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        李寧“雙打”

        2023-06-07 14:19 來源:中國企業家雜志 次閱讀
         
        李寧“雙打”

        ? ? ? 李寧公司現在有兩位CEO:一位是33年前創辦公司的李寧本人;一位是3年半前加入公司的錢煒。后者在2019年9月以李寧聯席CEO的身份正式亮相,真正“被認識”則是3個月后的事情。

          那是2019年12月12日,李寧公司在桂林開訂貨會,錢煒將公司所有核心管理層召集在一起。此前到任的那段時間,公司內部的各種會,該參加的他都參加了;公司高級經理和總監以上的人,該聊的他都聊了,一對一的;李寧各個層級市場的門店,從一線城市到縣鄉鎮,該走的他都走了,還走了兩次。他把了解到的問題——涉及商品、供應鏈、銷售、人事等各個維度——一條一條列了出來,寫了四頁紙,都還沒寫完。“不重要了,”他想,“我不是來找問題的,而是要讓大家意識到有問題的。”

          他就當著所有高管的面——包括李寧在內,把這些問題全拋了出來。

          這個舉動出乎所有人的意料。張向都直言“真的挺驚訝的”,他現在是李寧品牌項目管理中心總經理,作為公司004號員工,他在李寧效力了32年,歷經5位不同的企業領導人。最初,他只覺得錢煒特別務實,“每天7點半就到辦公室了”“巡店、開會問得特別細”;那次他才見識到錢煒的另一面——“直言、無畏,是一位‘變革者’”。

          從審時度勢的角度來說,當時提“變革”不是一個好時機。李寧上上下下都還沉浸在成功的余味中:2018年,作為首個登陸紐約時裝周走秀的中國運動品牌,李寧大放異彩,“中國李寧”一舉成名,搭上潮流快車的李寧營收首次闖過百億關卡——在2010年猛然登頂又驟跌谷底的8年后,李寧算是打了一次翻身仗,甚至當時內部很多人覺得公司已經“勢不可擋”了。

          錢煒清楚其中利害,“那時談問題是比較刺耳的,尤其是作為一個剛來的人——完全沒做過運動品牌,沒做過批發,甚至國內的民營企業都沒待過,但我覺得不說不行。”他在5月22日接受《中國企業家》專訪時說,“我一來天天說些好的,把董事長表揚的再表揚一遍,大家一定會喜歡。但我來李寧,不是來當好人的,而是帶領大家走向勝利的。”

          這家公司已經很久沒有嘗到“勝利”的滋味了,遠到讓人忘了它曾經一度是國內運動品牌的冠軍,昔日榮光更加反襯了當時的窘境,在各個運動品牌的中國市場占有率排名中,李寧已被擠出了前三。《孫子兵法》里說,不可勝在己,可勝在敵。商戰同樣如此,企業能否取勝還要視對方強弱,但失敗的原因只能是自己,要想奪得勝利,必先自我改革。

          李寧不太喜歡“改革”的提法,“會讓外界聯想到組織動蕩和市場動蕩,”他更喜歡用調整,“需要不斷調整,包括產品、組織架構、運營流程等全方位的,因為市場變化很快。不過老錢喜歡用旗幟鮮明的(詞),”說到這里,他做了一個雙拳對抗的手勢,但笑容還在臉上,“但沒有關系,叫改革也好、調整也好,都是必須要做的。”

          錢煒也沒有回避,“確實,我比較喜歡說改革,因為相對更直接,這樣才能讓大家明白不變不行的緊迫性,尤其高管團隊更要有危機感。”

          兩人的不同似乎顯而易見。前前后后采訪的十幾位李寧高管、員工都提到,李寧溫厚、隨性、很包容;錢煒嚴格、理性、高要求。從另一個角度看,兩人的相同可能遠勝差異。比如兩個人都是雙魚座——一個被形容為“天生夢想家”的星座,兩個人都喜歡運動。更重要的是,他們都分別推動了李寧歷史上兩次大的成功變革,同樣都要面對理性、感性和人性的重重考驗,以及可能遇到的重重阻力。

          “如果要說阻力,董事長不同意才會有,但他對我的每一個決策都沒有反對過。所以剩下的阻力都源于我自己。因為我是具備權限去改變的,所以再大阻力,我要干也能干。”錢煒說,“但問題是,我們做變革的目的是讓企業越變越好,而不是讓企業越變越糟。”

          看上去,李寧公司要解決三個組織難題:如何對抗組織老化,保持“贏”的欲望與能力;如何向最卓越的國際同行學習,構建自己最優的決策體系;如何打造既尊重專業又尊重市場,既能規劃宏大戰略又能沉到執行細節的核心管理團隊。

          這三個問題在李寧公司也可以合并為一個:怎樣找到合適的聯席CEO?

          面子與里子

          徐劍光的辦公室堆滿了鞋——更準確地說,是鞋的部件,各種各樣的鞋底、鞋面散放在地上、辦公桌上,或是會客的茶幾上,它們是這個房間的裝飾品,也是徐劍光的溝通語言。

          他現在負責李寧鞋研發創新系統,別人眼中不善言辭的他,說起鞋卻停不下來,如果不是因為還在保密階段,他會按捺不住說出即將推出的全新籃球科技。

          新的技術創新也是李寧關注的。4月的一天,他回了一次李寧集團總部所在的李寧中心,一早就跟徐劍光和公司CPMO(首席產品市場官)洪玉儒約好,聽他們講研發過程、測試效果,還問了很多問題;本來約的兩個小時,結果聊了四個小時,午飯都沒來得及吃。

          在李寧中心,這位昔日世界冠軍、李寧公司創始人的足跡隨處可見:園區里擺放的銅像,是他原創的經典鞍馬動作“李寧交叉”的造型;園區外聳立的豐碑上刻著入職時間超過5年的員工姓名,他的名字與公司最早那批員工一起在最下面——李寧還在以某種方式影響著這家企業,但員工已經越來越少見到他。“有時候我在公司,他們也不再喜歡我,因為我老挑毛病。”李寧說。

          這恐怕又是一種“寧式幽默”了。現實情況是,從2019年開始,他又一次選擇離開公司經營和管理一線。如果問他現在有什么壓力,他會說:“我女兒馬上要上大學了,好多心思都在這上面。”

          “2014年開始做代理CEO,那時候我才51歲,現在我60歲了,我老了,但李寧公司還是很年輕的品牌,面臨的機會和挑戰很多,必須要有更新的人加入,他們才知道怎么面對未來和競爭。”在接受《中國企業家》采訪時,李寧說,“我更多的責任還是如何把資源給他們。”

          資源現在交到了錢煒手里,同時接過來的,還有責任和挑戰。

          一直以來,李寧都強調要做專業運動品牌,但現實卻有時力不從心:2012年,李寧切入專業籃球領域,但當時公司覺得籃球業務難以盈利,運動生活的衣服又很暢銷,所以大量資源就傾斜到了服裝業務上;2014年李寧回歸后,一度特別嚴格,反復在內部提“沒有好產品,我們賣什么”?也是在那段時間,李寧公司提出要聚焦做專業產品、打造明星設計師,但沒想到后來在2018年出圈,卻是因為“潮”的標簽。

          剛來李寧時,錢煒周圍的朋友都跟他說:“李寧最近很好,是潮牌”,這些話多了,聽得他很恐懼。“短暫去做一些生意是沒問題的,但企業一定要回歸主業。”錢煒強調,“如果把李寧品牌比作這棵大樹,樹干是專業運動,‘潮’只是其中一片樹葉,會讓樹更好看;但樹干健康怎么都能長葉子,如果樹干出了問題,樹就倒了。”他很確信:如果眼睛一直盯著做“潮”,就沒有今天的李寧了。

          順著錢煒的視線,窗外的那棵樹挺立在夏日的陽光中,一根粗壯的主干上延伸出五六個碗口粗細的旁支,上面斜出的細枝、滋生的綠葉更是繁茂到不可計數。一陣風過,主干巋然不動,樹葉迎風亂舞,潮流也是同樣,起落無常。只是很多時候,一片葉子也會遮住遠望的目光。

          “每個人都愿意做好上手的生意,所以一定要CEO先堅定,是要面子、要所謂的業績?還是要長期做專業,但短期不一定見效?”錢煒說,“而且,光我決定了還不行,還要團隊一起干,所以那時候(2020年),相當于硬把大家拉回到專業運動上來。”

          薛新剛現在擔任跑步鞋產品規劃高級總監,他所在的部門之前就這樣被拽了回來,“有一段時間借著風潮,如果哪一塊特別好賣,就會重點再投,因為更容易出量”,后來公司將他們部門涉及時尚的業務全部劃歸到運動生活品類,薛新剛直言:“當時還挺生氣的,覺得挺虧的,因為這意味著每季的‘現金奶牛生意’被切掉了。”但他內心其實是認可的。這幾年跑鞋品類的突破更驗證了專業聚焦的必要性,但是這條路走起來并不容易。

          2019年11月,李寧推出針對頂級馬拉松競速市場的跑鞋飛電1代,一年后發布飛電2.0——薛新剛坦陳:“一開始商業回報并不是很大。”按照市場慣例,第三代產品本應在2021年發布,但當時團隊內部都覺得設計和功能上沒有什么突破,“壓力特別大”,很多人問他“是不是放棄這個市場了”。最后,在“按節奏趕著推出所謂的新品”和“打造一款更有競爭力的產品,即便推遲發布”的二選一中,他們選擇了后者。2022年,飛電三代姍姍來遲,市場反響卻好于以往,更重要的是終于“跑入了”專業賽道:2022年9月的柏林馬拉松上,穿著李寧飛電3ULTRA的埃塞俄比亞運動員塔杜·阿巴特(Tadu Abate)以2小時6分28秒的成績位列第三——這也是中國跑鞋第一次站上六大馬拉松賽事的領獎臺。從現在的數據走勢來看,“今年飛電可能比過去兩年賣得還要多”。

          突破與這些年研發體系的調整密不可分。2020年3月份,李寧研發從供應鏈獨立出來,定位于“公司生意生產的驅動力”,這也是加入李寧25年來,徐劍光感受到的研發層面最大的一次組織架構調整。

          這三年,李寧的鞋研發體系日趨完備,構建了運動科學、材料、化工、結構創新等多個維度的研究能力,“我們之前在做鞋領域積累了幾十年的經驗,知道怎樣去做一雙品質好的鞋子,但背后的原理卻不知道,大多時候只能跟隨。”徐劍光說,“現在是從原點開始,研究運動科學與產品功能的關系,這樣才有機會做原創;而且有了體系支撐,才能持續產出,不然今天弄了一個很厲害的(產品),明年就沒了。”

          2019年?(beng,四聲)科技的推出,算是李寧鞋科技的一個里程碑。徐劍光還記得,2018年看到?原始材料的時候,是完全不成型的東西,但他潛意識里覺得大有可為,回來跟李寧一說,后者馬上決定“做”。2019年就將研發成功的?科技用在了跑鞋上,但當時材料和工藝成本都非常高,后來,錢煒提出了明確的要求,要將科技應用盡快擴大化,覆蓋到跑鞋、籃球和其他不同品類、不同價位的鞋產品矩陣中。李寧內部統計數據顯示,從2020年到現在,?科技已經應用到李寧百分之六七十的鞋類產品中。

          “董事長一直希望李寧是一家專業運動公司。但如果只強調專業,不強調市場,企業發展就會受限。如果只強調市場,不強調專業,李寧公司就沒有前途。”張向都說,這是擺在公司面前的一個大課題。

          過去三年李寧公司就在持續解題,破題。2022年,李寧鞋產品收入增長42%,達到135億元,收入占比達到52%,其中籃球和跑步的專業產品,品類流水分別增長25%、13%。

          “所有的跑鞋我都在穿,換著體驗”,如今,錢煒也變成了跑步達人。他的辦公桌下面,疊放著十幾雙跑鞋,不僅自己天天跑,也要求公司副總裁要跑。“天天要求,說‘賣跑鞋,只有跑多了,產品體驗好了,銷售的時候才能講得出來’。”負責直營零售業務的集團副總裁金翟宣就是這樣被“卷”起來的,“我們跑之后,也要求下面都跑。不過最厲害的還是錢總,最近30天跑了300公里,很嚇人的,跑——我們是卷不過他的。”

          300萬雙,可能嗎?

          兩年前,當錢煒定下超輕19跑鞋300萬雙的銷售目標時,幾乎所有人都覺得“不可思議”,理由聽上去很充分:超輕18的訂單量差不多60萬雙——較之以前已經是很大的突破;超輕19如果能到100萬雙就算頂天了——因為李寧歷史上只有一雙鞋單品達到過這個高度。

          李寧所熟悉的訂貨模式就是這樣運作的:經銷商覺得產品能賣20萬雙,就訂20萬雙的貨,來年再依此追加個百分比。但在錢煒看來,這是一種典型的“看電影”模式,從頭看到尾,被動接受劇情發展;做企業更應該是“倒讀書”模式,先看到結局,然后再逆向推導如何實現——要做目標管理。

          在來李寧之前,錢煒一直在優衣庫工作了23年——一家服裝零售運營的標桿公司,從基層員工做到中國區COO,再到韓國市場CEO。錢煒記得,1996年他大學畢業去面試,是在山口縣的一個破倉庫里。當時,優衣庫在日本都還寂寂無名,但社長柳井正就跟他說想做世界第一的企業。“這個大話”吸引了當時金融專業的錢煒到店里天天拖地板、賣衣服;也是“這個大話”牽引著這家企業從日本走向亞洲,走向全球。

          “大話”誰都會說。回過頭看,想必當時在很多李寧員工看來,“300萬雙”也是個大話,而經歷過高峰低谷的“李寧人”也早已對“大話”免疫了。“2008年奧運點火之后,我們膨脹了,2009年到2013年弄出很多不合適的戰略。”張向都形容當時“盡是逛廟沒燒香的”——都起哄熱鬧了,沒人干實事。但錢煒不一樣,不僅敢說大話,還肯做小事。

          在優衣庫一起共事過的金翟宣說,錢煒“不僅會裁褲腳,還會修縫紉機,疊衣服我們都比不過他”。到了李寧,他經常巡店,據服裝供應鏈負責人何燦玉的觀察,錢煒應該是認識一線員工最多的CEO。“不管是哪個職能部門的,他都叫得出名字,知道其負責的業務,做的怎么樣。”

          錢煒用“畫餅”的例子來解釋目標管理——老板都喜歡畫餅,畫完餅要知道如何倒推:需要多少面粉、面粉從哪兒來、鍋在哪兒、油在哪兒、誰來做、火怎么生?諸如此類的問題深究清楚,落實清楚,才能保證將來能把餅做出來。

          李寧很多員工都發現,錢煒特別擅長用通俗的比喻來表達自己的想法。“我是比較在意說的大家能不能理解,因為我們零售出身,是賣貨的,只有保證店鋪的一線員工甚至小時工都能明白我要干什么,公司的戰術才能落地。”錢煒說,“越清晰越好,目標很抽象,團隊就很抽象。”

          “300萬雙”的大目標也被拆解得越來越具體:供應鏈要做什么,下單備貨需要公司承擔怎樣的風險,什么時候投到店鋪,門店應該給超輕多大的鞋面、鞋墻、幾個鞋鉤、掛幾雙鞋,需要什么樣的營銷,組織什么樣的活動,經銷商客戶如何分配等等。

          籌備活動從2021年6月就開始了,到了2022年1月正式售賣的時候,李寧公司每周都開銷售會,各個與商品有關的部門悉數參加,直營、批發、電商各個維度的銷售數據全部過一遍,分析同比增減原因,梳理周目標達成情況,制定下一周的改善措施——如此持續滾動。

          兩三個小時的銷售會,也是參與部門所要面臨的“高壓”時刻,錢煒隨時會就某個細節連環追問:什么問題、是產品還是配色問題、為什么要這么做、能不能改、能改馬上調。一位剛剛參加過幾次銷售會的員工,說她現在做的PPT與之前相比都大不相同了,每個數字、每句話都要確定言之有據,否則很難逃過領導的審視。

          這也正是錢煒親自坐鎮銷售會,帶著大家一起做過程管理的原因。在他看來,李寧發展了30多年,但成功的沒能復制,失敗的卻重復出現,原因就是:“過程沒人管,本質抓不住”。百萬鞋項目執行中就發現這樣的問題,比如當時布置第一季度目標時,大家都說Q1是不賣跑鞋的,但錢煒覺得這個理由本身就是靠不住的,事實證明,當超輕19在Q1投放后,賣出的數量遠超大家預期。

          “現在銷售會和3年前比已經好一點了,相當于之前在地底下,現在已經長成一棵樹了,但水平還是不夠高。”錢煒毫不客氣地說,所以他這個“唐僧”還要繼續當下去,“溝通最大的訣竅就是,說一萬遍不行,就說一千萬遍,直到對方聽懂、做到,還能傳授給別人才行。不能領導說一下就覺得大家都懂了,這樣領導輕松,但是事辦不成。”

          金翟宣剛來李寧時,就觀察到了這個變化:錢煒現在看得太細了。他問錢煒,得到的回復是:沒辦法,總得有人看。

          后來金才明白,李寧零售體系所處的發展階段與優衣庫完全不同,所以管理方式也無法照搬。他在2020年加入李寧,當時的零售運營狀況在他看起來,“只有一個大概框架,但是血、肉都沒有,更沒有零售基因”。舉個最簡單的例子,之前的業務數據可能按周或按月看,現在是每10分鐘都會刷新一次。當時對導購的要求就一條,認為在店內能賣貨就OK,那么店長就是“賣貨之王”,而其他同樣重要的零售指標,包括店鋪商品結構、商品運營、商品流轉等,他們卻知之甚少。

          這三年,金翟宣帶著團隊一起,建立了李寧門店51項核心運營標準,比如后倉管理規范——以前進去找貨三分鐘都出不來,現在則要求控制在60秒之內;另外,還梳理了針對店長的31項業務技能,用金翟宣的總結就是“上云端、趟人海、能肉搏、會當家”——每個店長都要成為全方位盤活一家店的生意人。

          這些都是慢功夫,但管理改善的每一個點,都意味著距離百萬銷售的目標更近一步。到了2022年11月中下旬,300萬雙的銷售目標提前達成了,最后到年底,銷售總量突破了310萬雙。

          “這算是一個現象級的事件了,挺鼓舞士氣的,”徐劍光說,“我經常跟CPMO聊產品,都覺得很慶幸今天在李寧的平臺上,似乎可以做一些全世界都認為很牛的產品,以前好像沒有想過這些事情。”

          信心開始從各個員工、各個部門冒出來。到了今年,李寧把百萬鞋項目從單一爆品擴展到多個矩陣,大家對銷量的預期也更加樂觀,但這時,錢煒這個CEO反而開始警惕了,“今年超輕20有的說定350萬雙、有的說定400萬雙,我反倒硬逼著又調低了,”錢煒說,“因為這樣能保證我們更加健康地做生意,不能冒進。”

          團結與單干

          實際上,李寧這三年的百萬鞋、千萬店項目,收獲并不止于銷量和店效數字上的提升,甚至帶來的也不光是組織信心的重建,更重要的,是通過一次次沙場練兵,磨煉出來的團隊協作方式以及逐漸內化的團隊協作意識。“現在慢慢有了一些變化,有些項目不用我參加,大家也會協同去做。”錢煒一直認為,這種“一起去干”的意識是李寧很多業務改革的基礎。

          一個管理中的老梗是:有人問三個石匠在做什么,第一個石匠說“我在養家糊口”,第二個石匠說“我在做全國最好的石匠活兒”,第三個石匠說“我在建造一座大教堂”。在管理大師德魯克看來,第三個石匠才是真正的管理者——瞄準企業整體目標;第一個石匠永遠不會成為管理者。麻煩的是第二個石匠,因為這里面暗含著一個難解的矛盾:如果組織不允許成員展現最大的本領,員工必定士氣低落,但太強調個人技藝,也會隱藏危險。

          幾乎所有企業都避不開“第二類石匠”的問題,真正考驗的正是如何定位團結和單干的關系,并且采用何種方式去實現這種定位。2014年李寧回歸企業日常管理后,提出“團結起來單干”——這也是李寧高管群的名字,這位既拿到13項個人世界冠軍,又與團隊一起獲得男子團體冠軍的明星運動員,希望李寧公司每一個部門既能保證自身的單項杰出,又能配合團隊作戰——兩者能夠并行不悖。

          李寧各個部門都享有充分的決策自由,徐劍光常常跟團隊說:“今天人家怎么評價李寧的鞋,好和不好跟我們100%相關,因為在李寧,我們說這個底性能不好,要研發一個更好的,就能決定替換,而在其他很多公司,只有執行的份兒。”

          2021年10月才加入李寧的王楠也感受到了這種“自由”的氛圍,作為分管批發業務的集團副總裁,他在到崗三個月的時間內,就完成了兩件大事:內部組織架構的調整,外部幾個區域經銷商的整合。“給予我們的權限與之前的公司相比,是完全不可同日而語的,真的是無限的可能性。”

          他之前在耐克有過14年的“光輝歲月”:從接手耐克區域銷售,到成為客戶總監,再到管理上百億的生意——是當時銷售系統同級別中少有的“80后”,“耐克對人才的培養和文化的包容度都很高”,王楠說,但個人在里面只是螺絲釘,只能跟著體系轉。他做了一個對比,“李寧的批發業績,我能拍著胸脯‘這是我干的’,而在耐克最多是‘我說我干的’——說實話換成另外一個人,即便有差別,頂多是1%到2%的差別。”

          但硬幣的另一面卻是,企業組織與運動隊的協作模式并不相同,后者的整體表現更多基于個人表現的加總,團結和單干在目標達成上具有更強的統一性和一致性;而企業協作則不同,團結和單干很多時候是此消彼長的矛盾體,平衡兩者并不是簡單加減法,而是多元方程式。

          錢煒是這樣看兩者關系的,“在公司艱難時,單干是最好的,就像打獵文化,一人拿個紅纓槍,誰能抓住兔子誰就牛;但企業到了下一個階段,就要有計劃地分工生產——該打獵的打獵,該種地的種地。”2019年初他到李寧,當時的情形則有些“單干有余,團結不足”了,他打比方說,以往會在基本相同的一件事上,四個部門花四份錢,做出不到50%的結果,但把四件事統到一起,四份花銷就變成一份,還能做出100%的結果——這樣效益出來了,才能做到“團結起來單干”。

          在之后的3年,李寧的調整就朝著這個方向推進,簡單總結下來,就是該集中的集中,把散落在各個部門體系中的重復性生產資料匯集起來;該分拆的分拆,比如直營和批發業務模式不同,分開“單干”更有利于構建專業能力;該打通的打通,把相關部門按照“一盤棋”的思路橫向鏈接起來,形成一個完整的生意鏈條。

          “這是一個特別大的轉變,轉變源自于企業自上而下必須形成這樣一個風氣:逃避責任,就處理;互相協同,就鼓勵。而不是說事情沒干好,只去問責主辦部門,這樣弄到最后就會造成大家都逃避責任。”錢煒說。

          在這樣的獎懲機制下,部門角色也在發生變化。供應鏈過去只著眼于“訂貨”“生產”“到倉”的流程化功能,現在則定位在價值供應鏈,“價值與最終商品掛鉤,比如商品三個月的售罄率表現如何,最后是庫存、商品,還是收入,都折算成供應鏈的價值,轉化為KPI。”何燦玉說。

          不止供應鏈,研發的考核機制也在重新梳理,目的就是將“單干”價值體現在“團結”之中,這樣兩者才能形成聯動,也會倒逼部門的自發變革。“這些年來供應鏈不斷在改,”何燦玉說,既有大的項目推進,比如一體化的工廠,大區一體化的布局;又有小的組織變化,比如工作流程標準的梳理,跨部門項目協同小組的組建等。

          “把規則定清楚,格局拉起來,再把考核的問題、人性的問題解決掉,我認為就不會有什么大矛盾。”金翟宣說。這也是直營和批發業務這兩年不斷磨合的經驗之談。

          李寧公司以批發模式起家,這個體系在過往30多年的運轉中,像滾雪球一樣越來越龐大,越來越固化。2014年李寧啟動零售轉型,不過在批發思維的長期主導下,直營門店即便開起來了,大多數運營效率也都比較低。這是兩種不同的業務邏輯,混在一起只能相互掣肘。所以2020年,公司將直營和批發進行部門切割。但分開運營不代表各自為政,而是各有分工,協同成長。

          在錢煒看來,要提升運營效益,商品運營不僅要在內部形成一盤棋,更要形成內外一盤棋,這也是基于李寧的現實基礎決定的——批發業務依然坐擁終端的絕對大頭,在線下渠道數量中占比70%,但另一方面,從消費者的角度看,不論直營還是批發,都是李寧品牌的店鋪,因此調整的核心并非兩者的比例結構,而是如何統一步調,共同為品牌服務。

          也正因此,李寧這兩年持續推動單店運營模式的探索,一為直營店鋪規模化鋪設做準備,同時也可以將成功的模式和方法向幾千家批發門店輸出。

          這是擺在金翟宣面前最大的挑戰,在他辦公室的白板上,列了今年要推動的9大調整,其中多數與提高單店店效有關。“單店增長是做強,橫向規模是做大,強而不大沒有話語權,大而不強開一家虧一家,死得更快。”金翟宣說。

          與百萬鞋的突破路徑相同,2021年下半年,李寧用了半年時間,做出了第一家月銷售額突破千萬的門店,再將成功的做法逐步推廣到其他店鋪,同時不斷優化迭代,在這個過程中,李寧的零售模型也最終搭建完成,金翟宣稱之為“兩個基礎,六根柱子”——有了明確具體的方法,才能給經銷商更加直觀的操作指導。

          “品牌商推動批發商轉型,如果需要后者先投入,他就會比較抗拒,到最后就變成相互博弈;但如果能幫他賺更多的錢,他的主動性就會很強。”這也是錢煒當初的構想。從現在看,這樣的變化正在發生,“以前經銷商排斥訂專業產品,現在搶著訂——當我們真的幫他們賣出去更多商品時,他改變的動力比我們更強。”王楠說。

          2022年,李寧全年收入258億元,同比增長14.3%,凈利率15.7%,其中直營渠道流水同比增長6.4%,特許經銷收入增長15.7%,平均存貨周轉天數58天,相比之下,安踏同期數據為138天。

          采訪中,李寧連用“挺滿意”“非常滿意”表達對過去3年成績的肯定——一反他含蓄內斂的風格,“錢煒加入后,首先推動零售效率和運營效率的大幅提升,建立了很多系統,公司在專業方面的投入也有了更好的市場呈現。”

          接受采訪的李寧高管們則提到,錢煒是個很難被滿足的老板。去年批發業務100%完成了任務——很難得,錢煒讓王楠給自己打個分,他自評了個90分,卻被打回來了,“他說80分在他這就已經是滿分了,”王楠說,后來錢煒給他打了72分。

          感性、理性和人性

          在員工眼中理性得近乎嚴苛的錢煒,卻自認為是個很感性的人,回頭看,當時選擇李寧,就是由感性主導的決定。

          此前,他對李寧公司并沒有太多了解。他的工作經歷都在優衣庫,已經有23年,換工作于他是一件很慎重的事情。一天,他接到李寧助理的電話,問他周一是否方便;見了面才知道,李寧這次并非出差經過韓國,而是特意來找他。他們一起吃了頓飯,錢煒內心滿是見到少年時期偶像的澎湃感,“照相,照了很多張”,公司的具體業務沒聊,具體待遇也沒提,但晚上到家,他已經跟太太說,期待能到李寧工作了。

          反過來看,在別人眼中一貫感性的李寧卻是當時更理性的那個人。從2014年代理CEO開始,李寧從沒停止尋找CEO的腳步,滿世界地跑,篩掉很多人。“非常慎重,該拖的時間要拖,不行還得繼續代理著。”李寧說。但見到錢煒之后,他迅速拍板了。

          這不是李寧第一次交出管理權杖。他1990年創辦公司,與他同代的企業家們需要面對的,不僅是外部競爭,更重要的是傳承難題所帶來的內心戰爭。有不愿交班或不知道怎么交班的,眼看著企業與自己“一起變老”;一些抽身已退的,更多是形式上的讓位,隱性控制力始終如高懸的利劍,隨時可能掉在接班人的頭上。李寧不同,他在1998年就決心將企業“職業經理人化”,此后三任CEO接連掌舵,他絕不插手。這一次,他也跟李寧的高管們說,“就像當年我回歸的時候,你們在座的必須跟上我的步伐、必須服從我一樣,現在我要求你們必須服從老錢。”

          每周一次,李寧和錢煒會有視頻例會——這是錢煒一開始就提出來的,“希望董事長能抽時間,每周做一個溝通”,溝通最核心的,不是討論如何決策、如何推動,“那是我應該去考慮的,”錢煒說,而是希望李寧時刻保持對公司整體客觀事實的認知,“除了極個別情況,在過去3年半,這個會從沒間斷過。”

          李寧從未對錢煒的工作提出要求或異議,但耳濡目染,李寧看問題的一些視角也在影響著錢煒,過去他的管理思維屬于典型的“非黑即白式”的,但現在他會去權衡:有些事是不是非黑即白?非黑即白的事是不是要馬上停止?停止之后會帶來什么?

          事實上,這些年李寧推動的改革,不管是零售轉型,還是目標管理,可以說與2012年金珍君擔任CEO時期所主導的方向是相同的,但結果卻背道而馳。多位老員工對那個階段最深的印象就是“高管拼湊,強制推動”:“英國的、美國的,接管了各個業務,部門的會風文化、用人文化、產品文化全都變了”“很強勢,讓員工、供應商、經銷商都不太能接受”,改革只維持了兩年,但已把公司拉扯得七零八落了。

          所以,改革要想得以推進并最終獲得成功,既要認清方向,又需講究策略——不一定就像刀鋒那么銳利,也可以像水滴一樣慢慢滲透,急事緩做。

          錢煒認為企業改革“像人做手術一樣”,剛到李寧發現一堆問題,就像發現“人身上有很多病,多處需要做手術”,但一次性動作太大,身體肯定受不了;所以要分輕重緩急,分階段推進,第一年整體喝中藥調理、局部西醫開刀,等慢慢調養得當、積蓄體力之后,再進行下一步的手術。“從職責上來說,我是具備權限去改變的,所以再大阻力,我要干也能干,但問題是我們做變革的目的是讓企業越變越好,而不是讓企業越變越糟。”

          所以,盡管過去3年,錢煒一直強調要建立少數精銳團隊,他也清楚公司有許多組織應該提升效能,但卻沒有下手調整。“疫情期間大家都不容易”,錢煒說,這三年李寧公司不僅沒有降薪,還在持續加薪。但另一方面,他的態度從未動搖,“還是要把這些問題解決掉,如果是方式的問題,改變方式;如果是能力的問題,提高能力;但如果是態度和觀念問題,無法做到志同道合,請離開。”

          在助理看來,這個老板嚴厲,但很有人情味。“開會的時候確實非常嚴厲,但事后他會找被批評的人去聊聊,平復一下情緒。他常說,其實也覺得大家挺辛苦的,但他是公司最后一道關,如果他的標準降低了,都去體恤員工辛苦了,那公司就沒有辦法進步了。”

          成熟的管理者必須將商業理性放在人情世故之上,錢煒如此,李寧也如此。看起來似乎有些矛盾,在這場改革的行進中,創始人李寧卻是以一種“置身事外”的態度,表達了他的支持。偶有老部下把一些事情反映到李寧這里,他還是那句話,“這事老錢決定,找老錢。”或許有些調整讓他有所觸動,但他也強調,“犯難是我個人內心的問題,不會成為公司的問題。公司是以業務為導向,大家都是公司的一員,包括我自己在內。”

          與李寧共事32年的張向都形容李寧是一個好老板、好朋友。一方面,“他從來不失對員工的人性化關懷”,但同時,“他也從來不失一個老板的威嚴”。

          多年前,李寧正跟幾位高管開會,聽說一名員工得了腦梗,他當即把會停了,跟當時的CEO電話交代了兩點:“第一馬上處理,提供盡可能的幫助;第二要在公司內部鼓勵和提倡員工休假。”而在李寧公司陷入虧損的2011年,也是他拍板決定每年拿出4億元贊助CBA——當時除了提出建議的張向都,沒有任何一個高管同意。李寧在采訪中提及此事說,“這肯定是我作為創始人應該承擔的冒險,這個決定別人沒法替我做”。

          “李寧永遠是公司最有價值的資產,無論有多少個CEO,他作為創始人的精神和旗幟作用是不可替代的。”張向都始終堅信這一點。但另一方面,他也認為“每個人的使命都是有階段性的,如果再把公司往高處帶,李寧自己也會遇到瓶頸”。

          2021年,與俞敏洪在《酌見》節目的對話中,李寧將創業30多年的心路歷程切分為三個階段,他說第一個十年專注在體育;第二個十年重心在公益;第三個十年才開始學做商人。

          “現在已經進入第四個十年,你的角色定位是什么?”2023年的這次采訪,我問他。

          “商人,還沒有做好。準備退居二線的商人。”李寧回答。

          更高的山

          現在,錢煒是帶領李寧公司再度攀高的人。

          “中期成為中國消費者首選的運動品牌,未來成為在全球跟世界品牌比肩的專業運動品牌。”他在內部開會反復提及,甚至已經成為每個員工的“口頭禪”。

          李寧過去也常說,不過是以不同的方式。他希望李寧公司是個運動隊,每個員工都是運動員,每個管理者都是教練員,“要做最好的,競技體育里能被記住的永遠是冠軍。”2006年就加入李寧的籃球鞋首席設計師孫明旭說,“現在看起來,以前公司或品牌沒有達到過的高度,現在還是非常有機會觸達的。”

          距離這個目標,李寧還需要邁過四個臺階,以及跨越至少300億的收入溝壑。根據Euromonitor數據,2021年體育品牌中國市場占有率排名中,前三名耐克、安踏、阿迪達斯占比分別是25.2%、16.2%、14.8%,李寧排在第四位,占比8.2%。

          “不是難,是非常難,”錢煒絲毫沒有回避公司當前所處的競爭位勢,“但我定目標不喜歡定一個稍微努把力就能實現的,那沒意思——我也不用來李寧了,我來這就是要跟一群志同道合的人去成就一件偉大的事,一件老了還能吹牛的事。”

          王楠還記得,面試時錢煒就跟他說,來李寧是要攀登珠穆朗瑪峰的,不是到香山看紅葉的。王楠曾是國家二級運動員,踢了15年足球,最不怕的就是挑戰。可直到進入李寧,他才發現,這里和耐克的差別之大。好的方面,李寧決策快,敢落地;但另一方面,成立于1972年、全球業務量達到467.9億美元(2022財年)的耐克,已是一家龐大有序的系統機器,憑借各個部門、不同利益、不同能力的絞合而運作,所以能夠保證輸出方案不一定最佳,但一定最優,總能穩定在一個相對較高的分數;李寧目前最應該構建的,正是這種能力。

          表面上看,是兩家企業決策體系的不同,但更深層次,則是能力建設和內部構造的差異,不是簡單的機械拼裝就能實現的,而是隨著體量日益膨脹而不斷演進的結果。

          《格列佛游記》里,格列佛遇到了體量10倍于他的巨人,還有身高十幾厘米的小人——都只是放大或縮小版的人類的樣子。但生物學家古爾德會告訴你,這只能是小說里的異想天開,根本就不會發生在現實中:我們決不能再比現在高出兩倍,否則只要輕輕跌一跤,鐵定頭殼開花。因為在那種情況下,一頭撞在地上所產生的動能,將比現在大16倍到32倍,而且我們雙腳早就無法支撐膨脹了8倍的體重——生物體的尺寸不能隨意放大或縮小,而是關系到內部組織的全面重構,以及外部生態的配合調整。

          現實中的企業也是同樣。錢煒有一個三倍法則,即一個企業當下的能力模塊只能支撐3倍之內的收入增長,比如能做到100億的公司,它的組織能力只能支撐到300億的體量——這已經是極限了。按照2022年的數據,李寧營收258億元,逼近300億元的臨界點,要想進一步跨入300億元~1000億元的成長通道,必須進行更為徹底、全面的組織變革。

          3年前開始完善研發體系時,徐劍光想了各種辦法去了解國際一流品牌的內部架構,問了很多人還是一頭霧水,“每個人理解的都不一樣”,后來他慢慢想明白,即使他能夠全面了解——而這也是幾乎不可能的,李寧也絕不可能照搬。簡單地說,兩者并不是同一量級的生物體。

          用錢煒的話來說,成功是沒有方程式的,改革也必須根據自身情況量體裁衣。據李寧多位高管透露,公司面向下一階段發展的改革方案,現在已經梳理得差不多了,內部稱之為“聚變行動”——可以說,李寧的大變革才剛剛拉開帷幕。

          “現在我們離頂峰還有非常遠的距離,”錢煒稱能接受可能的摔倒,也能接受登頂之前艱難甚至漫長的跋涉,但他不能接受李寧公司失去贏的欲望。這是他在會上多次強調的,因為想贏就會窮盡各種方式去突破,而如果連贏的欲望都沒有,很可能給團隊或公司帶來特別大的機會損失和風險。“一個立志當中國消費者首選的企業滿足于市場第四的位置——都沒資格上領獎臺,如果我們再不想怎么改變,怎么去贏,我覺得是恥辱。”錢煒說,“堅決地去干,輸了是我的,這是我的責任和義務。”

          這曾經也是李寧的責任和義務。回到2014年,他面對的是一家虧損30億元、看上去已經危在旦夕的企業,他問張向都:“老同志,你覺得有希望嗎?”

          張向都毫不猶豫:“太有希望了,只要你回來。”

          自始至終,他都沒有懷疑過這一點。

          “他是運動員,堅持是奧林匹克精神。”張向都說,這也是李寧與其他運動品牌最不一樣的地方。


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