企業家的精神內耗如何解決？一位百億大佬開出過藥方

每個企業的經歷和經驗都是個案，但當前人站在相似的十字路口作出選擇時，路口不同，思考分析的底層邏輯卻有著相似之處。

企業家的精神內耗，除了自己無人能治好。

　　團隊內部出現分歧時，如何作出判斷？企業遭遇瓶頸時，該怎么度過？外部環境不斷變化，不少企業All in 的時候，擔心錯過又擔心過錯，這種時候要不要向前一步？企業的每一步，他們是拍板者，也是后果承擔者。每個企業的經歷和經驗都是個案，但當前人站在相似的十字路口作出選擇時，路口不同，思考分析的底層邏輯卻有著相似之處。

　　汪建國早年任職江蘇省商業廳，1998年下海創辦電器連鎖品牌五星電器，并做到行業TOP3，位列蘇寧和國美之后。

　　2009年，在行業頂峰期，汪建國急流勇退，把五星電器賣給了美國的百思買，二次創業成立五星控股，培育出了匯通達（09878.HK）、孩子王（301078.SZ）兩家上市公司，以及好享家等一批獨角獸、瞪羚企業。截至8月8日收盤，匯通達、孩子王市值分別為341.48億元、151.78億元。

　　產業經營的同時，五星控股于2018年創立星納赫資本，目前管理規模已超120億元，投資了中國飛鶴、中創新航、極兔速遞、巨子生物一批行業領先的明星企業。

　　要不要出售公司？賣掉五星電器后，如何孵化新的獨角獸？作為一個創業者，他是如何突破瓶頸，如何在爭議和糾結中下決定的，又是如何看待輸贏？《中國企業家》綜合整理了近期汪建國的采訪，以下為他的分享：

　　談瓶頸：放棄還是獲得，前提是把爪子放開

　　2009年我面臨這樣一個抉擇，是否要將公司出售。那是很痛苦的，當時我在上海，第二天就要簽字了，一不小心站在酒店的窗口看黃浦江，整整看了6個小時，都不知道自己站了這么久的時間，那個時候也很矛盾，就像自己的小孩一樣好不容易養大，（但）那個時候出售又是最好的時機。

　　這6個小時里，我想的就是是不是一定要把公司賣掉？想到員工怎么看，社會怎么看，自己怎么看，就反反復復這些事情。但真正讓我決策的也不完全是感性成分，有一些理性的思考。

　　我在機關也在國有企業干過，長期以來也一直沒有放棄過學習，2008年左右我在新加坡國立大學讀EMBA，我的老師呂鴻德有一個觀點和一個故事對我觸動比較大。什么觀點？他說任何產業都有周期，在產業發展到最好的時期，就要想辦法找到下一個拋物線。

　　當時是不是最好的時期呢？

　　有一個現象，讓我感覺到可能就是最好的時期了，南京新街口就有6個家電賣場，整個南京市在郊縣有60個家電賣場，競爭白熱化了，我覺得這個日子不可能好太久。

　　還有一個故事。呂鴻德說要抓一個活的猴子，最好你找個瓶子，里面放個棗。猴子把手伸下去，抓住棗子，它就不愿意放棄了。什么叫瓶頸？這就是瓶頸。其實一放棄就能出來，但猴子就不愿意放棄，人比猴子聰明應該放棄，但其實也不比猴子好多少，一般抓住的東西不會放棄，明明旁邊有蘋果有香蕉，可抓了個棗子就不愿意放棄。

　　這就叫瓶頸。這個故事告訴我們什么？放棄還是獲得，前提是你得把爪子放開了才能拿到蘋果和香蕉。當時這個故事對我決策還是有很大幫助。那時候不像現在看這么清楚，覺得可能會有機會，現在回過頭來看不放棄五星電器，就沒有五星控股和其他相關的布局了。人生重要的決策確實非常艱難，但選擇比努力重要。

　　手還是心決定的，表面上是手，實際上是你心里想到的，可能你想到放就放了，心不愿放，手就不愿意。

　　談輸贏：

　　我剛把公司賣掉，無論是輸還是贏，都不會欠你一分錢房租

　　投資人都愿意投有格局的創業者，你有愿望他就愿意伴隨你，你自己都不愿意做大，他為什么給你錢？

　　當時雖然是一胎，商品加服務也有2萬多億市場總量，我長期在家電這個行業，一直在紅海里，競爭非常激烈，現在終于看到一個藍海，而且里面沒有大企業。

　　另外客觀講我離開五星電器，沒有做到老大，覺得在嬰童這個行業說不定可以做老大，就很興奮。

　　第三，這個行業很特殊，嬰幼兒吃不好不會講，穿不舒服不會說，很多媽媽也沒有經驗，一定程度上這還是個弱勢的群體，確實要用愛心經營。我把團隊找過來，說做這個事經濟價值肯定會有，另外社會價值更有意義。

　　在這個背景之下，當時我提出了幾個偉大：要創造偉大的商業模式，要構建偉大的經營團隊，能夠做偉大的事業，這是2009年提出來的，事實也在朝這個方向努力。

　　選擇完嬰童市場，我們盯住了 Shopping Mall。

　　開第一家店時選擇是萬達南京河西的店，要用5000平米，所有談判都結束了，最后王健林老板沒有同意。他有一次到南京來，我就找他聊，他說我知道，你是做過五星電器的，做電器可以用幾千平方的店，這個小孩的東西也要這么大？我聽說國內基本上很少超過1000平米的，2000平米的基本國外也沒有，你為什么一下子開5000平方米？

　　我說老板我要做一個不一樣的店，我從經營商品轉向經營用戶，既然經營用戶，就要把小孩吃的穿的、用的玩的一體化，要把服務體驗放在店里面，這就是構思。

　　最后我說的一句話可能幫助王老板拍板，我說我剛把公司賣掉，無論是輸還是贏，都不會欠你一分錢房租。這個事情我印象非常深刻，其實最根本的是他聽清楚我不是做所謂的母嬰童專賣店，而是把先進零售要素做了個組合，把沃爾瑪的采購、Costco的會員制打包進來，把商品加服務一體化解決方案作為新模式來打造。

　　那時，不看好Mall的聲音很多。大家說Mall成本高、租金貴，客流量可能剛起來，但這都是站在企業的視角來看問題。

　　當時，我們站在用戶的角度看問題，比如，用戶喜歡不喜歡Mall？調研后發現用戶喜歡，它交通方便，又安全又快捷。Shopping Mall的目標顧客不是個人，是家庭，而家庭離不開小孩。

　　但是，當孩子王開到二三十家店，大概有一半的店在萬達購物中心時，萬達創立了一個寶貝王品牌，也是幾千平米的類似模式，開始搞自營了。這讓我一度有壓力。

　　那個時候正好趕上春節前，王健林在年會上宣布要投資100個億，重新打造一個母嬰童行業新品牌，人家又有錢，又有地方，這個事情對我壓力太大了，春節都沒過好，這個風險很大。

　　但后來看了它們開了幾家店以后，我這壓力就沒有了。

　　后來事后我和王總（王健林）也交流過，他的意思是說，看來這孩子的業務還是以你為主來做，我說老板這就對了，你是地主，我是農民，地主干農民的活很難，我也干不了地主的活。零售這玩意和做房地產比的話，肯定我們的活比較苦，也比較細。表面上看就開個店，背后的供應鏈、運營、團隊、系統，還有數字化，是非常復雜的。

　　對用戶的深刻洞察是最重要的，在商業的角度來說，像打仗一樣，我必須要占領陣地，Mall就是母嬰童行業的一個制高點。

　　2019年、2020年我們都是每年開100個店，我認為這是要去搶奪制高點。Mall是什么？一旦孩子王店進去以后，我們就有了一個先發優勢，無論是租金、面積、位置，基本上很難有其他的人再進去了。

　　談商業的本質：

　　要不要轉型互聯網？

　　董事會發生了爭議，

　　大家覺得應該燒錢，我糾結得很

　　當時移動互聯網興起，我們一看那個時候好像看到天變了樣。貝貝網、蜜芽寶貝、美麗說、蘑菇街眼花繚亂，增長速度確實太快了。董事會層面也發生了很大爭議，覺得我們也應該趕快去做增量。

　　其實當時孩子王嘗試做電商賣1000多萬，虧了幾百萬，要寄到新疆寄到西藏，我當時覺得這個不行。

　　董事會當時發生了爭議，覺得應該跟上互聯網的步伐，應該燒錢，那時我糾結得很。

　　這其實是董事會上發生過的最大分歧，當時我們正好引進了華平第二輪的錢，賬上有錢，高瓴也投了，但就算賬上有錢，要不要花錢買流量？

　　我的看法是，董事會層面看到人家增長太快了，有一點傾向于燒錢的決策。

　　我們還有些深度思考：

　　第一盡管趨勢變了，但商業的本質并沒有變。商業的本質是什么？就是創造顧客，我們總認為對顧客很理解。

　　原來我在五星電器犯過一個錯誤，后來花300萬買了個教訓。當時和百思買合資的時候，對方說你去調查一下，顧客憑什么到五星電器來？我說這還不清楚嗎？第一是價格，第二是服務，第三是質量，我當時還是董事會主席，百思買亞太區總裁，原是埃森哲咨詢公司合伙人，叫巴巴老頭，他說盡管你每次都說好，為什么每次都不愿意調查，我說花300萬太貴了，他說錢的事好說，我來出錢。

　　我心想你早說，早說這個事情就干了，那就趕快調查，結果調查結論既不是價格也不是服務，真正影響購買動機的是一線員工，顧客的信任程度是第一要素。

　　所以說孩子王商業本質沒變，還是把精力花在與顧客接觸上，讓顧客產生信任。

　　第二個維度是商業邏輯，互聯網邏輯是什么？是分散的SKU，賣給分散的顧客，還要快，還要便宜，這個模式對我來說是巨大挑戰，只有少數有錢燒的人才能活得下來，要不停的燒錢才行。

　　我心里就沒底。

　　最激烈的時候，華平投資的魏臻總站出來說了一些斬釘截鐵的話，就是不要去簡單燒錢，還是要回歸自身的業務，如把數字化產品應用到場景，應用到業務端去產生效率。

　　這太重要了，重大的決策走偏了就麻煩，如果我們簡單燒錢的話，可能錢很快就燒完了，孩子王能不能活下來我都不知道。

　　商業的底層邏輯變了。

　　以前做生意靠的是資源驅動、流量驅動，有好的物業和位置就不怕沒生意。但如今只靠線上引流賣貨，很難打造品牌，我們既要有流量思維，也要有全鏈路思維。什么叫全鏈路？就是產銷一體化，向上捅破天，向下扎住根。

　　原來的商業是競爭邏輯、比較邏輯，就像一只老虎來了，我們這一批人，我只要跑的比你快，我就不會被老虎吃掉，因為老虎不會挑肥揀瘦，誰跑在后面就會被老虎吃掉。

　　但是，如果我們遇到一群老虎怎么辦？你只有和你的隊友一起來研究怎么對付這個老虎。團結、合作才有可能共生共贏。我們必須團結一切可以團結的力量，一起來做事。

　　談創業：

　　找到我們的根據地，做小而美而不是大而全的事情

　　當時賣了公司以后，我把大部分資本交給專業化機構，做了很多基金的LP，從中也感受到專業的事還是要專業的人。另一方面我就去做產業孵化，在不同的細分市場研究不同的玩法，創造不同的商業模式與不同品牌。

　　2017年開始，我又回過頭來自己也做了一個產業基金（星納赫資本），產業與資本就像兩棲動物一樣的，岸上要奔跑，下水能游泳，其實具有很大的挑戰性。

　　首先思維方式要升維，你只有產業維度做不好投資，僅僅有投資的視角，不能撲下去也做不好產業。要升維思考，看全局，看方向，看趨勢，同時又要關注、把握企業本質。也就是說既要有升維思考，又能降維攻擊。對我而言思維方式有時是互換的，做企業時想一想，資本市場會怎么看我，做投資時我想想企業家會怎么看這條賽道。

　　從產業維度而言，現在對資本要求和以前不一樣了，以前你給我投錢就行了，現在企業需要的要素多了，需要的是資本的智慧、資源，再加上錢本身。作為投資來說，確實翻天覆地了，資本總量增長了，產業周期加快了。

　　第二資本市場變化了，有了注冊制，有了北交所，上市的渠道多了，快了，沒有那么多時間讓你來投資，所以對投資的挑戰還挺大。我做了幾年嘗試后，覺得投資這活不好干，要一幫有智慧、有體力的人。像我們剛開始做星納赫資本，要發揮企業家的優勢來做投資，找到我們的根據地，這個根據地就是大消費，在根據地里做小而美的事情，不能做大而全。

　　創業者要站在比現在更高的維度看問題。我們要把時間花在研究趨勢、市場的變化上，把時間花在對組織和人的盤點與建設上。

　　創業者還要提升認知，第一，向用戶學習；第二，向比你強的人學習。創辦五星控股的時候，我用三分之一的時間與優秀的企業家和投資人交流學習；第三，復盤反思。

　　綜合整理自：

　　《獨家專訪 | 汪建國VS魏臻：孩子王IPO背后的秘密》，盒飯財經

　　《五星控股汪建國：以“植物精神”深耕賽道，用“動物精神”推動成長》，i黑馬

　　整理｜陳睿雅