和國有資產(chǎn)流失聯(lián)系起來，只有員工能享受勞動成果才有積極性，員工有了積極性企業(yè)才有好的效益，企業(yè)有好的效益國有資產(chǎn)才能保值增值，歸根結(jié)底，企業(yè)有好的機制才能把企業(yè)搞活，國有資本才能做強做優(yōu)做大。其實對于所有者來說，要進行自我革命，關(guān)鍵是要認識到這一問題?，F(xiàn)在進入高科技時代，有人認為很多國企做不了高科技公司，原因就是因為機制不好，導(dǎo)致不少高科技骨干人才流失，而有些民企則通過設(shè)立“身股”激勵機制，吸引了人才，在市場中贏得了優(yōu)勢。

　　機制和所有制之間有關(guān)系，比如混合所有制為推動市場機制鋪平了道路，但所有制并不必然就會有好的機制，有些民營企業(yè)也沒多少機制。機制來自于所有者的經(jīng)營思想，來自所有者的開明和精明，不必然來自企業(yè)的所有制性質(zhì)。在目前的情況下，機制在民營企業(yè)中由天然所有者可以自行決定，而在國有企業(yè)中現(xiàn)在的所有者代表往往難以決定，而在混合所有制企業(yè)里，非公資本的天然所有者可以推動國有所有者代表進行決定，這或許是混合所有制真正的動力。

　　以上是我和大家分享的三點內(nèi)容，如有錯誤，請大家批評指正。謝謝大家！

　　（本文系宋志平在第十六屆中國企業(yè)發(fā)展論壇中國企業(yè)十大新聞發(fā)布暨中國企業(yè)營商環(huán)境研討會上的發(fā)言整理，未經(jīng)本人審閱。）