李東生強調出海重要性，完善的全球化布局推動TCL海外營收實現(xiàn)持續(xù)增長

　　今年是TCL出海25周年，TCL創(chuàng)始人、董事長李東生在結束了兩個月的海外行程后回到出海第一站越南。
　　7月30日，李東生在TCL全球化25周年暨越南生態(tài)合作伙伴大會期間表示，“今年海外行程多有兩個原因，一個是25周年想去看看公司在全球市場的經營情況，另外一個原因坦率地講是在壓力之下尋求海外市場的機會?！?br />

　　李東生坦言，過去兩年國內市場有些領域增長趨緩，企業(yè)內卷厲害，但在海外市場中國企業(yè)去“卷”其他國家的企業(yè)，“我們在內卷中學到的本領還是挺厲害的，所以就得要去海外去多拿一點，為中國企業(yè)為中國制造業(yè)多拿一點。”
　　越南是全球供應鏈重要基地
　　2019年，TCL選擇越南作為出海第一站，收購了當時的香港陸氏，開始在越南經營。如今，TCL在越南的業(yè)務規(guī)模不斷擴大，目前TCL實業(yè)、通力股份、茂佳科技等都已在越南建立制造基地。越南已成為TCL全球化布局中重要的區(qū)域制造和供應鏈中心之一。
　　“越南工廠主要有兩個功能，一個覆蓋越南和東盟本地化市場的需求，為當?shù)厣a產品，另一個是全球供應鏈的重要組成部分，越南工廠的產能僅次于墨西哥的工廠，它是我們在海外第二大生產中心?！袄顤|生表示。
　　如今的越南已經成為眾多中國企業(yè)出海布局的重要基地。圍繞胡志明市周邊已經構筑了相對完善的顯示產業(yè)鏈生態(tài)，不僅有三星、TCL兩家已經布局，也吸引其他國內顯示企業(yè)進駐，進一步豐富了越南南部的顯示生態(tài)。
　　最近幾年全球化有了一些逆風，供應鏈布局趨向區(qū)域化、本土化。在這些背景要素下，越南成為全球大公司布局的重要選擇之一。
　　李東生表示，TCL在過去25年逐步形成了比較完善的全球供應鏈體系和若干個區(qū)域的經營中心。像目前TCL在海外有亞太、北美、拉美、中東非、歐洲等經營中心。這些經營中心有在區(qū)域建立完善產業(yè)鏈的任務。
　　在本土生產方面，目前TCL海外制造基地分布在越南、印尼、印度、巴基斯坦、波蘭、墨西哥、巴西等七個國家，實現(xiàn)東南亞、南亞、歐洲、北美、南美等各大區(qū)域本土化制造布局。

　　TCL在2019年投資興建的TCL智能電器（越南）有限公司（簡稱平陽工廠）位于越南平陽省，距離胡志明市大約50公里。這家工廠是TCL全球彩電重要生產基地，電視機年產能700余萬臺，產品絕大部分銷往美國市場。
　　澎湃新聞記者在現(xiàn)場看到，TCL平陽工廠包括機芯加工、注塑加工、模組整機裝備、背板加工等全工序生產基地，是一座非?，F(xiàn)代化的彩電生產工廠。
　　TCL實業(yè)泛智屏BU制造中心越南基地總經理徐林軍介紹，TCL全球工廠都采用統(tǒng)一標準來要求和管理的，越南的年輕人多，招工容易，加上公司給的工資福利都較高，工人流失率很低。他預計今年平陽工廠營收能超過10億美元。
　　到海外市場去“卷”
　　近年國內市場需求放緩，加上全球化逆風，給中國企業(yè)新一輪出海增加了難度和挑戰(zhàn)。李東生此前表示，全球化是中國企業(yè)必答題，不出海就出局，要從輸出產品到輸出工業(yè)能力，既進一步提升企業(yè)在全球的核心競爭力，也帶動國內出口。
　　經過兩個月的海外考察，李東生再談全球化時強調：“對TCL來說，全球化基本策略不會有什么改變，這是我們一直堅持下來的，就是從輸出產品到與當?shù)毓步üI(yè)能力，未來，在海外的全球化布局會跟著產業(yè)轉型升級，增加在海外的產業(yè)布局的深度和廣度?！?br />　　李東生提到，TCL中環(huán)剛剛宣布與沙特簽署投資項目協(xié)議，準備在沙特建立20GW的光伏晶體晶片工廠?！斑@個項目的投資很大。在當?shù)睾秃献骰锇橐粔K兒做，沙特的國家主權基金PIF是主要的股東。以后我們出海的不單只是消費產品、終端產品，而我們的工業(yè)產品，ToB的產品也會增加?！?br />　　“接下來產業(yè)的轉型升級也會在海外來實現(xiàn)，可能在未來我們還會繼續(xù)在海外的主要國家市場來布局相關高科技的基礎性的產業(yè)和產品。像高科技、重資產的布局還得有市場機會的牽引?！崩顤|生強調，中東沙特項目這類重資產的項目完全自己投資是很難的，風險也很大，如果當?shù)匾l(fā)展這個產業(yè)，說明他也愿意拿錢出來，讓項目的成功概率就大大地增加了。
　　完善的全球化產業(yè)布局推動TCL海外營收實現(xiàn)持續(xù)增長。過去5年，TCL海外營收從590億元增長到1253億元，年均增長17.6%。2023年，TCL海外產品營收占總產品營收近一半，TCL電視銷量達2526萬臺位列全球第二。與此同時，TCL通過推動海外本土化經營，也為所在地經濟社會發(fā)展作出貢獻。
　　談及過去25年的全球化歷程，李東生認為有三個節(jié)點很重要。第一個是越南這一仗，當時是“敢不敢打”的問題，當時公司在國內市場活得挺滋潤的，選擇越南作為公司全球化的一個試點，“這一仗打得很艱苦，所以前18個月虧了好多錢，虧得我們想著要不要退回來？但是我們咬牙堅持下來了?！?br />　　第二節(jié)點是2004年跨國并購（彩電收購法國湯姆遜、手機收購阿爾卡特）。李東生認為這次跨國并購跳躍太大了，一下把TCL的業(yè)務從中國業(yè)務變成一個真正的全球業(yè)務，延伸到歐美這些經濟發(fā)達國家，這一關過得很艱難，
　　現(xiàn)在面臨全球化第三個節(jié)點，即面對頻繁出現(xiàn)的貿易和關稅壁壘怎么應對？例如“美國加稅之后我們就得調整輸美的產業(yè)鏈，否則我們就要放棄這個市場。當時對美產業(yè)鏈的調整一度給我們帶來很大的壓力，因為美國至今還是我們最大的單一國家市場。”李東生表示。
　　李東生也對TCL重構后的全球化戰(zhàn)略做出了具體闡釋：“一是完善全球化產業(yè)布局，從輸出產品轉變?yōu)榕c當?shù)毓步üI(yè)能力；二是協(xié)同產業(yè)鏈上下游，共建全球產業(yè)生態(tài)；三是提升全球化經營能力，構建多元融合、兼容并包的文化與全球化管理體系?！?/p>