奢侈品行業人力資源領域KOL徐曉磊：讓人力充分賦能企業運營

　　在奢侈品行業有個“奇怪”的總部設置現象：香港盡管地理面積很小，但是香港一直都是世界各地奢侈品業務的集合地，許多奢侈品品牌都在這里集合，奢侈品市場在香港市場占據的全球業務量比重非常大，香港是許多奢侈品的是戰略市場。

　　縱觀整個奢侈品行業，傳統零售面臨挑戰正在加速向新零售轉變，同時疫情更加加速了這個行業在中國，亞太地區乃至全球的數字化進程。在奢侈品領域，K集團作為世界第三大奢侈品集團，匯聚了眾多行業頂尖人才，然而隨著業務的擴展，K集團對不同類型，不同行業，甚至跨界人才的需求有增無減，多元化、復合型是開云用人的核心理念，尤其是在疫情常態化的當下，新零售人才，大數據分析人才，具備數字化思維和技能的人才更是這樣的奢侈品集團需要的人才。

　　作為全球三大奢侈品集團之一K集團旗下的高端寶石品牌Q成立于2004年，成立以來，Q品牌的每個設計均代表著中國文化的豐富的傳承深意，是對中華文化的珍視，從當代文化中借鏡，并賦予全新活力。正是因為如此，Q品牌需要同時營造一個多元化，前衛以及包容的文化，使這些不同背景的人才充分發揮他們的能力，加速實現Q品牌“讓中華文化在當代奢侈品世界重現輝煌”戰略目標及愿景。

　　拿Q品牌的人力資源團隊來說，作為人力資源領域的專家，徐曉磊女士擁有17年以上奢侈品行業人力資源管理經驗，現任世界第三大奢侈品K集團旗下的奢侈品珠寶Q品牌的首席人力官。在Q品牌的很多同事都是從不同行業來到Q品牌的，從高科技行業，互聯網行業再到金融行業各個領域的人才都有。在徐曉磊女士看來，Q品牌的人才是多元化的，正是因為如此，Q品牌才能不斷吸引和用不同視角審視集團的人才策略，在奢侈品行業，徐曉磊用自己獨創的行業經驗和方法論體系，被同行尊重并紛紛學習。

　　獨立完成并決策將品牌的總部和組織架構成功落戶香港

　　在大眾的認知里及傳統的行為邏輯中，許多國際性的奢侈品品牌都把自己的總部設立在海外，徐曉磊女士用自己多年的奢侈品行業經驗，獨立完成Q品牌總部成功落地到香港，成為首位獨立完成并決策將國家化珠寶品牌總部和組織架構落戶香港的開創者。

　　此外，在結合了Q品牌的發展需求之后，徐曉磊女士深度優化了公司的長期規劃及全球化發展需求，用自己在奢侈品行業多年的經驗積極推動了Q品牌在全球多個國家分公司團隊組建，高度賦能公司多維度的商業決策，為Q品牌的全球化進程做出了重要貢獻。

　　徐曉磊女士之所以信心滿滿地把Q品牌總部落戶香港，是基于她周密以及詳盡的市場調查基礎。徐曉磊通過敏銳的商業直覺和充分的市場調查，發現香港不僅擁有強大的零售合作伙伴網絡，能提供在時尚領域的未來洞察，還是亞洲的重要樞紐。而相比于歐美市場，亞洲的年輕人對奢侈品的需求正處于高速發展階段。在香港，徐曉磊帶領團隊，很快就搞定了找店鋪、雇傭員工到開門營業整個流程，而且早期的稅務系統也都幫助公司完成搭建。徐曉磊的判斷是，中國香港會吸引一大批來自日本、韓國、美國和歐洲的意見領袖，可以說除了東京、香港擁有最多的全球品牌，從奢侈品到小眾品牌。香港獨特的一點還在于這里的人喜歡混搭——買路易·威登、香奈兒的人也會買川久保玲。

　　讓徐曉磊女士勇于向總部提出戰略性布局的建議，把品牌總部落戶到香港的另一原因，在于香港在潮牌文化領域擁有較高的話語權，全球知名街頭潮流時尚媒體以及一些名列前茅的知名潮流服裝集團許多都誕生在香港。從香港延伸，再到內地，可以讓眾多大品牌持續發力，持續吸引來自中國內地、中東乃至全球的消費者。

　　要知道，幾乎所有奢侈品品牌的總部都在歐洲，這種傳統的套路和打法至今仍然延續著，但徐曉磊目光長遠，她認為如果不能占領亞洲市場，未來任何一個奢侈品品牌都沒有辦法真正做到全球領先，因為這里有著全世界最快崛起的富豪人群。也正是因為徐曉磊勇于提出并實踐了把Q品牌的總部從歐洲搬到香港，從而使徐曉磊得以快速擴大和占有了市場，也導致其他同行都開始向她看齊。

　　獨創的《薪酬計劃審查模型》：從各個維度讓員工得到豐厚收益

　　近年來世界奢侈品牌紛紛進駐中國市場，優秀人才的需求不可或缺。由于奢侈行業的用人條件近乎于苛刻，所以各大公司都愿意為這樣的稀缺人才去支付高額的薪水。由于奢侈品屬于小眾和特別的行業，一般情況下都需要很強的專業性，而奢侈品品牌的薪酬體系也需要更科學、更精準的分析，在Q品牌中，徐曉磊女士獨創了一套非常適合公司前景的《薪酬計劃審查模型》，對公司發展中的實際情況進行優化，形成完善并適合自身的激勵機制從而提升企業銷售業績，賦能企業全球分公司團隊的商業發展。

　　首先，徐曉磊設計了人才為主向的多樣化結構轉變，以人才為主去推動公司業務的一體化、多元化發展，而這些多樣化的人才明確必須要通過內部轉型、外部引進去實現。其次，在徐曉磊提出，自己所在行業必須從適用型人才向精英型人才的結構轉變，在企業里更是需要通過技術標準化和信息技術手段去改變企業的人才結構。再次，徐曉磊建議自己的品牌要深度思考怎樣在合適的區域去配置不同類別又合適的人才。“企業需要考慮在合適的區域尋找人才，特別是區域拓展招聘人才更有這個必要性。隨著互聯網技術的發展，跨區域的項目協作不會是技術難題，也給跨區域的人才配置提供了可能。在思考清楚建筑設計企業需要什么樣人才的基礎上，來考慮企業薪酬體系創新。”正是基于這種跨區域籠絡人才的基礎上，徐曉磊制定了全球一體化的薪酬體系，從各個區域去實現不同地區同等薪酬。

　　在同類的品牌中，目前還沒有建立全球一體化薪酬體系。Q品牌在使用上了徐曉磊女士創立的提成績效模型后，調整了人才結構，完善公司獎勵機制，更加清晰了員工的晉升路徑，提升公司員工向心力，使公司的優秀員工留存率遠高于同行。公司也通過徐總獨創的《薪酬計劃審查模型》，形成完善并適合自身的激勵機制從而提升企業銷售業績，賦能企業全球分公司團隊的商業發展。

　　獨創全球股權激勵計劃模型方法論：擁有股權就擁有了安全感

　　除了全球一體化的薪酬體系，徐曉磊還通過獨創的《全員股權激勵計劃模型》，她測算了多種不同的情景，用數字說話，告訴集團公司的最高領導，全員股權激烈能帶來的商業推動作用，使公司成為國際珠寶品牌中第一個做全球股權激勵計劃并運用在全球各個分公司所有員工的企業。

　　2020年，受疫情及經濟環境下行影響，國內消費和生產在短期內都受到不同程度沖擊。逆勢之下，各大奢侈品企業紛紛求變。但在徐曉磊和她的同事們的努力下，Q品牌通過占領亞洲市場、打造爆款產品、提升門店、線上銷售服務能力等方式去提升用戶滿意度，維護和客戶之間的粘性。對內，通過《全員股權激勵計劃模型》等大力調動員工積極性，在危難中逆流而上，通過全員的力量實現了線上業務的爆發，取得了業內數一數二的業績。

　　徐曉磊女士首創的《全員股權激勵計劃模型》，使Q品牌的全球各地的每一個員工都享受到購買公司股票的權利，這樣以來不僅僅大大提高了員工的忠誠度，還對穩固企業文化有著巨大的推動作用，推出股權激勵計劃設置了業績高增長的解鎖條件，更突顯出對公司未來發展的強烈信心。

　　輔助集團的戰略規劃，在自己負責區域全面實現人才賦能業務

　　在擁有了多年的奢侈品企業人力架構運營經驗以后，有著強大學習里的徐曉磊女士也自學了很多關于公司的運營策略，也因此掌握了許多企業運營方面的知識，除了目前公司的組織架構的搭建及企業文化發展策略制定和執行外，徐曉磊還擔任了集團在韓國、新加坡、美國、加拿大等國家新公司的戰略運營和管理部門主管。這對傳統的人力資源總監來說，也是一個巨大的挑戰。因為人力資源專家要挑大梁了。

　　相對于人力資源管理來說，公司的運營是更大的一盤棋，需要投入更多的智慧去基于公司的戰略基礎上實行對公司的科學、動態管理，尤其是在奢侈品行業，更需要高屋建瓴的眼光去洞悉整個市場當下的環境以及隨時應對市場變革的能力。正式在這些多種因素的考慮下，徐曉磊積極對新市場的定位今昔詳細的分析和研究，預估諸多指標設立的合理性，綜合公司的多個業務項目來指定出她負責區域的預算規劃，從而真正做到了到落地執行的流程，為集團提供發展規劃、組織結構、業務模式、運營流程以及企業文化、品牌、市場營銷、人力資源管理等綜合系統的戰略服務。

　　通過各種和人力資源的實踐落地，徐曉磊女士首創的各種人力資源的新體系充分滿足了Q品牌的人員需求、員工的股份需求以及薪酬統一的需求，成功搭建起全球方位內的人資體系，完全實現組織、職位體系規劃建設、職員檔案信息和動態人事事務管理、薪酬管理的全過程工作，提高了人事數據的及時性和準確性，為決策提供幫助，員工在統一的發展體系下，也能得到公平晉升與薪酬增值的機會。事實證明，需要類創立的人資流程充分解決了Q品牌人力資源管理系統的需求，并成為了企業與行業爭相學習與模仿的典范。