恒天的改革實踐探索：傳統(tǒng)制造企業(yè)如何尋找新動力

本次論壇的主題是新常態(tài)、新動力，我想借這個題目進一步與大家分享一下，在新常態(tài)下解決動力問題的同時，可能還有一個正確的行動方法。因為在做好企業(yè)，尤其是在低速或者是中高速增長的今天，面對全球競爭的態(tài)勢，企業(yè)能否把握好未來，這是至關重要的。尤其是對于恒天這種傳統(tǒng)企業(yè)來說，如何把握好未來，在新的常態(tài)下尋找新的動力，其中找到方法更重要。

從恒天這些年的改革實踐來說給大家分享四個方面的改革體會。

第一要從全球的視野角度來看經(jīng)濟，做好企業(yè)的戰(zhàn)略轉型。尤其是對于傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)，如果依然在過去的思維模式下發(fā)展，可能今天就沒有這么輕松和從容。2014年對于恒天來說，相對比較輕松，雖然我們的銷售收入增長不到5%，但是利潤比去年同期增長了100%，凈資產(chǎn)收益率達到20%，現(xiàn)金流創(chuàng)歷史新高。

有人問，傳統(tǒng)企業(yè)如何在困境下從容應對，我想最重要的一條是從全球的角度來思考企業(yè)的未來。從2008年開始，恒天與很多企業(yè)一樣，由于金融危機、行業(yè)自身高速增長帶來的產(chǎn)能過剩等問題的影響，企業(yè)面臨著虧損。在那個時候，我們從全球角度思考問題，看一看全球制造業(yè)企業(yè)老大們是怎么做的，我們看GE公司，看到它的收益差不多占了整個集團的40%以上。我們看行業(yè)的領先者，大家知道的豐田是做汽車的制造，其實它也是做紡織的，織機是全世界最強的，它是從紡織轉向汽車制造業(yè)的。雖然汽車做得非常好，但是紡織機依然是它的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。

我們還看通用汽車，它是教科書中學習百年經(jīng)典管理學理論的企業(yè)案例。在2008年的時候也遇到了同樣的困難和問題，是什么原因？就是單一產(chǎn)業(yè)，單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不管做得多好，都難以抵御全球性的大調整帶來的影響。所以從全球視野考慮就要適度多元，圍繞主營業(yè)務進行資源配置。所以2009年恒天在基礎制造業(yè)的技術上進行了戰(zhàn)略性轉型，進入金融行業(yè)、文化地產(chǎn)行業(yè)、汽車行業(yè)，通過這5年多的發(fā)展，整個產(chǎn)業(yè)結構調整基本完成。尤其是在2012年，面臨很多企業(yè)大幅度進軍的時候，我們強化內部，眼睛向內做整合，停止規(guī)模擴張，以降低資產(chǎn)負債率、降低現(xiàn)金流作為企業(yè)最終極的目標。這樣我們才有今天的從容。有人問今天恒天的業(yè)務能否持續(xù)，因為更多的利潤是靠資本市場得來的，是靠金融領域得來的，是否可持續(xù)要靠自己的把握。增加現(xiàn)金流和盈利能力應該成為新常態(tài)下所有企業(yè)應該思考的問題。

第二，混合所有制是實現(xiàn)企業(yè)跨越發(fā)展的一個非常好的途徑。在新業(yè)務的增長選擇時，如果以傳統(tǒng)思維是先注冊一個公司，然后通過市場招聘一些員工，最后再建立一個新的業(yè)務。這樣，就會失去市場先機。如果圍繞現(xiàn)有市場，發(fā)現(xiàn)競爭能力強的優(yōu)秀團隊，它缺少的東西你能給予它，那么你采用混合所有制的方式就可以實現(xiàn)很好的發(fā)展。比如說我們現(xiàn)在的中融信托，當時進入的時候盈利能力不到3億元，主要原因是資本受限，由于民營企業(yè)是大股東，市場的影響力小。但是，我們進去以后保留好的制度優(yōu)勢，加上我們國有企業(yè)的優(yōu)勢，在不到4年的時間名列前茅?，F(xiàn)在我們管理資產(chǎn)將近6000億元。我們還收購了一些國外企業(yè)，今年已經(jīng)全部實現(xiàn)盈利，這些企業(yè)的經(jīng)理層大多是市場化的經(jīng)理人，所有薪酬待遇都是市場化的。

所以，混合所有制是推動產(chǎn)業(yè)進步和轉型的最有效的形式。十八屆三中全會改革中很重要的一項就是實現(xiàn)混合所有制，放大國有資產(chǎn)的帶動力和影響力，我認為是行之有效的。通過恒天這幾年的實踐，混合所有制的比例超過了80%，國有資本在整個公司不到20%。今年我們將有所提高，通過運作國有資產(chǎn)增值率達到130%。

第三，要建立良好的公司制度，也就是制度創(chuàng)新。沒有良好的制度和現(xiàn)代公司治理結構是難以持續(xù)在市場中建立競爭優(yōu)勢的。國資委這些年改革的重點是建立規(guī)范的法人治理結構，就是董事會的試點，在外部董事占多數(shù)的框架指導下加大公司治理結構的發(fā)展，建立市場化的薪酬考核體系，我認為這至關重要。當然現(xiàn)在市場上提出來的關于薪酬的問題，從戰(zhàn)略上來講是非常重要的，國有企業(yè)領導者的薪酬不宜太高，這是中國從大局角度對國有企業(yè)的干部提出的要求。但是，要嚴格界定國有企業(yè)的領導和市場經(jīng)理人。政府這一頭的國資委的監(jiān)事會代表著行使股東權利的人群，加上公司的總監(jiān)，再加上職業(yè)經(jīng)理人，構成三位一體的治理模式才能夠應對未來復雜的變化。因為對于改革來說，如果沒有良好的公司制度，最終都不會取得長久的成功。這也是在國有企業(yè)改革當中的一個難點。宏觀層面上，我認為對國有企業(yè)的發(fā)展大局是有利的，黨中央、國務院對國有企業(yè)的發(fā)展高度重視，提到了空前的高度。微觀層面上，對于國有企業(yè)的發(fā)展，市場也給了積極的支持。雖然媒體有時候批評過多，但是真正的市場還是給予國有企業(yè)很多機會，國有企業(yè)的信譽在這些年也獲得了更多的認可。在公司治理層面，真正市場化的改革是重點。

第四，在建立良好公司制度的同時，必須清醒地看出未來發(fā)展重要的兩個因素，這樣才能使公司立于不敗之地，尤其是關注互聯(lián)網(wǎng)、新能源、新材料等等技術進步所帶來的變化。用互聯(lián)網(wǎng)的思維或者是大數(shù)據(jù)時代的思維重新謀劃企業(yè)的布局以及具體的經(jīng)營方略。在技術創(chuàng)新當中尋求制高點，這樣就可以實現(xiàn)快速增長，找到新常態(tài)下的新動力、新方法。