加快培育中國跨國公司

2012中國企業500強發布暨中國大企業高峰會———加快培育中國跨國公司

　　尹援平：各位嘉賓、各位朋友，大家上午好。由中企聯主辦的2012中國企業500強發布暨中國大企業高峰會今天正式開幕了。今天的大會在我國的吉林省長春市舉辦，那么按照大會組委會的安排，今天上午是三個平行會，我們今天這個會場是平行會之一，叫高峰會談。我們今天高峰論壇的主題是，加快培育中國跨國公司，我們非常榮幸的請到了七位演講人，他們是著名的企業的負責人和專家，下面我依據發言次序向大家介紹他們。

　　埃森哲大中華區副總裁錢蔚先生，大家歡迎。中國電力建設集團副總經理、黨委常委王民浩，三一集團副總裁黨委第一副書記何真臨，IBM大中華區企業事業部總經理陳志遠，云南建工集團有限公司黨委副書記、總經理劉勇，吉林富華農業科技發展有限公司總經理祝天文，北京新世紀跨國公司研究所所長，商務部研究員王志樂。

　　在這里請允許我代表主辦方對今天要演講的七位嘉賓和各位來賓表示真誠的歡迎。大家都知道加快培育中國的跨國公司是國家“十二五”規劃中提出的一項重要的任務，為了跟蹤研究我國企業國際化經營取得的進展，向社會各界提供我國大企業跨國經營的相關信息。中企聯去年開始推出了中國一百大跨國公司及指數。總體上看，盡管近年來我國企業走出去的步伐在加快，但我國企業的跨國經營還處在初級階段，真正具有全球資源配置能力，建立了全球化運營體系的企業還為數不多。如何加快提高中國企業國際化經營的水平，有許多問題需要進行深入的研究探討。在今天的論壇上，各位演講嘉賓要進行深入的探討和研究，他們將結合自己的實際和長期研究的結果，重點討論如下問題。比如我國企業開展國際化經營進行海外投資并購取得的成效有些什么樣的經驗，我國跨過企業、跨國公司與世界一流公司相比哪些差距，我國企業應當如何走出去、走進去、走走上去，有效提升跨國經營能力，國際經濟的深刻調整為我國提供了哪些機遇，將帶來哪些挑戰，我國大企業如何才能把握機遇，開創跨國經營的新局面，如何完善我國對外政策體系，促進我國企業提高全球資源配置能力等等，這些大家所關心的熱點、難點問題。

　　各位來賓，接下來我們的演講即將開始，我作為主持人向大家通告一下本場論壇的規則。第一，本場論壇計劃從8：30開始到11：00結束，估計是150分鐘的時間，每位演講嘉賓將按照既定的時間依次發言。第二，我們安排了大會提問互動的環節，計劃每位嘉賓演講完就安排提問，那么請想提問的同志把問題準備好，要簡單明了。第三，因論壇的在11：00結束有安排簽約儀式，所以我們盡量按照既定時間完成本場論壇。謝謝大家的合作。

　　下面，接下來我們開始演講。首先我們請埃森哲大中華區副總裁錢蔚先生進行演講。錢蔚先生主要致力于客戶提供有關企業發展策略、市場渠道拓展以及客戶關系管理等方面的咨詢服務，在能源、金融、電子自動化及消費品等行業具有豐富的經驗，大家掌聲歡迎。

　　楊葳：大家早上好，我是今天第一個拋磚引玉，跟大家提供一些觀點供大家參考。給我的時間是20分鐘，我用15分鐘跟大家講這下這個PPT的內容，5分鐘時間留給大家提問題。今天我講的一個主要的題目是跨國經營的本質，及中國企業的跨國經營。談這個之前我還要介紹一下我自己，我原來是復旦大學學的是國際關系，后來進入了上海市政府，后來出國，一直是在日本和美國的公司，美國的摩根財力和日本的電報電信公司工作。從事這些企業如何經營跨國公司到中國來投資，現在是倒過來談，中國的企業如何到國外去經營。

　　其實現在我們在談這個中國的跨國經營的時候，很多人都會談我們有必要出去，我們已經有能力出去，然后我們怎么樣、怎么樣。然后我們換一個觀點來看看，我們從經濟發展史的角度來看一下國際化到底是怎么一回事。這個地方我稍微查了一下，就是國內歷史上比較早的企業的股份公司的跨國經營，其實在1620年就開始了，這個時候是英國和荷蘭他成立了不同的跨國經營的公司，一個是東印度公司，一個是西印度公司。大家可以看，丹麥、葡萄牙、法國等都成立了各種各樣的公司，其實跨國公司并不是很時髦的或者是近代發生的一個問題。而且他們這邊從事的業務，其實可以看一下跟現在還是有很大的相關性，東印度公司其實肩負兩大人物，第一個就是國家的海外的殖民拓展，背負著英國的使命。另外他其實還從事著跨國經營當中最最原始的一個東西就是貿易。其實外國經營有很多很多種，今天我可能的內容是跨越了這個貿易，我們是從貿易這個投資兼并海外等等，我們是談高層次，所以是很長時間的一個東西。

　　這個地方的話我提出一種觀點，就是跨過經營是一種綜合實力的體現，它是帶有一種優越性的一種軟件體制和硬件體制的一種綜合的輸送。這個地方我們現在談的很多可能是硬件方面的，技術、資本，我有了設備，有了錢可以到國外拓展，其實如果我們從更整體的一個角度，其實我們還缺很多東西，其實更重要的是一種管理模式地一種理念，一種文化，人的素質，人的經驗，企業的經驗，一種對外的輸出，而且是兩個缺一不可的。任何一個單一的輸出，或者是不符條件的輸出可能會導致很多問題，首先我們看跨國經營的本質，我總結一下，第一個可能是對策的關系。那就是優越性的東西往落后的地區，或者是一些比較差的地區的轉移。第二種，就是必須是硬的、軟的因素的兩種結合。而且注意看一下，大部分的跨國經營都是從發達地區、欠發達地區、落后地區，它是一個屬于往低處走的一個過程。但是這個利潤是從下面往上面轉移的，所以這是一個經濟上的過程。

　　因為我用了一個新的PPT，這個沒有加上去，其實我們還可以看一下，我們現在很多企業都向韓國計劃，把國際化作為一個獨立課題研究，其實這個地方我認為國際化只是國內業務的一個延伸，它這個地方，這個國際化的一個東西其實是國內業務，但是延伸和提升。其實國內業務是國際業務的一個基礎，這個地方因為我們經常做咨詢的可以看一下，大家會有一個立方體，這個我們經常跟企業做咨詢的時候我們說新業務進行拓展，新業務的拓展其實就是如何擴大地區、擴大客戶，改變你經營的方位。這個國際化是很危險的問題，其實只是我們國內業務在地區上的一個擴展。所以這個地方我認為是國內業務和國際業務比翼雙飛，相輔相成，互相幫助的。如果單單強調這個國際業務，就是變成無水之源，這是一個很痛苦的過程。這樣其實我剛才講了，由于國際業務是國內業務的一個延伸，那么這樣國際業務所處的水平決定了在一定程度上決定了你在海外拓展的水平。這個地方我稍微畫了兩個草圖，第一個就是整個國家發展到什么層面，這個地方我畫了三個階段，第一個就是國家的初級、發展階段、高級階段，或者是用另外一種語言來說，任何的國家、任何的個人在發展的過程當中都會經歷三個過程。我換一種說法，第一個過程是模仿、抄襲；第二個過程是排列組合；第三個過程是創新。今天我看到因特網上在說，就是溫總理也在說，我們企業已經不能再這樣模仿下去了，一定要有創新能力，但是創新能力并不是一天就有的，他是一個長期的過程，是模仿，排列組合到最后的一個創新，并不是每個國家，或者每個企業都能跨越這三個過程。這是一個很重要的過程，需要很長的時間。這樣你在哪個過程、哪個階段就注定了你的國內業務和國際業務的問題，同時我們再把這個層次往上拉，你可以看到這個企業也有層次。我只是這個地方舉了一個產業鏈，我們現在是說中國是世界的工廠，其實我們看一下這個“微笑曲線”，我們是處在最下端，這是世界工廠的最本質的東西。你處在最最下面的東西，你對外輸出的東西就是這些東西。所以國家的層次、企業的層次，你的創新能力，你各方面的實力就決定了你海外拓展，或者是對外經營拓展的一個地位和現狀。

　　這個地方我畫了張圖，可能并不是非常的圓滿，我只是想說明一個問題。大家看一下，就是綜合世界五百年的經濟體，實際上跨國經營的歷史只是時代不同，只是不同的角色在不同的階段扮演不同的位置，但是這個里面更重要的是他們跟國內的經濟，跟他自己的實力，整個國家的實力，軟硬件實力是相匹配的。這樣一來我們就可以看到，英國、法國、美國，法國是比較軟的，1900年的時候大概是計劃一點一點上去，現在到二十一世紀的時候超過英國的了，我們國家從改革開放之后不斷的拓展，我們在2001年的時候我們處在這么一個位置，我們可以看出我們國際化的方向和所屬的地位看得很清楚。第一個，我們能夠做的事情可能就是把和跨國經營拓展到比我們低的這些國家里面去。也就是說，我剛才畫的第一個，向下象限里面去，整體這樣一個輸出，我剛才講了整體的跨國經營是一個整體的優越性的輸出。這樣我們可以往下面輸出，或者國際化沒有走到一定程度的國家輸出。另外一種，我們可以往上面輸出。但是上面輸出你會發現他們各種各樣的層次已經超過我們了，但是有些可以做，這是什么呢？就是他們這些國家不太重視，或者在某一個程度比我們落后，或者是在特定的領域我們可以打入。但是這個地方我們會碰到文化的東西，我們整體上的軟環境，文化是比較落后的，但是不要認為，這個可能還是比較小的范圍，往下都是我們的，其實這是錯誤的。為什么？第一個象限跟這些都是重合的，他們也在打第三世界國家的市場，不要以為這個市場是我們的，為什么？美國也在進去，日本也在進去，他是用一種比我們更強的整體實力在跟我們競爭，所以大家到越南去看就知道了，所有的牌子日本人的，韓國人的，柬埔寨大家也可以去看一下。我前段時間我到緬甸看了一下也是，這樣一來我們的競爭是非常的厲害。所以，我們在第一、第二象限都會碰到整體實力比我們強的國家的競爭，我們如何做這些事情？

　　大家可能會提一個問題，就是我們的國家在過去的短短30年間用中國式的發展模式贏得了GDP大概從十幾位現在變成了第二位，我們三十年GDP變成第二位，跨國經營是不是可以做？我個人的看法，中國的這個發展模式GDP是基于龐大的國內市場的一種量變的過程。大部分的國營企業，民營企業通過三十年的變化做大了，但是做強還需要很長一段時間。然而跨國經營卻是做強之間的一個爭頭的一個市場，所以如果要到國際市場上去，這是一個落后層次的地方，所以企業在國際市場上不單單是強大，而且要做大做強，沒有強，靠量爭奪的話將來會很痛苦。

　　這樣一來，由于時間關系，我已經講的差不多了，所以我們推進國際化走出去的時候一定要考慮清楚，你的戰略是什么樣，你有什么東西要到國外去，這些東西在國外是不是大家歡迎的，或者你是跟其他國家抗爭的，就是我們再說一個差別化在什么地方，這是第一個問題。第二個問題，你有能力去管國外的這些企業，這些市場嗎？這就是你的組織，你的運作能力，是不是能夠達到這樣？這一點的話，因為我過去在美國投行或者是日本的公司都干過，我們現在其實跟日本在90年，80年的時候到國外去兼并是差不多的，因為那個時候日本的技術能力比我們現在要好一些，但是更重要的跟我們現在差不多，手上的錢多的厲害。所以他到國外兼并，結果很多地方造成了很多失敗的問題。我自己在2006年的時候也參與了日本公司的一個兼并，那就是日立公司兼并IBM的硬盤。這是一個失敗的案例，當時從國際發展的業務來看，日立公司具有很強的硬盤的技術，IBM不行了，一定要賣掉。我只要有這個技術我就可以出去，這個已經比我們國家很多企業強，他已經有技術，有資金，但是他萬萬沒有想到下面的有些能力沒有具備，怎么樣管IBM，這些人的運作能力，國際化的經營能力是不是達到了這個標準，其實沒有達到，當時我跟日立總裁，我當時做這個項目，然后我提出兩個觀點，其實我對這個國際化的國際化戰略不敢說，因為它已經成了一個成品，就是價格會不斷地下降，所以不需要兼并，如果兼并我們也管不了這家企業。為什么呢？我舉個例子，就是當時我們跟日立總裁舉了一個例子，就是1945年的時候麥克阿瑟到日本，當時他在后姆（音）機場下來的片斷被紀錄片拍下來，他戴著墨鏡，嘴里叼著煙斗，下旋梯的時候環視四周，目空一切的看著日本，短短的三秒鐘，他呈現出來的就是美國這個國家的整體的實力，你這樣來談，這個國家就是我的。我當時跟日歷？？總裁說，你有這個勇氣踏進IBM的公司嗎？如果沒有，這個一定要考慮清楚，這是老外，你怎么考慮他們。

　　好，我已經講了15分鐘左右的時間了，最后一頁不講了，人才的問題什么樣，我的感覺就是大家就是在做國際化的時候不要做單純的東西，一定好好考慮，實力在什么地方，拿出去的東西是什么。

　　尹援平：講的非常好，其實給我們帶來了很多新的東西，而且提出了很多尖銳的問題，你收購了國際企業，有能力管理嗎？比如在戰略，文化等方面，都會給你收購企業提供了下一步怎么辦？看哪位有提問？

　　提問：陜西中華能源（音）董事長劉娟。我想問一下，剛才講的非常好，就是跨國區域性的發展，上下斷的發展，但是有一個問題我想問一系，目前的經濟形勢，世界是動蕩，而且是下滑，中國也同樣，從去年到現在GDP一直在下滑，那么在這種形勢下，我們中國的企業怎么樣面對這樣的挑戰，歷史的挑戰，非常嚴重的挑戰，走出去，在我們的前提下發展？

　　錢蔚：其實這位女士提了一個非常好的問題，我這個PPT的問題不是說國際化不要做了，我的目的是你不斷地培養國內轉型能力的同時還是要出去的，而且要把國內這個能力到國外去，一邊摸索一邊學習。而且我們可以看一下，你可以做一個梳理，就是你公司理念有這么多的業務，這么多的產品，哪些是具有高端的或者是差別化的東西，這些東西可以拿出去。同時，我覺得這是一個戰略層次。另外，更重要的就是你要不斷地積累，培養國際化人才。我做了很多包括國家電網，包括很多企業的國際化，我覺得都到最后產品很快研發出來，人才比較費力。為什么呢？因為我一直在講國際化的人才并不是說你會講幾句英文，你就可以到國外去，或者你從MBA招幾個人過來，我覺得國際化人太，他一定要對業務非常熟悉，加上這些能力才能出去。我認為還是要出去的，但是第一步你要梳理一下，你哪些都是可以拿出去？

　　提問：我剛才問的是說，在經濟非常嚴峻不好的情況下，你走出去是不是有時候走不好就會讓你也滑坡？因為在經濟大蕭條的時候應該是要保我，有很多例子，都是在這個時候經濟階段發展的時候，他面對大蕭條，或者是衰敗，或者是嚴重的經濟危機的時候，你去快速的擴張，可能導致你企業的問題。

　　錢蔚：這個我覺得可能還是要根據不同的企業，有些企業還是有些好的產品的，有些企業可能比較落后一點，但是我覺得歸根到底一句話，就是好的時候也不要單純的國際化，我舉個例子，2000年的時候我當時在日立做了六年，日立在十年里面每年的虧損是20億美金左右。然后那個時候他的總裁就非常急，因為日本國內已經不行了，他就想在國外兼并，就兼并IBM等等公司，結果更加虧，而且讓我們覺得這家企業真的要倒閉了。那個時候還支撐下來，但是到去年，這些企業全部光了。就是單純的為了國際化是錯誤的，所以一定要搞清楚自己到底要干什么。

　　尹援平：還有兩分鐘，看看還有沒有提問的？

　　提問：我是來自四川九州電器的張寒（音）。錢先生，我想問一個問題。就是說，中國企業跟國外發生關系是通過OEM，OEM代工這種方式發展關系的。我們將來工業汽車附加值要往兩端發展，怎么進行發展？

　　楊葳：就是如何增強自己能力的，把這產業鏈發展的過程，其實這個我覺得可能一個要明確自己的戰略，然后我覺得最重要的一點是什么東西？任何企業轉型不可能在一兩年里面轉型，我們現在很多OEM，我們馬上可以知道，如果我們產業要走沒有十年八年下不來，這樣一來，還是回到原來，你國內業務如何來做，國內的業務做的比較強之后輸出到國外，國內的業務做強是一個很漫長的過程，就是轉型的過程。因為時間關系，我可以跟你在會下進行交流。

　　尹援平：謝謝。接下來咱們請中國電力建設集團副總經理王民浩先生演講，大家歡迎。

　　王民浩：各位同志們早上好！我講的是中國大企業跨國發展的機遇與挑戰。四部分，中國電建簡況。中電建是去年10月29日國務院重組的央企，就是中國什么時間建立股份有限公司、上市公司，國網和南網下屬的58家設計、施工和制造等三個板塊重組的央企。重組的數據是2434億，主營業務是1825億，其實來自過繼的28%，利潤總額59億，55%來自國際。員工人數20萬人，從事海外業務的大概有2萬人，最近公布的世界500強中國電建排在第39位。目前的在國際上有68個國家，570項在建，合同總額538億。我們業務結構主要是電是全包的，水電、火電、電網、核電等。還有投資，再就是房地產，市政，高鐵，我們也做了一塊。還有目前的投資就是水電、風電、太陽能、火電，還有礦產資源方面的業務。

　　目前我們的產業應該是通過重組以后達到了一體化，產業是多元化的，出現設計、施工、投資等全方位的。剛才說了在500強里面排到39位，實際的店面是國際的承包商，是世界225家承包商當中，8月24號最新的數字，就是我們下邊有3個企業在國際上的影響比較大。像山東電業在225家排64位，而中國水電部在150家市企業里排16位，山東三建排在第53名，而我們的水電排在第23位，獲得了多項榮譽。我們的電業下面有四個在國際上同時運行的業務。分布的地區，從整個的分布地區大家可以看到，整個占了49%，東歐，我們主要是在亞洲進行，按行業來分我們大概是占40%，基礎設施占了29%，而公共設施占了22%的比重，投資和礦業占了6%的比重。

　　簡單說說我們集團，始終堅持大集團，大市場，大品牌戰略是我們集團國際化經營最為成功的經驗之一。主要是目前重組之后，規劃了咱們國內的水電的規劃，目前風電規劃都是我們集團推出來的，建造市場占了60%以上，…………。第三個，實際上在國際主要是人才強企戰略，建設高端的國際化配置。第四個，積極適應國際市場環境，加快和國際規則的系統對接。我們在國際搞的第一個設計轉變觀念，我們是協從企業堅持中國精神，用國際化理念駕馭和應用，從理念、觀念、方法、手段、行為上融入國際市場，形成包括法律意識、規則意識、本土意識、和約意識、市場意識、職業道德意識在內的國際主流意識。節是我們在企業不斷強化我們的理念。第四個，走出去的機遇和挑戰。機遇和挑戰大家知道，目前國內市場是飽和的，市場規模的擴張，我們很多把國內市場全拿到大概是占了一半，就是大部分靠攏國際。在市場過去以電為主，現在向基礎產業，國有化資產轉變。

　　而在全球化當中，我們要么在全球配置資源，要么成為跨國企業配置的資源，要么控制產業鏈關鍵環節，要么成為跨國企業產業鏈的環節。實際上在國際上的競爭是很充分的，………資源獲取，………調結構，產業結構的調整，到我們產業的轉移。目前來看資源的獲取，……這也是必然的選擇。從一個國家的崛起來看，沒有一個大國崛起不是利用海外資源的過程…………中國經濟的發展階段，? 到國外資源的需求，提升和影響力的加大。

　　全球化提供的機遇，發達國家的需求，產業遞進形成的機會，發展中國家對技術和資金的需求，適用性，成本，關系，現在是在轉出和轉入過程中我們認為還是有需求的。…………在全球市場的一體化壁壘在減少，成本有降低的趨勢。企業的發展階段大致規律，我們知道在國際化經營當中每個企業，每個集團要以這個企業在某一個產業的成熟度，尋找你階段的一個定位，和一個進入，這個很關鍵。了解自己企業的實力。第三個，就是全球金融危機、歐債危機帶來的機遇和挑戰。我們現在做國外項目的一個感受的風險，我們感受風險是正的風險，從利比亞，………蘇丹、馬里、馬達加斯加，這些集團發生的事都有我們集團的經歷，目前來看，存在政府有違約，法律的非正常運行。第二個就是非傳統的安全風險，這兩各行業，一個是恐怖襲擊，暴亂、騷亂、民族分裂和沖突，地方病、怪病。第三個，技術體系、規范規則和標準風險，這是中國在走出去當中遇到的最大的風險。第四個，勞工風險，就是當地的法律用工比例有要求，1：10，3：10，5：5的要求很高，………還有法律風險，稅收風險，貨幣風險，還有市場的對接，國內外市場規則、機制、標準的對接很關鍵。在供應鏈的打造，成功與否主要是進行自我分析。還有就是語言文化障礙，信息安全、工具安全等。

　　尹援平：謝謝王總。現在大家有沒有提問的？

　　提問：請問王總，中國電建……你們是如何應對國內市場的誠信率的風險？

　　王民浩：你拿項目的時候，首先做一個判斷，發生的時候你是無能為力的，靠的是什么？靠的中國政府他的一個側面性，就是政府行動。我們認為一定要靠中國政府給予一種協調，第二靠企業自身，自身從法律上對當地的法律要知道，你要請國際的法律顧問打官司。

　　尹援平：剛才您介紹了很好的經驗，我覺得要抓住機遇，了解自我，風險意識都有很好的回答，我想問一下咱們集團在跨國經濟過程中遇到的最大的風險是什么風險？你遇到，比如說哪一個，舉一個例子。

　　王民浩：現在就是……忽然發生的問題，當時根本想不到它突然就變了，你這種……要維護政府國家的行為，你靠企業是無能為力的，所以這種風險你企業要承擔責任，國家也要承擔，因為走出去的是國家戰略，而不是企業戰略，在這個戰略中，國家和企業始終是共鳴的。

　　尹援平：謝謝，咱們以熱烈的掌聲感謝王總的精采演講。接下來咱們請三一重工集團副總裁何真臨先生上臺演講。何先生是我們的老朋友了，也是一位學者級的企業家，在剛剛結束的2012中國海外投資年會上王部長在會上有一個演講。在演講中提到了三一重工成功收購全球混凝土機械巨頭德國普特曼斯特公司股權100%。這是很好的海外投資案例。那么我們就期望何總的介紹真實，而上我們身臨其境。大家歡迎。

　　何真臨：我發言的題目是國際購并中的三一制造業。源于08年的美國的金融海嘯，引發了一場中國的并購產業，但是真正抱得第一美人歸的還只有我們三一重工。那么三一重工除了這個抱得世界第一美人歸的同時，更神奇的是對普特曼斯特的收購只用了短短的18天時間。在座的各位都會感到非常的驚訝，這不是開玩笑嗎？國際并購的財務運作期和溝通期18天也是遠遠不夠的，但是我們做到了，這是一種典型的滿分。因為普特特曼斯特一直是我們的標桿，一直是我們幾十年來研究的對象，所以我們可以大膽的，不經過財務的全面的分析，我們就達成了這個交易。

　　第三，這個收購絕對是物超所值的，大家知道德國是一個非常嚴謹，有一點報保守的民族，尤其是他的優勢企業是絕對不會拱手給人的。但是普特曼斯特是德國的西蒙先生所描寫的德國的隱形冠軍中的佼佼者，他的創業者用了54年的時間打造了絕對的世界第一品牌。那么假如歷史回轉五年，第一兩百個億也不會賣給你，因為他們董事長說，如果是過去的五年，我們董事會把這么偉大的一個企業賣給中國簡直是不可思議的，那么我們用多少錢買回來的？我們花了26.5億人民幣，這個絕對是物超所值。第三，這個購并的成效怎么樣？這是大家最關注的，我們今年在春節期間我們董事長，高管在忙碌的進行這項工作，時至今天只有5個月的時間，我們的銷售增長了百分之五十幾，更重要的是我們利潤翻了一翻了多。去年普特曼斯特前年的利潤就是600萬歐元，那也就是6000萬左右的人民幣。那么我們今年到7月份我們已經實現了1.17億人民幣的利潤，就是我們五個月的時間，我們在他原有的基礎上翻了一翻，所以說我們購并的成果也是非常顯著的，那么三一何德何能能夠抱得世界第一美人歸？德國不是傻瓜，他們在我們收購之前，他們CEO詳細的考察了三一，回去以后跟董事會報道，他們說三一和普特曼斯特已經不是在同一個競爭平臺了。10年我們銷售額，包括普特曼斯特在內的所有企業銷售的2.25倍，我們的銷售的總額超過了普特曼斯特15倍。另外我們2011年的盈利達到了115億人民幣，為中國機械工業之首，不是相對值，是絕對值。大家知道，中國機械工業最大的接近2千個億，去年我們是802個億，與此驕人的成績，使他們覺得這位老先生80的高齡了，54年為之奮斗的就是使這個企業牢牢的站在世界的巔峰，唯一可以托付的是三一的董事長梁永斌先生，因為梁永斌先生和他有有同樣的愿景、同樣的使命，要把三一打造成世界工程機械的翹楚，真正的絕對的世界王者。所以他很心甘情愿的把這份囑托托付給了我們董事長。這是我講的第一個問題，神奇的購并。

　　我講的第二個問題是我的幾點心得體會。第一，購并的文化陷井要轉化成購并的默契。這里面有很多有趣的故事，我跟大家分享一個故事，我們董事長和普特曼斯特董事長第一次見面就像戀人一樣相見恨晚，他們交換了彼此的信物，一個是我們董事長的勞力士手表，這是他唯一的一個兒子在參加工作以后送給他的一份厚禮。那么他們的董事長也把他的愛妻25年前送給他的勞力士的手表送給了我們的董事長，他們共同的使命和愿景把他們僅僅的聯在一起了，所以我們的第一個思想，就是要把購并的陷井變成購并的默契。大家想一想80年代的日本，他們購并的成功率不高。就是購并的第一陷井是什么？文化的陷井。而我們跨越了這個文化的陷井，共同的使命，共同的愿景把我們企業僅僅的聯合在一起，我們的銷售優勢，普特曼斯特第一品牌的優勢疊加以后，是第一世界品牌的議價達到了淋漓盡致的地步。第二個，購并必須是強強聯合。我最近參加了很的國際論壇，很多人都說三一購并普特曼斯特是蛇吞象，非也。什么是蛇吞象呢？我的銷售是他的16倍，怎么是蛇吞象呢。第二，我購并的資金全部是自有的，怎么是蛇吞象呢。但是我告訴大家，三一對普特曼斯特的購并是學生對老師的購并。中國有一個很有名的企業雜志《真經》（音譯），發表了我講的一句話，他說何正明（音）副總裁說，三一對普特曼斯特的收購不是彭德懷將軍在朝鮮戰爭打敗了羅格拉斯（音譯），而是禪宗五祖把他的衣缽傳給了六祖，所以我們是學生對老師的一種購并。我們現在還提出來，普特曼斯特在品牌的構筑上，在銷售的通道上，在研發各方面都是我們學習的榜樣，我們相信我們購并普特曼斯特以后，我們能夠更加牢牢的站在世界機械的最高峰。

　　第三，維護購并雙方的權益，提升對方的競爭力，對后期整合至關重要。剛才IBM的副總裁講了，購并最重要的是什么？是人才。但是我們怎么整合德國的人才？我們用德國人治德國，我們完全的保留了德國原有的團隊，我們把CEO提升到三一副總裁董事的地位，我們對他所有的高管全面的接納，所有的人員，我們還要增員，更重要的是我們移植了新的產業鏈，提升了他的競爭力。原來他只有單純的動車，沒有運輸設備，沒有攪拌設備，我們輸入到里面。第三，我們今年要在他原有的銷售商提高50%，在利潤上起碼翻三翻，我們現在翻一翻了，我們未來要普特曼斯特的銷售提升到它歷史最好水平，10億歐元的兩倍就是20億。這么偉大的目標，無論是普特曼斯特，還是三一人，這么一個購并的案例，用普特曼斯特董事長的話說，這將是中德最成功的一個合作典范，謝謝大家。

　　尹援平：還有哪位要提問的？

　　何真臨：我只用了十一分鐘，大家可以提問。

　　尹援平：如果沒有，我們就以熱烈的掌聲感謝何總的精采演講。下面請IBM大中華區客戶事業部總經理陳志遠先生演講，大家歡迎。

　　陳志遠：大家早，非常高興今天在這里能夠跟大家一起共同探討這個話題，因為我覺得今天這個機會非常好，前面所有的人都講了，有的從哲學高度講的跨國公司的經營，也有從自身的經驗分享了跨國經營中會遇到哪些因素。我今天的話題就是用IBM自己的經驗，一些經驗，當然不能講完整的事情，我希望通過一些經驗，做過哪些事情跟大家分享一下，今天在我們的觀點當中，我們看，今天在跨國公司的發展過程中，經濟已經全球一體化，那么從跨國公司到全球整合企業這條路上，IBM積累的這些經驗能夠跟大家共同分享一下。

　　在進入這個主題之前，我可能簡單介紹一下我自己，我自己在IBM負責整個大中華區企業事業部的業務，我自己不像錢總有多海外的經驗，我是本土成長起來的，1997年加入IBM，一呆就是17年，做過很多工作，電子商務解決方案，也做過后臺營銷中心的，也做過區域擴展的，不同的地方，大家可以看到我們在過去幾年當中如何在新興市場做區域拓展的事情。這樣的話，那么現在的話我們基本上可以開始重新在整個大眾化地區，我們可以把整個大中華區新的市場分割的方法看這個市場，我可以跟大家分享一下。

　　今天一個很好的機會，我們可以分享一下，這是今天2012年CEO調研的一個報告，也是最終的一個結果。這個是從2004年來開始，IBM每年大概會有兩千名左右的全球的CEO做一個調研，回顧一下，并且兩年發布一個報告，回顧一下在過去的兩年經濟形勢和主要的競爭因素有哪些主要的變化。這是2012年我們新的變化的結果，這個問題非常簡單總結出來。第一個我們要回答的問題現在是什么經濟時代？第二，在現在這樣一個新的經濟時代哪三個因素是企業在未來取得競爭優勢的最關鍵的因素？在1700個CEO當中有我們中國的67位CEO的共享，第一個問題我們探討的是，究竟今天經過過去這些年的發展，我們不講遠，經過金融危機以來，我們的經濟進入到了什么樣的階段？不是一個新詞，今天我們的經濟進入到了一個互聯互通的經濟時代，這個時代跟這個IT時代，信息化時代，互聯網時代，電子商務時代，大家可以看到今天的話更加看到的是無論是人與虛擬世界，公司與公司之間，人與社會之間，人與政府之間，政府與政府部門之間有更加容易的方式，廣泛的聯系在一起，并且信息更加分散，更加智能化。所以整個經濟形態化進入了更加分散的互聯互通的時代，大量的信息在產生。理解這些事情很簡單，在以前數據的產生很簡單，就是兩個途徑，人輸進去，或者是程序自動產生。

　　我們講一個最簡單的，隨著最普通的數字互連網絡，大量的媒體信息進入連接的網絡，整個經濟進入一個新的互聯互通的經濟時代。大家取得了這樣一個共識之后，大家開始探討，什么是影響未來最主要的經濟因素？無論是在中國還是在全球，第一件事情大家探討的一模一樣就是人才，就是人的問題。但是人的問題非常復雜，包括你的領導力，包括你需要什么樣的人才，包括如何培養自己所需要的人才，包括如何去尋找人才，如何去吸引人才，很多很的，我們在這里，只跟大家分享一下這個結果。那么在第二條上，大家會看到一點略微的差異這個很有意思。在全球CEO的調查結果當中今天應用新的技術分子是不是能夠進一步的提高跟客戶打交道的方式是第二重要的因素？剛才恰好我坐在何總邊上我們也在討論一個問題，說今天云計算重要不重要？重要，但是哪一家能夠量身定制的幫企業做云計算，這正好是符合這個方式提出的要求。今天我們是不是有更加好的方式，更加好的方法，能夠維護這個關系？其實大家可以看到略有不同的產品和創新服務，大家認識相同，但是產品和創新服務在中國企業是第二，有一個因素在全球放的并不高，只有43%，但是品牌在中國的CEO調查當中被放在了很高的位置，64%，所以大家可以看到，我在這里不做評論，只是想跟大家分享，在全球范圍內大家的認識，和中國我們企業界應該都是一些企業界的領袖，大家認識上略有差距，在這個差距的背后代表哪些？花了五分鐘時間跟大家分享了一下今年CEO調查的結果，進入我們話題之前，我們怎么進入這個話題更一些？我發現在公司有三分鐘的視頻，我們最好從這三分鐘的視頻開始，請幫我下忙，放一下這個視頻，謝謝。

　　（視頻）

　　非常感謝，大家可以看到這段視頻其實出提出了很多的問題，我們講這個包括IBM過去怎么樣，從1993年到今年，過去的話，當時在IBM什么樣子，相信大家都知道，我在這里不多講了。但是當時IBM是從多么輝煌到了那一步，我想跟大家分享一下。1982年的《時代》雜志封面是IBM的TC，在1982年IBMTC之前IBM橫掃計算機這個時代大概是30年。那個時候很有意思，人家有一個記者跑來問IBM，說你們這個大型組機是怎么定價的？其實他們當時根本算不出來賣多少錢應該合理，他們把全球的公司加起來，他們認為買IBM的東西應該是20%，那個時候IBM從來沒有感覺到自己面臨這么大的壓力，橫掃了整個IT行業30年，簡直覺得自己是全世界最牛的公司。實際上就是三年的時間，從1990年、1991年、1992年，到1993年的時候，IBM已經在所有的高端雜志上已經說要解體了，沒有人當時相信。其實魯戈時達（音譯）4月1號進了IBM總部，董事會給了五個計劃，說我們已經幫你們做好了，十個子公司進行拆分，哪些上市什么的。當時他做了這個報告，自己回家琢磨了一個禮拜，見了小沃森，IBM的創始人。魯戈時達（音）做了第一件事情就是把IBM的董事會組織在一起，說IBM是不能拆分的，這家公司最有能力的地方就是整體性、一致性，如果拆分了，他認為這16家公司將不存在了，最后會毀滅。所以第一件實他解決了不拆分，第二件實是解決執行。那個時候IBM就是跟很多我們今天探討的內容是一樣的，大家也是覺得跨國公司，每個地方尊敬當地的文化，當地的員工，當時IBM總裁要把自己一個15行的郵件發出去用了7天沒有發出去，發到德國的時候，那個國家的總裁居然說這個郵件不適合我們國家的國情，對不起。大家知道，當時魯戈時達（音）的做法是什么？他收到這個郵件之后，說了一句話，他說：如果你認為我的郵件不適合你們國家的情，我認為你不適合IBM的國情。這個人為IBM服役了32年，五分鐘之內離開。我想告訴大家的就是當公司陷入危機的時候，在危機處理當中有很多非常關鍵的時刻。

　　第二個事情，就是公司要恢復到至少開始賺錢，那么恢復到賺錢說的容易，大家一定都知道，就是東西降價，能賣出去就行。但是當時IBM整個市場遇到的競爭，當時小型機出來，要解決這個問題很簡單，就是把所有的人叫到跟前，你們都跟我講這些東西給客戶帶來很多很多的好處，這樣的那樣的，如果你們能把他講清楚了，我認為這就是客戶要聽的。這件事情很有意思，我舉個很有意思的例子。1999年的時候我們有一個副總裁很高興，跑到總裁跟前跟他講，說太好了，我們發現計算機進入到了新的時代，我們進入了網絡計算的新時代。總裁想了一會，我沒聽懂。什么是網絡計算的新時代？他說計算機都在網絡計算，你跟我說清楚，這個東西展現在客戶面前達到的目的是什么？這個人最后想了半天，終于想明白了，說電子商務時代的到來。結果大家記得2000年的時候，IBM從危機轉回來的時候，IBM再沒有提供過科技的詞匯。為什么這樣？因為在這個過程當中有太多太多的歷史，IBM的PC的落后過程，我們今天追求所有的制造業質量，價格，當時IBM當時PC追求的是不在黑暗當中可以展開，任何一個人把手伸進去不能把手抓破，也不能燙到，每個手指彈到鍵盤上的時候用最舒服的力度彈回來，不累。看這個視頻的時候非常感動，這些優點所提供的價值，所有優點的價值不是決策人提供的，沒有一個董事長或者CEO會把手伸到電腦的盒子里面去，說這個IBM的鍵盤真舒服，而是會說奧迪的后座多舒服。同樣的話，我們會發現我們做的這些價值是真真正正的符合客戶的商業價值，這個就隱含了第二個問題，IBM開始轉型。

　　在轉型的過程中做了四件事情，我提取出來。第一件事情，不用講，業務模式的轉型。為什么要進行業務模式的轉型，而是怎么轉型？第二，我認為今天我們領導力模型，IBM在過去應該說將近20年的話，領導力模型有三次大的改變，每次改變都跟IBM的信市場有緊密的關聯。這里不多講了，剛才在短片里面整合講了很多，全球整合當中，唯一不同的是大家可以看到一個全新的概念，IBM已經沒有一個全球意義上的所謂的轉型，IBM所有的跟總部相關聯的是均勻的分布在全球，他認為最應該放在的地方，就是全球采購中心，這個都是太簡單了，46%的采購都發生在中國，如果全球采購總部不放在中國怎么能采購到最好的東西？

　　最后一個，當IBM發信自己走錯路的幾年以后，IBM開始注意一件事情就是長短結合。說起來太簡單了，就是一個字，怕。叫不能再走原來路了，業務轉型，當時IBM太簡單了，就是一個賣硬件的，然后說轉型，如果轉型的話要做高價值，做軟件，做服務，戰略大家在幾分鐘就定了，然后說怎么辦？IBM看了一下自己的軟件，有操作系統，硬件備份，沒有了，基本上沒有人用，發現自己的軟件就這么多，就找一組人去研究，就是說在這個市場當中第一你做軟件不用跟微軟做競爭，因為放在辦公桌上的軟件PC已經被壟斷了，第二個后臺有更專業的公司做數據庫，IBM發現從前端到后端怎么搭建一個軟件平臺，和最后展現在客戶面前的應用，IBM勇敢的選擇了做中間件。做中間件需要什么？IBM發現自己只有一條路可以走，就是買，那時候IBM什么時候買過別人的公司，IBM都覺得自己的好，后來發現開始買發現問題了，自己不會并購這件事情，因為原來沒有干過這件事情，所以IBM的軟件之路，實際上是從1995年收購樓夠斯（音譯）開始，到現在已經收購了幾百家公司，這個過程是買的。第二個部分，服務。以前IBM提的服務只有售后服務，完全沒有看到說客戶在這個過程中所需要的其他服務在哪。同樣在構建整個服務的過程中，把IBM從一個以技術服務為主的公司變成了一個以咨詢為主，以業務咨詢委主的公司，大家可以看到，今天的IBM，這是2010年，IBM一年交易額就占36%，大量的超過6層的業務和收入其實來自于長期的供貨，就是說我們稱之為多年合同，就是保證你每年有一定的穩定的收入，換一個角度就是說，IBM今年所有的人做生意60%是，所有的銷售人員放假的話。另一個問題，所有的銷售人員要去做的事情是為了完成這30%，所有的服務人員是為了保證60%的業務。這也是服務這個行業對企業價值的本質，這就是IBM為什么轉項服務。當然做了很多很多事情，在這是不一一贅述了。

　　在這里我可能要講一下領導力，在領導力當中，大家可以看到每一個時段都是為了完成自己的那一個時段我們要做的最關鍵的任務，在這里我們可以看到，我基本上重點圈出了幾點，1996年的時候不用想，大家從死亡的邊緣走回來，那時候最需要的是什么？那個時候，大家上下，所有的人看領導行事，不同的派別出生，小小一線經理都有專有的秘書，獨立辦公室，那時候工作條件又好，那時候一定要找到這些問題的根源，最重要的因素就是要找出一撥敢于站出來，直言不諱，真正說出IBM問題的人。那批站出來的人都是今天IBM的中堅力量。IBM要轉型，當時認為就是你相信公司能做到嗎，這件事會不會比你還重要？這是96年提出來的。考核也很簡單，就是你提出了領導力，沒有考核方式，那時候很簡單，以前IBM的人大家是各講各的，就是考核三件事。

　　我們當時很簡單，第一件事就是組成隊干活。每個人有自己的部門，有自己的組織，有自己的上級，大家有特殊任務的時候，比如客戶有個需求需要三個部門配合，最簡單的理解，兩臺PC，三個網絡，還有兩個工程師需要開發，以前IBM沒有人管這個事，自己管自己的，現在大家一起，能不能組成隊伍談這個事情？談完的話，大家的隊伍當中大家能不能形成共識，大家是不是為了共同的，不是每個人客戶的預算，大家想辦法算計對方，自己賺錢，對方少賺錢，不是這個事情，當時考核很簡單，一個就是你的隊伍合作怎么樣。第二，你的執行力怎么樣，每個人積極解決問題。最后一個就是收入，那個時候著急，天天想怎么能夠盈利，這是96年的時候。那么到2004年已經開始向高價值服務轉型以后，那個時候的新的領導力模型跟96年相比就改變了。當然大家可以看到那個時候更加強調的是有哪些人可以跟客戶形成長期的戰略合作關系。誰能夠跟客戶維持穩定的這種關系呢？那么其實就是像我剛才講的，在轉型過程當中我們需要第一批服務轉型的時候，我們叫做長期服務合同的這樣的客戶需要前期做出來。所有的這些領導力模型都是為了配合當時你的戰略實現，而且非常非常的具體。這些并且能夠支持你實現這個戰略。這是2011年提出來的新的IBM的領導力核心模型，這個模型的背后有一個稍微高一點的理論在支持，大家可以看到管理型人才的作用在下降，專家型人才作用會越來越提升。隨著整個技術的發展，和今天學習手段的增加，每個人的自主學習能力，自主經驗積累的能力都在提高，跟以前的粉飾不同，所以管理方法上，這個背后有更大的支持就是說，我們要去面臨80后和90后未來的人才，這個在全球大家的問題是一樣的，新興的人才會是什么樣？未來是什么樣的方式，才能吸引和留住這樣的人才。這是領導力的東西。

　　那么更有一個比較深入的IBM究竟有什么樣的方法留住這些人才？你在IBM多少年了，20年，30年，15年的都不小意思講。其實很簡單的邏輯，IBM對自己的中層干部留的方法很簡單。第一，不愿意留富豪的后代。第一他們不缺錢，他的邏輯很簡單，就是1.5倍的社會工資付給你，但是你要干兩個人的活。其實你很難放棄他，因為你的收入比一個人干的收入高一點。第二個，你在這個公司總是有兩個活，你的見識和領域有廣泛性，他很聰明，不會讓你兩個活都在一個身上，而是跨部門的協調的活讓你不知不覺的干了。在留人才的過程中IBM是有哲學的，我們可以進一步的探討。

　　在這里我想說的是，在包括我們走出國做生意，我們每個時期做每一個時期的戰略，領導力模型是第一個需要跟上的。因為在這個過程中，領導力模型不跟上，多么大的戰略都不會被很好的執行下去，因為你最終所有的戰略，最終所跟的事情是執行和執行結果。這個全球整合流程整合的過程我不講了，在這個過程當中整合了很多系統，其實這個效果是非常非常明顯的，我在這里就想說長短結合，長短結合的事情其實都是兩件事情。第一是對全球經濟重新布局的一個認識，第二個，因為今天整個經濟格局在不停的變化。第二，科技推動轉型。為什么我們會科技推動轉型？過去很過年沒有提過這個事情。大家知道，我舉個例子，大家剛才其實很多人看到了這個話題，說歐美的成熟市場和新興發達市場很大的不同，IBM是全球第一家公司把全球業務分成兩個部分，就是雙組部進行。IBM在紐約的總部主要是負責歐美成熟市場的擴展，第二個執行總部是上海，IBM的新興市場，下達147個國家，分成八個區域，這個國家的市場需求，氛圍更加接近，當然在這個市場當中，中國一定是領頭羊，不然怎么會設在上海。實際上是希望把在中國、巴西、俄羅斯這樣的經驗如何快速的復制到新興市場當中去。這是為什么？在這個背后我想跟大家分享的是，大家可以看到，如果你認識到市場形態的不同，其實你應該可以看到有什么樣的實踐方法，這不是容易管理的。幾百位老板一夜之間從世界各地到上海，他們的工作時間都是全球化，有的是早上6點到19點，那半球起床了，可以跟那半球的溝通了。所以他可以看到，這個就是全球，但是在所有的這個市場的話，你的人才儲備，技術資源都是可以共享的，只有當你遇到了新的一些挑戰，需要從成熟市場調動資源和人才的時候，才需要進一步從歐美尋找資源，他已經開使用不同的方式在不同的市場做這樣的事。這個是在新興市場所做的事，新興市場當中有一個好消息大家可以看到，大中華區我們比較好，在新興市場跟成熟市場最大的不同是什么？就是一件事，擴展。無論是怎么樣的，就是開設新分公司，一定要把人到了，過去大家可以看到，實際上在2010年我們已經開到218個分公司，我們想到2015年大概所有在這個灰色的市場里面開到550個分公司，非常簡單，為什么？因為這個市場的差異很大，如果你的人不到那，很難操作。紐約的人和德國的人，其實他們的收入，行為模式沒有什么很大的不同，但是在新興市場可能相隔幾百公里，文化、生活方式相差都很大，這就是不同的市場，用不同的方法經營。

　　為什么說科技支持轉型，科技支持走向全球化？這個是今年CEO調查的一個結果，大家可以看到從04到今年，我們一直調查，每兩年發布一次，我們可以在結果中發現一個新的趨勢。第一次技術因素的話，從過去這么多年第六位回升到第一位，可以看到很多提升價值的公司都是通過新的技術平臺，新的解決方案實現的，這就是為什么很多傳統的企業開始思考這個技術因素可以如何幫助到大家？

　　尹援平：因為領導有指示，本來11：00點結束，要安檢。

　　陳志遠：最后總結就很簡單，我們就總結幾句話。我們可以看到未來的企業模式，正和島模式，應該帶領大家走向全球，應該是走向未來的方向。第二個，企業的新盈利模式，服務，大家都知道去轉型，開始做服務，服務應該是一個企業在未來成為主要的盈利模式，主要的業務模式。最后不用說了，當然創新才會讓企業取得不同。最后一點，我在這里舉一個小例子，什么是創新？今天我們大家看到，電商的競爭，我講昨天看到一家美國公司，也是電商公司賣眼鏡的，他帶來的不同是什么？他帶來的不同是你可以在網上選五個眼鏡送到你家里，你使用五天，可以看最后留哪個。他背后的邏輯非常簡單，他認為這個體驗很好玩，會讓很多情緒化的消費者很容易激動的消費者，一年會多買兩副眼鏡，這就是他想追求的價值。所以真正的是創新和價值的提供，不是低價競爭，是新的享受，新的價值，新的業務模式。我發現到這里，謝謝大家。

　　尹援平：我想可能沒有時間問問題了。

　　陳志平：再次謝謝大家。

　　尹援平：感謝陳總的精采演講，可能在底下有時間再交流，下面咱們請云南建工集團有限公司黨委副書記，總經理劉勇先生演講，大家歡迎。

　　劉勇：我的演講，我們是一個地方企業，我們想講的是什么？我們一個地方國有企業能不能抓住機遇實施這個跨國企業，實施走出去戰略。簡介我就不講了，我講我們抓住機遇主要是應用，我們在橋頭堡建設上，我們副總書記提出，云南建設面向西南開放的道路，我們抓住機遇，首先我們原有的基礎上，我們整理了云南省海外投資公司，主要做了幾件事。一個是用投資和工程承包抓住驅動和機遇。投資主要是兩個方面的工作，應該說做的還是比較好的、比較有特色的。一個是投資的外向，塞色他（音譯）十公里的開發區，已經上升了國家第十個主要國民經濟區，成為云南橋頭堡的重點建設。另外集團以中國儲備糧管理總公司成立云南泛亞農業投資公司，在周邊開展了以大米加工為核心業務的公司，在老撾、柬埔寨、緬甸成立了分公司。我們在緬甸，老撾，還有一批水泥發電廠的項目。我們工程承包了，作為地方企業我們穩扎穩打，做了一系列的工作，我們今年的開工合同可以達到13億美元，當然不能跟純水電部門比，但是我們在地方企業里面，特別是中西部企業里面我們還是遙遙領先的，我們也能夠作為西部企業進入國際承包商。

　　我們想說的就是一個地方企業，特別是我們中西部的企業，如何在當前全球化的這個條件下，能夠抓住機會，實現走出去，也實現自己的跨國經營。我認為這個是有條件、有機會，也有能力的。關鍵就是找準自己的切入點，然后按照錢總說的，能夠把下面的工作做好，特別要處理好切入點的關系。我們地方國企手上的資源有限，就是要抓住這個機會，抓住你所熟悉的領域，然后能夠整合資源，我們和中企聯的合作，我們和國家開發銀行的合作都起到了這個作用。

　　還有我們在非洲，敘利亞的天然氣，這是塞色塔。我想我們地方企業只要抓住機會是可以實現中國跨國企業的目的。我簡單的就介紹一下我們企業的整體情況，謝謝。

　　尹援平：非常感謝劉總理解，剛才會就是要求一定要在10：30結束，我們本來是11：00，少半個小時。我們再次感謝劉總的演講，我們就先不安排提問了。接下來有請吉林富華農業科技發展有限公司總經理劉野先生發言，大家有請。

　　劉野：尊敬的各位領導、各位同仁，女士們、先生們大家好，今天我們董事長劉野先生應該這個會議，但是由于出差沒有趕回來，我代表他向各位介紹一下我們富華公司農業走出去的情況，和培育跨國公司的一點感想。

　　富華公司是從事國際貿易、農業開發、農業種植和深加工的一體化企業。主要是從事農業走出去在海外開發。

　　經過我們多年的探索和合作，根據我們在海外發展的經歷，我們認為，中國企業要走出去成為跨國企業，企業要有這種愿望、信心和決心。 因為到海外去打拼，要比到國內發展難得多，有很多預想不道的困難。因此我們根據自己的經驗認為，企業海外發展需要做到以下幾點。一，企業海外發展需要確立遠景和目標。企業要根據自身的實力，自身的優勢科學的訓練目標市場，詳細深入了解目標市場的政策、法規、宗教信仰、人民生活習慣等情況，根據了解的情況和掌握的實際情況預定發展規劃和細則。我們在菲律賓開展農業合作用了三年多的時間進行詳細了解菲律賓的政策、土地情況、氣侯情況、進行試種摸索，最后才去開發種植，確保合作成功。

　　第二，就是要選擇良好的管理團隊。走出去條件艱苦，情況復雜，要克服語言、法律法規、宗教信仰、習慣不同的困難。因此，選擇良好能吃苦的，善于摸索，能打硬戰，遵守外事紀律的團隊非常重要，不僅是管理我們自己派出去的人員，還要管理當地的人員，需要我的團隊在語言上、行動上、行為上有超凡的工作能力和工作技巧，管理這支隊伍，帶領大家開拓市場。我們公司在省市政府的支持下，從市縣選擇在農業戰線上有豐富經驗的同志在海外工作，幫助我們帶領這支隊伍，使我們成功的實現土地開發種植的全過程。

　　第三，遵守當地法律、法規、宗教信仰、民俗習慣。我們走出去一定遵守當地的法律法規、尊重當地的民俗習慣，我們去的國家大部分都是落后國家，基礎條件差，效率低，我們首先要適應當地的情況，然后用我們的習慣影響他們，逐漸讓他們學習我們的管理，走上我們的管理道路。例如在菲律賓農民周六周日休息，不工作，你讓他來也不來，種地我們不能等著，這樣我們就下到家里請平時工作比較好的人上班，每周發工資，把上班更多的人放在上面，發的多，告訴其他人天天上班也可以收入更多，慢慢的就來了。同時遵守當地的法律，該納稅納稅，該保險保險，如果不能遵守當地的法規，當你賺到錢了問題就來了，這樣的例子很多，在這里不再贅述。

　　第四，要和當地百姓、政府建立良好的關系，要尊重當地百姓，不能因為他們貧窮而瞧不起他們，配合當地政府做善事。當菲律賓發生自然災害時，我們主動伸出援手幫助他們克服困難。我們公司還在當地捐款他們修路、修橋。

　　尹援平：還要掌握時間。

　　劉野：修建教堂，當地人民和我們心連心。當我們的糧食被水泡時，農民都不會去，而是幫助我們減少損失。雖然菲律賓，我們認為自然不好，但是我們的農場和人員沒有發生一次事件，當地政府和百姓給了我們很多的照顧，我們所作所為得到了當地政府的充分肯定。由于我們合作項目帶動了當地經濟的發展，創造了就業，所以當地政府也將他們其他合作項目，如礦業開發，風電合作，經貿活動等交給我們來做，豐富了走出去的內涵，帶動了其他企業一起走出去，擴大了商機，促進了產業的發展。

　　五，需要政府政策支持。企業走出去到海外發展，需要政府在政治上給予支持。企業走出去不可預見的困難很多，比如我們在菲律賓開展的農業合作，近幾年來由于氣侯的變化，臺風增多，每次都給農場造成很大的損失。在此關鍵時刻，有國家相關政策的支持，企業能才能堅持長期發展。企業在海外的成功舉措，在海外發展站穩了腳跟，跨國公司也就培養起來了。同時，成功的對外合作能夠促進中國和合作國的友好關系，促進雙方經貿合作的不斷發展。因此，中國企業要成立跨國公司，企業本身應創造條件，同當地知名的、有背景的、有特點的、有能力的企業合作，開發國際國內兩個市場，利用國際國內兩種資源，與國際市場接軌，在快速全球一體化的進程中早日爭得一席之地。在此期間，政府的支持和引導是十分必要的。企業在海外不能單打獨斗，由政府在政策上給予支持，在資金上給予有效的支持，才能促進中國企業有效的健康的在海外發展，只有這樣，才能促進更多的中國企業成為跨國公司。

　　尹援平：謝謝。下面我們有請北京新世紀跨國公司研究所所長，商務部研究員發言，大家歡迎。

　　王志樂：我這個題目跟剛才陳總的有點像，我的題目叫從跨國公司走向全球公司。因為我覺得全球整合這個概念實際上我覺得跟他很像，但是我覺得全球公司可能更簡單。中國企業全球化的新目標，我這個研究機構專門就是研究外國公司這些國外的跨國公司進入中國，然后最近十年重點也在研究走向世界的中國跨國公司。

　　我們在走出去的時候有三本書，都是講走向世界的中國跨國公司，其中有40多個案例，我想借這個機會給調查的情況做一個介紹。談到中國的跨國公司，或者是全球公司，我覺得有一個理論問題。剛才一開始錢總講的非常好，但是他有一個問題我覺得需要探討，就是中國公司過去的傳統跨國公司都是從先進國家到落后國家投資，而我們現在中國的公司，三一老總談到，我們比德國落后的國家，我們到德國去收購，這個原因在哪？我覺得理論上有新的探索。從傳統的跨國公司理論，走向與時俱進的跨國公司，就是全球公司。全球公司的公司的出現是1992年以后，全球市場形成的情況下，跨國公司走向了一個新的階段，就是走向了全球。因為在1991年底蘇聯解體的時候，世界分成兩個陣營，兩個市場。而1992年以后這個情況發生了根本的變化，這些跨國公司第一次有了機會在全球吸納資源，在全球配置資源，打造全球的產業鏈。他們把市場營銷全球化了，把制造組裝全球化了，后來研發設計也全球化了。在這個過程當中，我們感到這些跨國公司出現了三大變化，一個就是出現了全球戰略，第二個就是出現了全球的管制結構，第三個出新了承擔全球責任的新的文化。三大變化。

　　因為，有一個重大的數量上的考察，就是全球化的指數大大提高。這個數據大家看，1994年的時候，我能找到的最早的就是1994年的，全球最大的一百家跨國公司海外資產占總資產的比例是41%，海外銷售占最銷售的比例是46%，海外雇員占總雇員的比例是24%，但是在今天，都已經達到三分之二左右，就是短短的二十年之間。去年的數到今年，第一個是2011，第二個2012，就是今年公布的，就是一年的時間，這個時候我們看中國的跨國公司，這點非常感謝中企聯，全段剛剛發布中國最的的一百家公司的跨國指數，也是按照國際的指標衡量的。我們最大的中國一百家公司平均的跨國指數是12.93%，剛才最大的一百家跨國公司我這個算跟中企聯有點不一樣，我是把一百家跨國公司的總數統計起來，是三分之二以上。而發展中國家的最大跨國公司，他們的指數是20.7%，我們整個一百家只有13%。這個跨國指數低含義是什么呢？就是說人家是在全球范圍，利用全球的市場，利用全球的資源，在掙全球的錢，這個能力強。可持續性強。我們中國的公司我覺得這個能力就弱，我們基本上還是在中國自己的市場上，用中國自己的資源掙中國人自己的琴。我覺得中國的跨國公司面臨一個新的挑戰，你怎么一個臺階，一個臺階的往前走？我的觀點，中國大部分企業還是國內企業，但是很多企業變成了國際公司，也就是對外貿易，進口出口。還有一批企業現在變成了跨國公司，在海外投資的，但是走向全球公司這個目標是是比較遠的，全球公司我給的一個量化指標，就是海外的跨國指數達到50%以上。剛才提到了世界最大一百家跨國公司最新的統計，一百家里有88家達到了50%以上。

　　那么變成全球公司顯然有這么幾個東西需要考慮，我們的戰略，要從國內的戰略到跨國戰略進一步發展到全球經營，結構以中國為中心的這樣一個管理結構，怎么樣變成一種全球的網絡管理，文化，股東價值最大化，這兩年也在強調社會責任，跨國公司又在往前走，我認為是全球的責任，當然是先進的企業。中國企業走向全球化有兩個途徑，一個是引進來，就是前三十年做的事，大規模的企業從外國引進來，但是現在面臨的一個挑戰就是能不能走出去，走出去是中國的企業實現外向全球化的一個重要目標。剛才我們講到了重要的意義，起碼有三條，中國的企業怎么打造全球的價值鏈，怎么走出去，實現企業的轉型升級。特別是能夠增強可持續發展的能力，但是如果達到這個目標從我們調查的幾十個案例來看，中國公司面臨一些挑戰，首先我們缺乏適應全球化的對外投資戰略，第二，我們缺乏適應全球一體化經營管理治理結構。國際上全球化程度高的公司，董事會的股權結構都已經高度全球化了。第三，缺乏適應全球化的責任理念，特別是缺乏在高風險投資的風險管控經驗，高風險地區投資，利比亞這種地方。所以根據這個我們總結的中國公司的一些經驗，我們覺得第二部分就是談我們感覺中國公司的經驗有五個方面，第一個叫做風險可控走出去。第二個，互利共盈走出去。第三個，相互合作走出去。第四個，依法合規走出去。第五個，文化融合走出去。時間關系不能完全展開，我想蜻蜓點水點一下。? 我覺得我們中國的企業責任理念要提升。令人高興的是商務部為首的七個部位在今年四月發布了一個重要的文件，叫做《中國境外企業文化建設若干意見》。這個文件明確的提出了一個中心內容，就是堅持合法合規。這個概念中央政府已經接受了，而且值得注意的是商務部領導，他已經開始考察走出去企業合規經營的問題了。所以我覺得這個題目值得我們中國企業關注。最后一個，文化融合走出去。我們這幾年走出去的企業案例做了調查，其中有一個跟三A是競爭對手，中聯重科，他們四您前收購了CIFA，這個收購目前的狀態已經比較好了，而且成功了。他有一個重要的體會，他說我能夠成功，首先我要有一種包容的心態，要共享，要有責任，就是剛才講的責任，我覺得在我調查的大量的企業里面，這種文化的融合現在是一個難點，因為我們中國的文化合規，中國的文化強調是變通，這個變通在一定程度下是好事，靈活，但是領導不好就會變成潛規則，潛規則恰恰是合規的天敵。你走向世界怎么學習人家的好東西，堅持我們的好東西，這個我覺得非常重要，因為這個案例在意大利獲獎之后，同時美國把他作為一個重要的案例收進了哈佛商學院的案例里面，講課的時候講了一個非常重要的觀點，他說包容共享責任實質上就是放低自己，成就他人的胸懷。在北京通往紐約的航班上，看看腳下的太平洋。因為海洋是最低的地方，所以能接納所有的河流，孕育豐富的物種，這不正是包容、共享、責任的體現嗎？中國企業的國際化，需要我們學習大海的胸襟，放低身段，以謙卑示人，這正是融入國際的新姿態。所以我們要實事求是，尊重規律，敬畏規律，我們才能真正把自己的企業做大做強做好。謝謝大家。

　　尹援平：謝謝。我作為主持人在這里代表主辦單位對七位演講嘉賓的精采演講表示真誠的感謝，對能參加這次論壇的各位嘉賓表示真誠的感謝，那么我們本來應該有互動環節，把我們這次論壇弄的更熱烈，但是剩下的會下時間我們可以進行更多的交流。我們會把演講的內容印出來發給大家，今天上午的論壇就到這里結束，謝謝大家。

　　（文稿來自速錄，未經審校）