專題五：世界級企業是怎樣煉成的詳細報道

彭劍鋒：各位嘉賓下午好！我是中國人民大學教授、華夏基石董事長彭劍鋒，很榮幸擔任今天下午這一場對話的主持人。我們這次對話的主題是世界級企業是怎樣煉成的，這個題目很大，我想就這個論壇而言，主要圍繞三個核心內容來展開：第一個來講，一個世界級企業馬上就會有一個問題，世界級企業的標準是什么，什么叫世界級企業，除了硬指標以外，世界級企業還有哪些軟實力。第二個來講，今天在座的幾位重量級嘉賓都是世界級企業的代表，世界級企業是怎么成長起來的？怎么從一個小企業成長為一個大企業。像GE怎么從最早做電力照明的企業成長為現在的世界級企業。沃爾瑪如何從一個鄉村的小折扣店成長為世界500強的榜首。像思科，如何從最早的斯坦福大學的夫婦的小公司成為世界級的企業。像埃森哲如何成長為世界級的大型咨詢公司。這些世界級企業如何從小企業成長為大企業？他們經歷了哪些重大的變革？在這些變革過程中，他們采取的策略是什么？他們成長的機遇是什么？第三個來講，中國的企業，雖然現在也就五六十家企業成為世界500強，但是我們跟世界級的一流的，尤其是具有全球競爭力的企業，我們的差距在什么地方？我們應該像世界級的這些一流企業學習什么？我想來講呢，今天下午主要有這么三個主題。下午的論壇，我們請到了幾位非常重量級的嘉賓，首先給大家介紹一下，第一位是GE公司中國區的副總裁馬加寧先生，大家掌聲有請。第二位是思科副總裁許良杰先生。第三位是全球高級副總裁、中國區總裁兼首席執行官陳耀昌先生，第四位是埃森哲（中國）有限公司董事總經理王波先生。我想作為一個世界級企業來講，它有什么樣的標尺，它有什么樣的共性特征。因為馬先生來講，既在GE的高層，同時我聽說又在IBM待過十幾年，是不是首先請馬先生對這個問題跟大家說一下。

馬加寧：謝謝彭教授。各位嘉賓，下午好！非常高興有這樣的機會和大家學習交流。各個企業有時間軸的演變，同時也有各個環節慢慢慢慢轉成的。我想在這里先講兩點：第一點，GE公司在現階段提出的口號，就是要專注于解決世界上最棘手的問題。其實這個題目非常大，在中國現在的發展階段，如果能夠把這些棘手的問題，可以是能源的問題，可以是健康的問題，是交通的問題，是基礎設施的問題，如果能把這些棘手的問題專注解決，一定是有一個非常重要的一點，吻合了“發現世界的需要，需要我去著手發明”這句話。從這個上面可以看到，在這種創新或者研發的過程中，不是去研究一個東西，把它扔出來，讓市場接受，而是根據市場的需要做這個事情，這正是GE成功的方面。同時在今天，這么多棘手的問題，能不能有一間公司去做呢？至少要有一家公司專注于去做，同時和很多有志于同樣理念和方向的企業合作。第二點，GE可能是一間公司，這個行業的分布實在是太廣了，它是一個有產品、有服務，在科技服務、金融服務方面有非常廣泛的涉獵，這是一間多元化的公司，而且是非常多元化，我們認為它也是全球多元化中間成功企業之一。在金融有租賃、融資，是最大的PE之一，在金融方面的服務是非常專注，它做的什么實業就做什么金融，而不是什么都做，這樣就非常專業的做金融。今天在國內有不少優秀的企業，很多都在開始涉足金融，不光是原來的房地產，現在很多企業都涉足金融，這是非常好的事情，因為銀行的貸款現在越來越不容易拿到，但是你做的是哪個方面的金融，是不是你熟悉的金融，是可以給客戶在金融融資、租賃和股權投資方面幫到別人。在這個是不是有專業的知識。這種合作，去投資也好，去融資也好，這個就不是一個簡簡單單的。這種合作，我舉這樣的例子來說明它的多元化是內在的，是互相關聯的，而這種關聯性呢，就產生對客戶的發展有幫助，同時這種多元化能夠對自身風險評估、風險管控，對于它的發展方向性，都有非常好的幫助。

彭劍鋒：因為大家知道，思科是最具有創新和技術創新能力的企業，下面請思科的許總給大家分享一下思科的成功之道。

馬加寧：非常高興有這個機會從美國專門飛過來，現在有點時差，因為昨天剛到。思科也是世界500強之一，每個公司都有這個周期，我們叫轉折點。思科是在26年以前創辦的，當時是一個非常小的做路由器交換機。這個公司怎么樣從一個零到非常小，從非常小到有。產品一定有競爭力，另外產品的競爭力，每個產品都有周期，應該有顛覆性的創新，作為一個世界企業，我們不僅要打敗對手，還要打敗自己。第二方面，世界級企業有一點，特別是思科的總部在硅谷，硅谷基本上每五年都會出現一批非常熱門的公司，但這些公司不是每個都能變成百年老店。有些公司五年，可能六年、七年，就慢慢沒有什么影響力。公司對整個產品的周期理解非常好，產品的更新慢慢沒有跟上去，雅虎在美國的影響力明顯比十年前低，Facebook已經超過它了。第三點，作為一個公司，產品線沒有說一定要多元化，不是多元化，但你要從一個公司，從一億做到100億，做到1000億，一定要看市場的需求怎么樣，在什么樣的情況下應該分散，什么情況下應該專注。還有就是人才的儲備，這方面說起來容易，但做起來很難，怎么樣用人用到刀刃上面，合適的人才在合適的崗位在合適的時間，這方面非常重要。我們公司一般會做重組，把最好的人才放在公司的核心技術上面，作為一個比較成功的企業，人才的儲備、人才的激勵機制非常重要，還有一點，怎么樣吸收新的人才。像思科也好、GE也好、IBM也好、沃爾瑪也好，我們每年會吸引大批的大學生、研究生，一些研究生會帶來好的創意進來，可以挑戰我們自己。還有一點，作為一個技術公司，我們在產品的投入從來是不吝嗇的，非常大方。思科去年的收入是430億美金，我們的整個研發直接投入是13%。研發的投入、人才的儲備和整個產品的多元化會在長期起到一個非常重要的關鍵。謝謝。

彭劍鋒：大家知道沃爾瑪已經連續七八次是世界500強的榜首，尤其是去年成為全球500強的第一名，沃爾瑪最早從一個鄉村的折扣店發展到今天全球化的公司，沃爾瑪的成功過程中究竟是怎么成功的？我們想請陳總跟大家分享一下。

陳耀昌：我想回答的是我們經營的理念，做好經營的理念就可以回答這個問題。先介紹一下沃爾瑪，其實沃爾瑪成功的開始，我們理念的開始是個小店，那是50年前，在一個小鎮，我們的創始人開了一個小店，那時候是幫助我們的客戶，用很低的價格推銷給他們不容易買到的商品。這是以客戶為出發點為第一步。然后就是我們對于我們的員工，我們的創始人非常重視員工的培訓，他會鼓勵員工怎么可以服務好我們的顧客。我們的創始人是一個非常需要自己跟員工不斷的進步，他有一個原則，就是什么事情一定要盡快做，顧客在你面前你要微笑。這是我們沃爾瑪50年的經營核心理念。我們全年的銷售有4000多億美元，又是財富500強的首位。跟業界朋友聊的時候，他們都會提到沃爾瑪的物流供應非常好，我們的采購量很大，所以有跟供應商合作的籌碼。經過50年的發展，有差不多有9000多個商店，員工超過210萬，聽起來是一個很龐大的數字，有人要問怎么建立這么龐大的網絡跟員工的管理、供應商的管理。其實我們最近也分享了我們全球針對新一代消費者需求是什么，從而我們新一代的沃爾瑪要怎么做。我們發現現在的消費者不單只是要求價格，他們更精明、更謹慎，經過了金融危機，他們很謹慎，但是他們也需要食品安全和良好的購物環境，這也是反映了我們沃爾瑪不斷求進步的時候，了解顧客的需求?，F在顧客有不同的需要，我們就要滿足他。新一代的沃爾瑪也需要作為全球化的公司，滿足新的消費者越來越在網上購物的需求，在中國來說也做了一些網上購物的行動。來來回回就是怎么樣吸引新一代顧客，不斷接受我們，我們才可以繼續作為一個生存的企業。我們到了每一個國家，非常重視本土化，在供應商，在企業經營的手法，或者是在員工的招聘跟培訓，都非常本土化。謝謝！

彭劍鋒：謝謝陳總。大家知道埃森哲既是一個世界級一流企業，同時來講也是不斷在幫助很多企業成長為世界級的企業，下面請王總跟大家分享一下埃森哲的成功。

王波：感謝彭教授的介紹，也非常高興今天能同臺，跟我們的客戶以及合作伙伴，在臺上。因為這三個大的公司都是我們的客戶。在臺上共同探討世界級企業是如何煉成的題目。彭教授在一開始出這個題，我想在介紹埃森哲公司之前，我把我對什么是一個世界級的企業的看法談一談。實際上在過去許多年，我們中國企業，就像上午發言的，實際上在各個方面都取得了很大的進步，但是同時我們很多企業也落入了一個誤區，就是認為規模大了、體量大了就是強，當然主要也為財富500強這樣一個指標，實際上從一定程度上有誤導。不是說財富500強誤導，從英文禮說，沒有任何一個地方談強，只是說財富500，但是中國在翻譯的時候加了“強”。剛才彭教授說，規模大了，是不是就強了，我說是，因為強，規模是一個維度，但是肯定并不是說我的體量大了、規模大了，我就一定強。就像我們在奧林匹克體育比賽的時候，摔跤也好，拳擊也好，都有體重的分別，但是絕對不是因為你有200斤的體重，你就可以被列為200斤的選手。如果是那樣就太簡單了，大家就胡吃海塞，增加體重就可以了，一定是你的能力可以在競技臺上競技的。因此我想從世界級500強，剛才彭教授談了，是不是應該有些別的維度，從我們來講主要是三個大的維度。第一，作為一個企業，它的首要職責就是給企業股東，還有消費者，以及市場，帶來價值。怎么能夠創造價值，這是一個世界級企業，就是你能夠在國際市場的范圍內，你的價值創造是領先的，那這肯定是一方面。第二，是作為一個企業來說，在現在這樣的環境下，一定要有社會責任。第三個維度是可持續發展。所以說我說這三個方面應該是衡量世界級企業的一個主要方面，當然我覺得當我們說規模不足以衡量強的時候，那還有什么？價值在里面，你的盈利能力，你的其它客戶服務的水平，等等。當然上午我也講到過，我們中國的企業這幾年除了規模以外，在盈利上也有了很大的進步，今天在500強報告里，我看到很可喜的一個方面是除了從營業收入來排企業的排位以外，更多的探討在企業的盈利水平以及其它的指標。所以我覺得可能世界級的企業，剛才彭教授說，是不是有些硬的指標，硬的指標不光包括規模，可能還包括盈利，當然還有其它一些軟性的指標，社會責任以及可持續發展等等。所以我說先把這個說明一下。

另外，我把埃森哲公司簡單介紹一下，因為在這個臺上，可能大家最不熟悉的就是埃森哲公司。埃森哲公司是一家全球性的為客戶提供管理咨詢、信息技術、集成和服務，以及服務外包，三大業務的公司。我們同時也是財富500強企業之一，當然到目前為止，如果我不錯的話，就是財富500強里，可能沒有硬件，沒有產品，就是硬件、軟件，列入500強，可能也只有埃森哲一家公司是提供服務的。埃森哲公司，實際上大家可能不太清楚，IBM是發明了計算機，但是第一個把計算機用于商業化的是埃森哲來完成的，也是一九五幾年的時候，當時不叫埃森哲，來幫助建通用汽車北美的事業部，成功的用計算機進行了財務的電算化。當然我們的發展，從剛開始，就是給企業提供財務相關的信息化服務，一直到延伸，到后來的系統集成，到到管理咨詢，一直外包服務，到今天，我覺得每個企業都有每個企業的特點，但是我在埃森哲15年，我自己深刻的體會到有這么幾點，一是真是要符合洞察和符合市場的需要。從我們剛開始作為一個審計公司的部門，洞察到了未來計算機在商業上的應用，以及由此提供的服務的機會，這使得給我們帶來了最初的勝利。當然在發展的過程中，我們不斷的看到客戶的需求、市場的需求，不光是技術上的，還要有管理上的建議，以及咨詢的需求，一直到后來，我們看到客戶在發展的過程中，他越來越多的把自己非核心的業務外包給第三方，專注他的主要業務需求，我們又開始了外包服務。所以從這么多年以來，我覺得第一個就是洞察和符合市場的需求。第二是不斷的變革不斷的創新，我知道在座的這些企業，我相信無論從產品，無論從管理方式、商業模式，你們每天都在創新。埃森哲作為給企業的咨詢，我們更大的變化，改變和調整管控模式是一個非常困難以及具有挑戰性的事情。在埃森哲公司，就在我加入這15年，我們基本上兩三年一大變，根據市場的需求，我們的組織模式、管控模式，根據市場客戶的需求不斷的調整不斷的變化，我覺得這是第二塊，跟上市場發展的需要。第三，當然是人，對于像我們這樣的服務提供商來說，怎么樣留住人，發展他們的技能。每個公司都有用人理念，對于埃森哲公司來說，我們有一個自己獨特的或者做得比較好的，就是一代一代人的傳承理念和機制，上一代的人怎么能把你的技能，不光是工作的技能，特別是管理和領導的技能傳承到下一代，以使得老一代的人離開公司的時候，你看到公司是比你加入公司的時候更優秀的公司，在培養人的理念上，我覺得這是一個經驗。謝謝！

彭劍鋒：剛才各位都談到了世界級企業來講都有它的一些共性的特征，尤其剛才陳總談到，像沃爾瑪的成功來講，最主要的首先是堅守自己的價值理念、經營理念，不管企業環境怎么變，企業的經營理念是不變的，始終把客戶放在第一位，如何為客戶提供高性價比的產品，低價格、高品質，時時刻刻把客戶放在第一位。這是世界級企業共性的一個特點，就是都有自己所堅守的核心價值體系，我們叫企業文化。第二個來講就是剛才許總所談到的，你要真正成長為一個世界級企業的話，必須要有很強的研發技術產品力，這就是思科的成功。就思科的成功來講，就在于它的顛覆性與創新的低年，以及每年以13%的研發投入。而中國的企業來講，上午談到只有1%，這個差距是非常大的。持續不斷的、連續，按照銷售收入的13%進行研發投入，不斷提升產品的技術研發能力，我想這一點是中國企業很大的短板。另外是所談到的人才儲備。企業在收購兼并中更關注人才的收購。另外剛才馬總所談到的，作為一個世界級企業能力，一種是實業的發展，一種是資本的運作能力。GE之所以在多元化領域里面持續取得成功，我覺得最關鍵的在于它專注于解決每個行業棘手的問題。GE在它的發展史上，我認為最重要的是業務整合能力和產業整合能力，運用它的金融杠桿，這一點對于中國企業來講也具有重要的啟示。剛才王總也談到，作為埃森哲來講，他們在研究世界級企業的過程中，其實很重要的一條，我認為就是好的制度結構和領導力，對商業的洞察能力。這些要素來講，都是剛才幾位專家談到的，世界級企業不光是一個量的問題，還有軟實力的問題。我想這些對中國企業來講都是一個很好的啟示。下面針對一些專題的問題，我們再研討一下。我想首先問一下許總，我們大家知道中國民營企業里面，應該說現在真正具有全球競爭能力的，華為算一個，因為華為直接是思科的競爭對手。華為現在的銷售收入達到了1800多個億，也是進入了世界500強，那您覺得從思科跟華為相比，華為的優勢在哪里？思科的優勢在哪里？華為這樣的企業跟思科相比，最大的短板是什么？

許良杰：這個問題非常好。我知道彭教授也增加研究過華為的成功文化，華為是非常成功的公司。兩家公司其實有很多相似的地方，都是對產品，還有對整個市場的需求的理解能力。華為對這個行業的技術創新、標準制定、產品導向，我覺得這方面，思科還可以做得更好。很多人已經不知不覺用了思科的產品，基本上全球的整個在互聯網上面，語音、通信、視頻的整個傳送，有大部分的產品、大部分的標準都是思科做出來的。我覺得這方面作為中國本土企業，對中國市場的理解，華為做得比較好，但要做到世界級真正對整個行業有領頭羊，我覺得這方面可以切磋切磋。你看到整個標準，互聯網的協議、標準，思科確實是投入很多很多。作為一個企業，我們覺得投入非常重要，不只是短期的效應，我們養了好多工程師，總共有26700個工程師。我們養了這么多人為什么？大家知道互聯網到現在已經幾十年，到真正商用是1994年開始，從1994年到現在短短十幾年時間，整個互聯網從經用到商用，到現在不只是生活、娛樂，對整個交通、政治影響這么大，我覺得思科確實是起到一定的作用。說到華為是不是我們的競爭對手，這點我不能評論，但我覺得華為對中國本土企業的產品理解非常好，我們也互相在學習。特別對于一些中低端和中小企業的產品線，我們也一直在看，是不是我們能做得更好，能做到更加符合中國的產品。這次是我第二次來到成都，其實成都跟思科有非常長的歷史，3年多前，汶川地震，思科也作為跨國企業最早支援成都的重建，包括醫療和遠程診斷等等，未來更加好的支持本土企業，我們把進出口的總公司放在成都。我們也一步一步摸著石頭過河，怎么樣在公司里面調整我們的產品架構，調整經營模式，調整服務模式，能夠更加好的服務本土。所以這方面，華為和思科都可以互相學習，可以互相促進。

彭劍鋒：謝謝許總。下面我想請問一下陳總，因為今年來講，是沃爾瑪進入中國15周年了，沃爾瑪在中國目前的整個業務發展狀況，陳總能不能描述一下？沃爾瑪進入中國，中國作為一個特殊市場，與美國相比，最本質的基因在中國是不是還能夠保留下來？沃爾瑪在美國本土來講，你可以堅守自己的一些做法和經營理念，在中國這種特殊的市場環境下，沃爾瑪在中國是不是還能保留這些基因？有什么樣的特殊性？

陳耀昌：沃爾瑪1996年在深圳開始，當時深圳是一個很小的城市，剛好上個月是15周年的慶典，全球的同事都可以通過電腦看到我們的慶典。我們分享了15年的經歷，有很多15年的員工跟我們分享他們的經驗。我們拿到15年前的一張商報，那時候沃爾瑪剛進來，我們全球的總裁到處訪問，他說他希望能在20年后，在中國可以開到200家?，F在已經開到340多家，已經覆蓋了120多個城市，現在中國的員工數字已經超過15萬。短短的15年，我們從深圳一個小的城市開始，那時候那個店附近幾乎沒有人住，現在開的店附近有很多高樓大廈，很現代的城市?，F在我們發現去到每一個二、三線城市，跟十幾年前的深圳有很相像的地方。我們非常注重公司跟社區互動的關系，要給社區做一個有責任的商店。整個企業也非常重視企業在社會的責任，過去這幾年，全球和中國，我們推動了很多環?？沙掷m發展的行動，除了可以保護環境，盡我們的社會責任，也符合了中國政府給予的一些重要推動，得到他們的支持以外，我們非常注重價格領導，一定要有很高效和很低的成本。這個其實跟可持續發展有很大的關系，因為通過更優化供應鏈，我們可以減低成本，我們跟供應商研究很多，減少包裝，減少運輸費用的方法。我們自身也在很多方面，從環?？沙掷m發展方面減低了運營的成本。比方說我們現在新的店的模式比2005年用店量減少了40%，很多都是投入了一些新的技術、新的設備。中國大賣場第一家整個用LED照明的，用電量比一般的照明低很多。這是把全球的很多策略帶到中國。我們非常重視本土化的人才，通過本土化的人才，我們吸引了很多優秀的零售業的人員，很多從我們公司一開始就加入了。人才的本土化跟零售業息息相關，本土化比較了解當地顧客的口味，我們現在的商品大部分是本土采購的，我們說本土采購不是在中國采購這么簡單，顧客需要很多是本地的商品，能不能通過供應鏈，把這些商品用最低的成本帶到顧客的手上，幫助很多供應商把商品拿到供應鏈的平臺。因為有340多個店，可以發展供應商的規?！，F在全國340多家店的總經理都是中國人來經營的。沃爾瑪有60%女性同事，但是女性的管理是非常高的，我們管理團隊有40%是女性管理，非常重視員工的多元化推動。這跟中國是接軌的，但是怎么做到中國化、本土化呢？可以用一句話來代表，沃爾瑪做得本土化的成績怎么樣，尤其是我們在政府部門有個很重要的會議，有個部長這樣介紹沃爾瑪，說沃爾瑪是中國非常優秀的企業，說我們做事非常本土化了。

彭劍鋒：好，謝謝陳總。因為馬總來講，既在IBM做過十幾年，又在GE做過這么長時間，以您在兩大世界級企業的工作經歷，您覺得IBM和GE這兩個世界級企業有什么共性？以及它們兩者之間的差異性在哪里？

馬加寧：這個題目比較大。大家對這兩家公司都不陌生，我覺得相同的地方，其實這兩家公司作為一個世界級企業來講，有一個東西非常相同，就是這個企業的員工對它的文化的認同度，GE的員工自稱叫GE人，IBM的員工都自稱叫IBM人?？赡茉谌A為等等這些優秀的企業也是這樣的方式，中間有個非常重要的事情就是企業文化的打造，是把整個從上到下，特別從創始人開始，整個一脈相承的文化理念。IBM今年剛剛是100年，GE是130幾年，真正說這是百年老店的時候，在文化傳承方面一直稟承得非常好，而且是一代一代人傳承下來，中間有些人離開，但是你會發現離開的人對原來所工作的公司依然有非常大的回憶，或者說把一些經驗積累帶到新的工作崗位去，同時可以在新的地方把這個東西發揚光大。在文化的中間其實有一塊非常重要，就是怎么做企業公民，像董事會，像股民，像自己的員工有一個交代，說我要有一個良好的成長，有一個前瞻的視角，同時有一個很好的收益，但同時不能忘記作為企業公民對企業的回饋。這兩家公司都有一個非常完整的體系，是從上到下的，而不是民間組織，是來讓公司對于企業的回饋做得更好，而且是有體制的。比方說志愿者的活動，比方說對于災區的捐助、對于奧運會這些大型體育項目或者是一些希望工程，這些事情都是在公司中間自上而下的，這會使在這家公司的員工有自豪感，而這種自豪感不僅是對技術、發明的自豪感，而是作為這家公司人的自豪。第二個就是這兩家公司都有非常強的研發力量，也是以產品，當然IBM在IT行業中間的多元化，有硬件、軟件，有咨詢有服務，這是在IT行業非常專注的公司、多元化的公司。而GE是在其它行業中間的一個多元化的公司，在這個角度上面，對于人才的要求是非常重要的。以IT的，從硬件到軟件，從解決方案，到服務咨詢這個方面來講，真正解決客戶在信息化方面的問題，談到的都不是一個產品的事情，而是先把一個理念讓客戶認同。?GE提出的是可持續發展城市，GE提的兩個理念，一是要綠色創享，在環保方面做好產品、科研跟服務。二是健康創享，希望能夠在健康，特別是在以中國新醫改為龍頭的改變中間做好基礎醫療。在中國研發的一些CT的機械已經賣到了發展中國家很多地方，非常符合它的要求。在這個上面就可以看見一個公司的背后的驅動力不是今天的產品，而是能看到可持續發展對社會的貢獻。第三個，我覺得能提出一些好的理念或者是有前瞻的想法。有兩個概念，可能大家都了解，GE叫夢想啟動未來，這個在各個地方都看見過，其實這個中間講的是一個可以有非常大的想象力的口號，而這個中間帶來的這家公司的理念非常完美的表現，就是說我要在綠色創享和健康創享中間做到實實在在，同時也希望通過這家公司做的事情和社會要做的事情。我們剛剛做了GE內部的“十二五”規劃，跟國家的“十二五”規劃非常像，幾個大的方面都跟公司吻合，夢想啟動未來中間怎么落地在中國，其實在全球范圍中，對于節能減排、綠色環保，包括健康，都是民生和人類面臨的問題，是相關的。IBM也是一樣，智慧的地球，智慧的城市。這些都帶來一個新的思路，這種結合，我覺得是對于有研發、技術前瞻性至上的社會貢獻，這個對于世界級企業也是非常必需的。最后一點，希望能跟大家分享的是說合作，因為只有一家企業不可能解決所有問題，一家企業也不可能因自己的成功而跟其它企業不合作，這種合作也是創新，創新有技術創新、模式創新、合作創新、服務創新等等，但是我覺得在這里，合作創新作為一個真正的多贏、共贏的角色。在GE宣布的新的計劃，投資20億美金在中國，5億美金投在研發中心上面，15億美金投在跟中國的企業的合作上面。這個合作是非常廣泛意義的合作，可以一起走出去，一起做技術的研發。在中國的創新中，我們提的不是創新中心，是客戶的創新中心，共同去創造一個事情，這樣的概念絕對不是說GE關著門做，是跟企業一起來的，共同的發展才能讓大家共同發展，同時讓GE這樣的公司成長起來。

我剛才講的很多相同的地方，也有很多不同的地方，這種不同的地方是因為在不同的行業中間，真正能成功的，大浪淘沙，有很多相似的地方。我更多的講到的是相同的感受多過不同，因為不同是在點點滴滴中間看到的。

彭劍鋒：謝謝馬總。王總，因為埃森哲來講，一直在研究企業的全球競爭能力，中國的企業來講，應該說現在很多企業做到了世界500強，但是不一定具有全球的競爭能力，所以中國企業如何從國內的競爭走向全球的競爭？我們的差距在什么地方？有哪些短板？

王波：又一個很大的題目。首先我覺得中國企業來說，反復強調，這些年的成就舉世矚目，但是現在實際上不是說要再給中國企業大唱贊歌的時候，這種贊歌是必要的，鼓舞士氣，但是現在這個情況下，實際上對于我們來說，我們通常是告誡中國的企業冷靜思考，就算是58家進入500強的企業，500大的企業，是不是就是具有國際競爭力的企業，可能不一定。剛才我們也談到了，無論是企業的創新能力，無論是企業的品牌的價值，無論是企業的領導力的培養，以及全球資源的控制配置能力，我們跟真正的世界級的企業還相差很遠。當然我想對于中國的企業來說，有很多方面的不足，我們要做的第一個事情，我覺得一定要把目標找準，找準是什么？我們要認識到我們在過去規模做大成就的基礎上，我們要看到下一個目標，我們是要做強。強，意味著什么？意味著企業更多的要給企業創造價值，一方面有一種在這種全球競爭中的緊迫感，這種同時還要有一個冷靜平淡的心態。因為什么？所有做得好的企業，世界級企業，它都不是喊著大口號，風風火火，能夠存續下來的。它實際上也不是憑著一個所謂技術的產品的創新，或者某一個奇跡，始終站在世界級的舞臺上，它更多做的都是我們稱之為最基本的東西，ABC，實際上中國的企業，現在我們很多的已經做到了形似、貌似，但是不能真正的打開仔細看，這樣的例子處處都有，我們看建筑、看道路，經常看人行道馬路的口，我們的一個項目很快就做起來，但是很快你就看到這個人行道的馬路要重修了。我們這種急迫的心態，實際上對于一個成就世界級的企業來說沒有好處。另外一個方面就是比如說在具有世界級的企業領導力培養上，我覺得要很多方面的不足需要彌補。當然有些不足是企業級的，有些不足在中國現今的條件上，機制上，我覺得兩方面都要去彌補。比如說高管，尤其是國有企業，高管的任命，繼任者的培養，我覺得基本上不是企業管理層所考慮的事情。因為我們的高管是組織任命的，是根據也許跟企業不太相符的一些條件要求來任命、來決定的。這樣的話，我們就很難讓企業建立一種長期的人力培養的機制，特別是領導力培養的機制，這個跟所有的世界級企業都是有很大差距的，可以說。比如像這種方面，除了企業自己要做努力，要建立這種機制，但是更多的是體制上要變，當然我也知道這個變是不容易的，但是如果我們這些機制不變的話，我覺得談世界級的企業就是空談，或者我們只能是在體重上跟人去抗衡，不能在真正的具有競爭力。另外很多其它方面的，比如說領導力，我沒有做統計，但是就我所了解的，我們現在進入全球500強58個企業的管理層、第一把手、第二把手，或者高管，就一個簡單的，你要成為世界級的企業，有幾個一把手是可以跟跨國的企業對話的。非常簡單。不是說不會說外語就領導不了一個世界級的企業，沒有一個基本的溝通能力，就成為在國際競爭市場上的障礙。當然剛才談到了很多其它方面，比如說在研發，我們在報告中也說了，通常世界級的企業基本上最低也得是5%的研發投入，高的百分之十幾、二十，但是我們可能只有百分之一點幾，今天上午有一個企業的領導說的才0.03%，這樣的話，我們只關注我們眼下的利益，不注重企業未來，下一個市場，下一個競爭的話，七十年代、八十年代有很多日本的企業，其它的企業，你看看財富500強，很多日本的銀行、企業，你現在看看他們還在嗎？我們為什么要這樣說，就是在這樣大好機遇的條件下，更多的是要告誡中國的企業吸取教訓，我們不重蹈其它的，像日本或其它企業的覆轍。

彭劍鋒：其實作為世界級的優秀企業來講，我們說幸福的家庭都是一致的，不幸的家庭各有各的不幸。這些共性對中國企業來講，我覺得就是歸結為兩點，第一點就是重回價值鏈，重新回到企業的基本價值經營理念上來，重新回到軟實力。軟實力無非就是人才、技術、品牌和管理。其實剛才幾位嘉賓都談到了，世界級企業之所以成為世界級企業就是因為他們都回歸到最基本，重新回歸到客戶價值、客戶需求上，這是我們所講的重回價值鏈。第二個來講，我想就是重回管理念，管理ABC，中國企業不管是世界級企業也好，最終還是回歸到你的管理的ABC，重新回歸到你的基本管理平臺和你該承擔的基本的社會責任。這些都屬于企業最基本的ABC。你把這些ABC做好了，堅守了，你就具有持續性，否則就是曇花一現。下來的時間主要交給臺下的各位，大家可以針對今天這個主題提出問題，也可以直接點臺上各位的將。今天的提問主要針對問題，不是自己發表意見。

問題一：今天這個題目太大了，我談一下我的觀點。中國不要為了成為一個世界企業而隨便走出去，在這個問題中，中國在座的企業家，我覺得要保持冷靜。為什么走出去？不要為了走出去而走出去，企業家一定要冷靜。為什么要走出去呢？中國企業的核心競爭力在哪里？因為現在在世界級整個市場里，我今天聽了500強的企業，特別是美國，已經滲透了43個行業，歐洲滲透了30多個行業，我們中國才滲透了20多個行業，我們核心的競爭力在哪里？所以我們隨便走出去，我們大家好好想想，我們的中國企業哪里夠臺上的這些大企業競爭？我們還要想想為什么走出去，不要為了成為一個世界企業而隨便的走出去。國際市場充滿了機遇，也充滿了陷阱。為什么？你看看中國那么多企業為了走出去，有幾個是成功的？都付出了代價。中國企業走出去的時候，有沒有做好準備？我們的管理，我們的人才，有沒有做好準備？還有光是有資金、有膽量是不行的，不能成為一個世界級的公司。

王波：你說了幾個觀點，第一，不要隨便的走出去，當然不想可能企業也沒有說隨便走出去，我同意要想好，你是不是已經具備了基本的能力走出去，不要為了走出去而走出去。第二，這個實際上又回歸到企業的目標，我覺得如果我們不把方向，以及衡量的標準搞對的話，我們又會發生下一輪的錯誤。就是說現在所謂走出去，一方面是企業自己的訴求，當然更多的是一個趨勢，不是說你想不想走出去，但是如果說我們把中國企業走出去狹義的理解成你是不是在外頭設公司了，你是不是在外頭買了資產呢，你是不是在外頭有了工廠了，叫走出去，我覺得這又會誤導企業走入另一條歧途。我覺得從我們來講，我們認為所謂企業走出去，剛才彭教授講的硬指標，我企業在國外、海外的資產有多少，業務有多少，這是一個方面。但是更重要的第二個衡量的指標，就是你企業在海外運營的能力怎么樣，這個實際上剛才談到了，你說中國的企業，我們是不是有這樣的能力了，我們說經過這么多年在國際市場的競爭，有一些企業開始建立這樣一些能力，但是從大多數的企業來說，我們最基本的一些能力還欠缺。當然這種能力的欠缺不是說我們就應該再關起門來練兵，練好了再出去，你說我們走出去有很多失敗的例子，一個方面是失敗的例子，但是你要從另外一個角度看，如果沒有這些所謂現在看到的失敗例子，我們怎么知道我們走出去需要注意哪些關鍵點呢？就算是這些嘗試走出去的企業，把它放到更長的維度來看的話，它過去或者現在走出去所謂的失敗經驗，也不見得是失敗，實際上你要去問，無論是TCL也好，聯想也好，通過走出去這種實踐，給企業的理念、能力帶來了以前不曾具有的提升。所以說我覺得走出去，完全同意我們要想好為什么要走出去。另外一個，走出去不一定是你身在外，中國這個市場本身也就是全球市場的一部分，并不是說你沒有國外的公司、沒有國外的資產，你就不是一個國際化的公司，因為你在中國本土的市場上，你會面臨著在臺上，以及其它跨國公司的競爭，你也必須要有國際化的視野，對產品、市場等等一系列的了解。所以說我認為，一方面同意你的看法，另一方面我也覺得中國企業不能怕暫時的失敗，有需要建立基本的能力還是要嘗試，要走出去。

問題二：謝謝。我請教一下埃森哲的王總，現在中國的大企業和世界500強，在風險管理上有什么差距？現在世界做得比較好的企業，風險管理上都在做些什么事？

王波：剛才彭教授問了我中國企業跟世界級企業有哪些短板，我覺得風險管理是短板之一，特別是當中國的企業走向國際市場，走向一個你原來不熟悉的市場，這種情況下，我們的風險管理能力尤其重要。但是現在我看到風險管理也不是所謂的口號，也不是簡簡單單的一套制度放在書架上，它是融于企業理念血液日常運營各個細節中，機制、體制以及激勵機制等等管理制度。你比如說中國企業到現在，我們看到很多大的企業集團，先不說在全球化的運營，就在國內本土運營，很多都還沒有建立起來一個完善的風險監控和管理體系，這個體系包括理念、制度和系統，這個跟國際的大的領先企業，特別是這些企業基本上都是跨國公司，經過過去多少年的實踐，這套體系已經很成熟了。盡管是這樣，我們看到世界級的企業還是花很大的精力投入建立企業級的全面風險管理系統，但是我們現在，我知道特別是有一些走出去的企業出了一些問題才意識到這樣一套體系是重要，如果這樣的風險管理理念、機制、體系沒有建立起來的話，我們成為世界級的企業，我覺得也是很困難。

馬加寧：風險管控，像王總講的，我可能不太了解中國所有企業有沒有這樣的事情。我舉一個例子，合規的運營，在這些所謂的世界級企業中都是獨立運作的，當然中國企業有審計部門，但審計部門可能是聽總經理等的，對于合規的要求，是一個運作長期非常重要的表現。另外就是環境要健康和安全，這些東西是對內對外的，對內是對員工的保證，對外是你所生產的產品、你提供的服務都要滿足這樣的要求。這些東西其實當你提供給客戶的時候，就是提供一個安全的、健康的和對環境適宜發展的服務和產品。在全球化的時候，有相當多的國家已經做到這一點，怎么樣融入全球化的趨勢中間。謝謝。

問題三：我想請問一下臺上的各位嘉賓，去年成都被福布斯評為未來十年全球發展最快的城市，我想四位嘉賓來到成都，很想知道你們是怎么看待成都這個城市？或者未來的潛力？另外的問題是今天發布的榜單，四川入圍的中國500強只有10家，不是很多，這并不意味著四川企業就不能走向世界？我們應該怎么做？

陳耀昌：因為我們的模式比較簡單，哪個城市需要我們為它服務，找到一個點，就可以開一個店。我們是很多不同商店的形態進行多元化的零售企業，你們比較熟悉的是沃爾瑪的購物廣場，在四川省有26家門店，有一半是在成都，另外我們有很多會員商店，這是服務比較高端的個人，我希望可以把這個介紹給成都的各位顧客。在一些比較小的、新興的城市非常適合，從大的商品結構都涉及到新興的城市。在北京和深圳推動了網上購物，未來15年或者20年，中國的消費品零售市場有非常多的發展空間。為什么呢？有幾個大的趨勢，一是城市化會發展得很快，而且中產階級人口會越來越多，單看四川省有多少大城市，你看5年、10年、15年，這個城市會越來越發達、人口會越來越多、項目會建立得越來越好，周邊二、三線城市也會慢慢進步。我們現在在四川省就有26個店，還沒有推出網上購物，我們服務的客戶只是很小的一部分，現在是通過培養人才，把商品結構更符合這邊的顧客，通過我們供應鏈的更低成本賣到顧客的手上。我們現在定的這些基礎都有了，可以多找好的員工，我們就開一個適合另一個城市的店，就用這樣很簡單的模式發展。

許良杰：我覺得作為西南的重鎮，天府之國成都和四川，思科是一直非?？春玫?#xff0c;我們在好幾年以前已經進入四川成都，之所以我們走到中國，是因為中國需要我們的產品，所以我們走到中國。我老板在2008年一年來到成都三次，為什么呢？因為當時汶川地震，確實需要很多思科通信產品、醫療遠程的支持，成都現在發展很快，我們也希望能跟四川省政府，跟成都市政府，建整個平安重慶的技術監控支持，我們希望能有好的合作機會。成都，還有四川，也是中國的一部分，把GE做到更加好，怎么利用信息技術，把人和人的距離拉得更短，以前想得到做不到的事，現在都能做到，通過視頻、音頻和監控技術，我覺得成都市在中國是走得比較前面的地方。所以作為思科，我們這在方面投入比較多，我們去年把思科中國進出口的公司建到成都這邊來。在這方面，我們有很多的思考。

問題四：我這個問題是關于創新的，我們知道GE也好，思科也好，在創新方面都非常優秀。剛才彭教授也講了，中國的企業，特別是中國制造業，在創新方面，不僅是在投入上跟世界級企業有很大的差距，同時也存在著一種怪現象，什么樣的現象呢？就說可能我這個企業小的時候，大家創新的激情都很高、很強，然后創新的氛圍也更好，這個企業慢慢做大了，管理慢慢規范了以后，創新的氛圍反倒淡掉了，激情也弱掉了。就這一點，我想特別請教馬總跟許總，你們兩位對中國的企業，特別是制造業企業，在強化提升創新氛圍，提高創新能力和水平方面，有什么好的建議？你們是不是認為企業的創新跟規范管理是一個矛盾共同體？

許良杰：這個問題提得非常好，我明天有個講座，就是大企業的創新力。企業作為一個小公司，人比較少，也沒太多的錢，如果做得不好，就會倒閉。太多錢，覺得做好做壞都無所謂。企業的創新，你是每個人在創新還是一部分人在創新，如果是一部分人在創新，那好多人都不喜歡你，覺得好的東西、好的課題都是你去做，其他人都在做其它的工作。還有一點，往往一個企業，創新的周期怎么定，思科在過去，我們基本上是自己制造，現在基本上外包出去。我有經驗跟你分享，作為思科的例子，我們有創新周期表，一是對周邊的產品線，對未來七年的影響力，我們會做一個階段，找到好的地方，然后篩選，然后啟動，然后加速，最后再評估，有些產品可能就不上線，有些產品就做大。最好不要一下子投太多錢在一個項目上，按照思科的整個經驗，一般一個新產品，從開始到第一個產品賣出去，一定要控制在18個月之內，時間拖得太長，后來的激情就沒有了。整個投入控制在1000萬美金里面。一個項目，評估以后，你覺得可以做，有一個項目經理，會給指標，你是不是能用1000萬美金，然后在18個月，把第一個產品送到客戶受禮。第三方面，我們把創新組放在一塊，為什么分在一塊呢？如果把這些創新東西分得比較散，管理起來比較難，整個評估也不好評估，我們就有一個組，把這些工程師、這些總經理，每天想到的東西，未來這個產品在七年的時間之內，能不能做到10億年收入。思科有16個產品線，每個產品線的年收入超過10億美金。當一個產品線做大投入，我們就說這個產品能不能做到10億美金，如果能做到就投入。一個項目不一定能百分之百成功，有些創新是失敗的，不要因為一個失敗，這些人就不能升職或者沒有獎金。思科技術發展非?？?#xff0c;我們一直在拓展我們的業務，從單一的生產線已經擴展到好多好多，但有一點非常清楚，這個投入是值得的，因為不然的話，公司不可能做大，人才的儲備不可能做得更多。我們每個公司下面都有幾百人，經費一定要分在現有的產品、未來的產品，看有哪些產品可以投。對國內的500強也好，要走向世界，這方面的東西可以借鑒一下。創新的周期怎么樣管理，風險怎么樣鑒定，不一定說每一個產品都能做出來，如果每個產品都能做出10億美金，那這個公司就不得了，可能就不是世界500強了，而是世界第一名了。我們總結了很多東西，確實對于像思科這樣的公司，沒有創新肯定是死的，一個產品的周期只有5年，從一個產品上線，不可能賣得多好，一般5年之后肯定往后，每5年，產品線要有一個大的創新。

馬加寧：思科在制造業，GE也很多在制造業，都在制造業，但子行業是不同的。舉一個例子說，GE的航空發動機就不是一點錢就能搞定的。對基礎醫療的產品，需要投資相對少一點。這塊需要看你在哪個行業，要比這個行業的標準做得好一點。當你這個機構足夠大的時候，可能就有條條塊塊的約束，怎么能夠放權，到真正的有創新團隊，或者部門中間去，讓他們能夠真正把他的想法做出來。做到一定大的時候，就有從自己往外看，看自己挺好的，而不是從市場往里看，要用市場的要求來做你的東西，但是有你的技術前瞻性放進去。我同意許總剛才講的，不是每個都能成的，可能能成的東西，特別是成功的產品，是你整個創新研發中很少的一個部分，這個想法是不是太晚或者太早，太早的話，因為市場還沒到這個時候。市場跟你創新的思路掛鉤。大家都想創新，都喜歡跟研發連在一起，一個是研究，一個是開發，研究的部門其實比較小，它是做基礎研究的，包括材料等等，很多所謂的創新都是在開發部門，這些開發的工程師是怎么把產品和市場結合，一定是要了解市場。第二，其實最重要的是人，你有沒有一隊熱情，而且公司的體制是激勵這些人，能留在這家公司，在一定的規程，在整個產品開發流程下，適宜你的公司獨特的開發下，這隊人才是關鍵，這隊人能不能用好，能不能留住，能不能最大限度發揮他的激情，這是非常重要的。這個氛圍可能在這個公司中間，是創新型的公司，還是穩定型的公司，跟氛圍還有很大的關系。

問題五：第一個問題，請許先生跟我們分享一下世界級企業，高中低層管理里面，激勵機制有什么差異？同中國的大眾化企業激勵機制有什么差異？第二個問題，世界級大企業同中國企業的市場營銷有什么差異呢？世界級企業同中國的企業的戰略規劃有什么差異？

許良杰：對管理層的機制是這樣的，對于世界級企業，當然管理層，特別是從總裁、副總裁這一級，我們是跟業績掛鉤的。就說除了基本工資以外，還有股權股份。但對于低層的員工，這方面也掛鉤，但是掛鉤的比例不是很大，因為有時候員工在最低層，對公司業績影響不大?？傮w來說，我們公司有一個公示，如果公司達到業績，每個人，在你的獎金也好，有一個比例。在你的部門里面，是不是對公司的業績貢獻大，會有一個比例。你個人會有一個比例?？傮w來說，每個公司情況不太一樣，總體來說，因為我在國內也工作過，國內是比較隨意性的，可能老總拍拍腦袋說今天做得不錯，給你發一點獎金，在美國那邊都定好了目標和指標，銷售人員也好，研發人員也好，比較規范化，當然也有一些比較人性化的東西，如果你做得非常好，給公司帶來非常好的盈利，我們也會獎勵。謝謝。

陳耀昌：這樣子來看，我們去看中國一個民營的零售企業，我們會看他們的經營方法是很本土、很靈活，他們的反應很快，沃爾瑪的研究系統，我們店的一些原則、一些流程跟一些風險的管理，在一個程度上可能是快速靈活，有一些很慢。在風險管理上，或者在規范的安排上，可能會比較統一一點。這個有好，也有不好。從我們這邊來看，我剛才提到我們不斷加強競爭力，怎么樣滿足顧客，我們在不斷學習，中國很多企業在經營零售的時候反應很快，他們去找商品，找房地產。但是我們不會犧牲我們的原則，怎么樣把速度加快，內部跟外部的審批要盡量把流程簡化。在這個方面有一點點分別吧。還有在人才的培訓上，從很多民營企業和國企看到他們在人員的培訓越來越進步，我們做零售已經50年了，所以人才的培訓、儲備，我們是很堅持的，因為現在要在中國不斷的發展，來滿足還沒有去到的城市開店，在人才的儲備方面，我們做了很多工作，而且在這個方面，我們學習了很多本地的企業，就是進去大學，建立我們的品牌聲譽，去吸引大學生來到零售這個企業。一般來說，零售可能不會是大學生優先選擇的行業，他們可能會比較喜歡去高科技的。但是在這個方面，沃爾瑪的確做了很多工作，去進行演講，宣傳我們公司優良的文化。這可能也是我們經營的差別吧，但其實中國企業跟國際企業，當然還是有不同，但是相似的地方越來越多。

彭劍鋒：因為時間關系，我們的提問到此結束。本場論壇基本上進入了尾聲，剛才各位嘉賓跟我們分享了世界級企業是怎樣煉成的成功之道，有幾點是共性的，一個是要成長為世界級企業，必須要有自己堅守的核心價值觀，要有自己堅守的文化，要回歸到基本，這一點，幾位都談到了。第二點是對人才，幾位都談到了人才要優先發展、要提前儲備。對一個世界級企業來講，人才要優先。這是剛才幾位所談到的共性。第三點，要成長為世界級企業，需要根據環境的變化，進行管理創新。在技術上要真正加大投入，持續不斷的變革創新是世界級企業成功之魂。第四點，要成長為世界級企業，必須要有領導力，埃森哲在研究全球領導力的時候，其實對中國企業來講有很大的啟示。這一點來講，對于公司的治理和領導力的發展，也是決定中國企業未來能不能持續成功的關鍵。第五點，大家都談到了，作為一個世界級企業必須要有全球資源的整合能力和全球業務的應用能力，所謂走出去并不一定要在國外建多少公司，最關鍵是能在關鍵整合資源和業務，這一點是世界級企業的一個共性。第六點，作為世界級企業來講，你必須要承擔一定的社會責任，要有社會責任意識。作為世界級企業來講，你能夠整合產業價值鏈，能夠參與全球產業分工，在產業分工體系之中具有你的話語權，等等這些來講，其實各位嘉賓的觀點，對于中國企業的持續健康發展，對于中國企業從做大到做強，從硬實力到軟實力，從求生存到求可持續發展，我想都是非常有價值的。下面咱們再次以掌聲謝謝各位嘉賓的觀點，也謝謝各位嘉賓的參與！謝謝大家！（文稿來自速錄，未經審校）? ??