李寧“雙打”

? ? ? 李寧公司現(xiàn)在有兩位CEO：一位是33年前創(chuàng)辦公司的李寧本人；一位是3年半前加入公司的錢煒。后者在2019年9月以李寧聯(lián)席CEO的身份正式亮相，真正“被認(rèn)識(shí)”則是3個(gè)月后的事情。

　　那是2019年12月12日，李寧公司在桂林開(kāi)訂貨會(huì)，錢煒將公司所有核心管理層召集在一起。此前到任的那段時(shí)間，公司內(nèi)部的各種會(huì)，該參加的他都參加了；公司高級(jí)經(jīng)理和總監(jiān)以上的人，該聊的他都聊了，一對(duì)一的；李寧各個(gè)層級(jí)市場(chǎng)的門店，從一線城市到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)，該走的他都走了，還走了兩次。他把了解到的問(wèn)題——涉及商品、供應(yīng)鏈、銷售、人事等各個(gè)維度——一條一條列了出來(lái)，寫了四頁(yè)紙，都還沒(méi)寫完?！安恢匾?#xff0c;”他想，“我不是來(lái)找問(wèn)題的，而是要讓大家意識(shí)到有問(wèn)題的?！?/p>

　　他就當(dāng)著所有高管的面——包括李寧在內(nèi)，把這些問(wèn)題全拋了出來(lái)。

　　這個(gè)舉動(dòng)出乎所有人的意料。張向都直言“真的挺驚訝的”，他現(xiàn)在是李寧品牌項(xiàng)目管理中心總經(jīng)理，作為公司004號(hào)員工，他在李寧效力了32年，歷經(jīng)5位不同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。最初，他只覺(jué)得錢煒特別務(wù)實(shí)，“每天7點(diǎn)半就到辦公室了”“巡店、開(kāi)會(huì)問(wèn)得特別細(xì)”；那次他才見(jiàn)識(shí)到錢煒的另一面——“直言、無(wú)畏，是一位‘變革者’”。

　　從審時(shí)度勢(shì)的角度來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)提“變革”不是一個(gè)好時(shí)機(jī)。李寧上上下下都還沉浸在成功的余味中：2018年，作為首個(gè)登陸紐約時(shí)裝周走秀的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌，李寧大放異彩，“中國(guó)李寧”一舉成名，搭上潮流快車的李寧營(yíng)收首次闖過(guò)百億關(guān)卡——在2010年猛然登頂又驟跌谷底的8年后，李寧算是打了一次翻身仗，甚至當(dāng)時(shí)內(nèi)部很多人覺(jué)得公司已經(jīng)“勢(shì)不可擋”了。

　　錢煒清楚其中利害，“那時(shí)談問(wèn)題是比較刺耳的，尤其是作為一個(gè)剛來(lái)的人——完全沒(méi)做過(guò)運(yùn)動(dòng)品牌，沒(méi)做過(guò)批發(fā)，甚至國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)都沒(méi)待過(guò)，但我覺(jué)得不說(shuō)不行。”他在5月22日接受《中國(guó)企業(yè)家》專訪時(shí)說(shuō)，“我一來(lái)天天說(shuō)些好的，把董事長(zhǎng)表?yè)P(yáng)的再表?yè)P(yáng)一遍，大家一定會(huì)喜歡。但我來(lái)李寧，不是來(lái)當(dāng)好人的，而是帶領(lǐng)大家走向勝利的?！?/p>

　　這家公司已經(jīng)很久沒(méi)有嘗到“勝利”的滋味了，遠(yuǎn)到讓人忘了它曾經(jīng)一度是國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的冠軍，昔日榮光更加反襯了當(dāng)時(shí)的窘境，在各個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌的中國(guó)市場(chǎng)占有率排名中，李寧已被擠出了前三?！秾O子兵法》里說(shuō)，不可勝在己，可勝在敵。商戰(zhàn)同樣如此，企業(yè)能否取勝還要視對(duì)方強(qiáng)弱，但失敗的原因只能是自己，要想奪得勝利，必先自我改革。

　　李寧不太喜歡“改革”的提法，“會(huì)讓外界聯(lián)想到組織動(dòng)蕩和市場(chǎng)動(dòng)蕩，”他更喜歡用調(diào)整，“需要不斷調(diào)整，包括產(chǎn)品、組織架構(gòu)、運(yùn)營(yíng)流程等全方位的，因?yàn)槭袌?chǎng)變化很快。不過(guò)老錢喜歡用旗幟鮮明的（詞），”說(shuō)到這里，他做了一個(gè)雙拳對(duì)抗的手勢(shì)，但笑容還在臉上，“但沒(méi)有關(guān)系，叫改革也好、調(diào)整也好，都是必須要做的?！?/p>

　　錢煒也沒(méi)有回避，“確實(shí)，我比較喜歡說(shuō)改革，因?yàn)橄鄬?duì)更直接，這樣才能讓大家明白不變不行的緊迫性，尤其高管團(tuán)隊(duì)更要有危機(jī)感。”

　　兩人的不同似乎顯而易見(jiàn)。前前后后采訪的十幾位李寧高管、員工都提到，李寧溫厚、隨性、很包容；錢煒嚴(yán)格、理性、高要求。從另一個(gè)角度看，兩人的相同可能遠(yuǎn)勝差異。比如兩個(gè)人都是雙魚座——一個(gè)被形容為“天生夢(mèng)想家”的星座，兩個(gè)人都喜歡運(yùn)動(dòng)。更重要的是，他們都分別推動(dòng)了李寧歷史上兩次大的成功變革，同樣都要面對(duì)理性、感性和人性的重重考驗(yàn)，以及可能遇到的重重阻力。

　　“如果要說(shuō)阻力，董事長(zhǎng)不同意才會(huì)有，但他對(duì)我的每一個(gè)決策都沒(méi)有反對(duì)過(guò)。所以剩下的阻力都源于我自己。因?yàn)槲沂蔷邆錂?quán)限去改變的，所以再大阻力，我要干也能干?！卞X煒說(shuō)，“但問(wèn)題是，我們做變革的目的是讓企業(yè)越變?cè)胶?#xff0c;而不是讓企業(yè)越變?cè)皆恪！?/p>

　　看上去，李寧公司要解決三個(gè)組織難題：如何對(duì)抗組織老化，保持“贏”的欲望與能力；如何向最卓越的國(guó)際同行學(xué)習(xí)，構(gòu)建自己最優(yōu)的決策體系；如何打造既尊重專業(yè)又尊重市場(chǎng)，既能規(guī)劃宏大戰(zhàn)略又能沉到執(zhí)行細(xì)節(jié)的核心管理團(tuán)隊(duì)。

　　這三個(gè)問(wèn)題在李寧公司也可以合并為一個(gè)：怎樣找到合適的聯(lián)席CEO？

　　面子與里子

　　徐劍光的辦公室堆滿了鞋——更準(zhǔn)確地說(shuō)，是鞋的部件，各種各樣的鞋底、鞋面散放在地上、辦公桌上，或是會(huì)客的茶幾上，它們是這個(gè)房間的裝飾品，也是徐劍光的溝通語(yǔ)言。

　　他現(xiàn)在負(fù)責(zé)李寧鞋研發(fā)創(chuàng)新系統(tǒng)，別人眼中不善言辭的他，說(shuō)起鞋卻停不下來(lái)，如果不是因?yàn)檫€在保密階段，他會(huì)按捺不住說(shuō)出即將推出的全新籃球科技。

　　新的技術(shù)創(chuàng)新也是李寧關(guān)注的。4月的一天，他回了一次李寧集團(tuán)總部所在的李寧中心，一早就跟徐劍光和公司CPMO（首席產(chǎn)品市場(chǎng)官）洪玉儒約好，聽(tīng)他們講研發(fā)過(guò)程、測(cè)試效果，還問(wèn)了很多問(wèn)題；本來(lái)約的兩個(gè)小時(shí)，結(jié)果聊了四個(gè)小時(shí)，午飯都沒(méi)來(lái)得及吃。

　　在李寧中心，這位昔日世界冠軍、李寧公司創(chuàng)始人的足跡隨處可見(jiàn)：園區(qū)里擺放的銅像，是他原創(chuàng)的經(jīng)典鞍馬動(dòng)作“李寧交叉”的造型；園區(qū)外聳立的豐碑上刻著入職時(shí)間超過(guò)5年的員工姓名，他的名字與公司最早那批員工一起在最下面——李寧還在以某種方式影響著這家企業(yè)，但員工已經(jīng)越來(lái)越少見(jiàn)到他。“有時(shí)候我在公司，他們也不再喜歡我，因?yàn)槲依咸裘??！崩顚幷f(shuō)。

　　這恐怕又是一種“寧式幽默”了?，F(xiàn)實(shí)情況是，從2019年開(kāi)始，他又一次選擇離開(kāi)公司經(jīng)營(yíng)和管理一線。如果問(wèn)他現(xiàn)在有什么壓力，他會(huì)說(shuō)：“我女兒馬上要上大學(xué)了，好多心思都在這上面?！?/p>

　　“2014年開(kāi)始做代理CEO，那時(shí)候我才51歲，現(xiàn)在我60歲了，我老了，但李寧公司還是很年輕的品牌，面臨的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)很多，必須要有更新的人加入，他們才知道怎么面對(duì)未來(lái)和競(jìng)爭(zhēng)?！痹诮邮堋吨袊?guó)企業(yè)家》采訪時(shí)，李寧說(shuō)，“我更多的責(zé)任還是如何把資源給他們?！?/p>

　　資源現(xiàn)在交到了錢煒手里，同時(shí)接過(guò)來(lái)的，還有責(zé)任和挑戰(zhàn)。

　　一直以來(lái)，李寧都強(qiáng)調(diào)要做專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌，但現(xiàn)實(shí)卻有時(shí)力不從心：2012年，李寧切入專業(yè)籃球領(lǐng)域，但當(dāng)時(shí)公司覺(jué)得籃球業(yè)務(wù)難以盈利，運(yùn)動(dòng)生活的衣服又很暢銷，所以大量資源就傾斜到了服裝業(yè)務(wù)上；2014年李寧回歸后，一度特別嚴(yán)格，反復(fù)在內(nèi)部提“沒(méi)有好產(chǎn)品，我們賣什么”？也是在那段時(shí)間，李寧公司提出要聚焦做專業(yè)產(chǎn)品、打造明星設(shè)計(jì)師，但沒(méi)想到后來(lái)在2018年出圈，卻是因?yàn)椤俺薄钡臉?biāo)簽。

　　剛來(lái)李寧時(shí)，錢煒周圍的朋友都跟他說(shuō)：“李寧最近很好，是潮牌”，這些話多了，聽(tīng)得他很恐懼?！岸虝喝プ鲆恍┥馐菦](méi)問(wèn)題的，但企業(yè)一定要回歸主業(yè)?！卞X煒強(qiáng)調(diào)，“如果把李寧品牌比作這棵大樹(shù)，樹(shù)干是專業(yè)運(yùn)動(dòng)，‘潮’只是其中一片樹(shù)葉，會(huì)讓樹(shù)更好看；但樹(shù)干健康怎么都能長(zhǎng)葉子，如果樹(shù)干出了問(wèn)題，樹(shù)就倒了?！彼艽_信：如果眼睛一直盯著做“潮”，就沒(méi)有今天的李寧了。

　　順著錢煒的視線，窗外的那棵樹(shù)挺立在夏日的陽(yáng)光中，一根粗壯的主干上延伸出五六個(gè)碗口粗細(xì)的旁支，上面斜出的細(xì)枝、滋生的綠葉更是繁茂到不可計(jì)數(shù)。一陣風(fēng)過(guò)，主干巋然不動(dòng)，樹(shù)葉迎風(fēng)亂舞，潮流也是同樣，起落無(wú)常。只是很多時(shí)候，一片葉子也會(huì)遮住遠(yuǎn)望的目光。

　　“每個(gè)人都愿意做好上手的生意，所以一定要CEO先堅(jiān)定，是要面子、要所謂的業(yè)績(jī)？還是要長(zhǎng)期做專業(yè)，但短期不一定見(jiàn)效？”錢煒說(shuō)，“而且，光我決定了還不行，還要團(tuán)隊(duì)一起干，所以那時(shí)候（2020年），相當(dāng)于硬把大家拉回到專業(yè)運(yùn)動(dòng)上來(lái)?！?/p>

　　薛新剛現(xiàn)在擔(dān)任跑步鞋產(chǎn)品規(guī)劃高級(jí)總監(jiān)，他所在的部門之前就這樣被拽了回來(lái)，“有一段時(shí)間借著風(fēng)潮，如果哪一塊特別好賣，就會(huì)重點(diǎn)再投，因?yàn)楦菀壮隽俊?#xff0c;后來(lái)公司將他們部門涉及時(shí)尚的業(yè)務(wù)全部劃歸到運(yùn)動(dòng)生活品類，薛新剛直言：“當(dāng)時(shí)還挺生氣的，覺(jué)得挺虧的，因?yàn)檫@意味著每季的‘現(xiàn)金奶牛生意’被切掉了?！钡麅?nèi)心其實(shí)是認(rèn)可的。這幾年跑鞋品類的突破更驗(yàn)證了專業(yè)聚焦的必要性，但是這條路走起來(lái)并不容易。

　　2019年11月，李寧推出針對(duì)頂級(jí)馬拉松競(jìng)速市場(chǎng)的跑鞋飛電1代，一年后發(fā)布飛電2.0——薛新剛坦陳：“一開(kāi)始商業(yè)回報(bào)并不是很大?！卑凑帐袌?chǎng)慣例，第三代產(chǎn)品本應(yīng)在2021年發(fā)布，但當(dāng)時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部都覺(jué)得設(shè)計(jì)和功能上沒(méi)有什么突破，“壓力特別大”，很多人問(wèn)他“是不是放棄這個(gè)市場(chǎng)了”。最后，在“按節(jié)奏趕著推出所謂的新品”和“打造一款更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，即便推遲發(fā)布”的二選一中，他們選擇了后者。2022年，飛電三代姍姍來(lái)遲，市場(chǎng)反響卻好于以往，更重要的是終于“跑入了”專業(yè)賽道：2022年9月的柏林馬拉松上，穿著李寧飛電3ULTRA的埃塞俄比亞運(yùn)動(dòng)員塔杜·阿巴特（Tadu Abate）以2小時(shí)6分28秒的成績(jī)位列第三——這也是中國(guó)跑鞋第一次站上六大馬拉松賽事的領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)。從現(xiàn)在的數(shù)據(jù)走勢(shì)來(lái)看，“今年飛電可能比過(guò)去兩年賣得還要多”。

　　突破與這些年研發(fā)體系的調(diào)整密不可分。2020年3月份，李寧研發(fā)從供應(yīng)鏈獨(dú)立出來(lái)，定位于“公司生意生產(chǎn)的驅(qū)動(dòng)力”，這也是加入李寧25年來(lái)，徐劍光感受到的研發(fā)層面最大的一次組織架構(gòu)調(diào)整。

　　這三年，李寧的鞋研發(fā)體系日趨完備，構(gòu)建了運(yùn)動(dòng)科學(xué)、材料、化工、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新等多個(gè)維度的研究能力，“我們之前在做鞋領(lǐng)域積累了幾十年的經(jīng)驗(yàn)，知道怎樣去做一雙品質(zhì)好的鞋子，但背后的原理卻不知道，大多時(shí)候只能跟隨?！毙靹庹f(shuō)，“現(xiàn)在是從原點(diǎn)開(kāi)始，研究運(yùn)動(dòng)科學(xué)與產(chǎn)品功能的關(guān)系，這樣才有機(jī)會(huì)做原創(chuàng)；而且有了體系支撐，才能持續(xù)產(chǎn)出，不然今天弄了一個(gè)很厲害的（產(chǎn)品），明年就沒(méi)了?！?/p>

　　2019年?（beng，四聲）科技的推出，算是李寧鞋科技的一個(gè)里程碑。徐劍光還記得，2018年看到?原始材料的時(shí)候，是完全不成型的東西，但他潛意識(shí)里覺(jué)得大有可為，回來(lái)跟李寧一說(shuō)，后者馬上決定“做”。2019年就將研發(fā)成功的?科技用在了跑鞋上，但當(dāng)時(shí)材料和工藝成本都非常高，后來(lái)，錢煒提出了明確的要求，要將科技應(yīng)用盡快擴(kuò)大化，覆蓋到跑鞋、籃球和其他不同品類、不同價(jià)位的鞋產(chǎn)品矩陣中。李寧內(nèi)部統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，從2020年到現(xiàn)在，?科技已經(jīng)應(yīng)用到李寧百分之六七十的鞋類產(chǎn)品中。

　　“董事長(zhǎng)一直希望李寧是一家專業(yè)運(yùn)動(dòng)公司。但如果只強(qiáng)調(diào)專業(yè)，不強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)，企業(yè)發(fā)展就會(huì)受限。如果只強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)，不強(qiáng)調(diào)專業(yè)，李寧公司就沒(méi)有前途?！睆埾蚨颊f(shuō)，這是擺在公司面前的一個(gè)大課題。

　　過(guò)去三年李寧公司就在持續(xù)解題，破題。2022年，李寧鞋產(chǎn)品收入增長(zhǎng)42%，達(dá)到135億元，收入占比達(dá)到52%，其中籃球和跑步的專業(yè)產(chǎn)品，品類流水分別增長(zhǎng)25%、13%。

　　“所有的跑鞋我都在穿，換著體驗(yàn)”，如今，錢煒也變成了跑步達(dá)人。他的辦公桌下面，疊放著十幾雙跑鞋，不僅自己天天跑，也要求公司副總裁要跑?！疤焯煲?#xff0c;說(shuō)‘賣跑鞋，只有跑多了，產(chǎn)品體驗(yàn)好了，銷售的時(shí)候才能講得出來(lái)’。”負(fù)責(zé)直營(yíng)零售業(yè)務(wù)的集團(tuán)副總裁金翟宣就是這樣被“卷”起來(lái)的，“我們跑之后，也要求下面都跑。不過(guò)最厲害的還是錢總，最近30天跑了300公里，很嚇人的，跑——我們是卷不過(guò)他的。”

　　300萬(wàn)雙，可能嗎？

　　兩年前，當(dāng)錢煒定下超輕19跑鞋300萬(wàn)雙的銷售目標(biāo)時(shí)，幾乎所有人都覺(jué)得“不可思議”，理由聽(tīng)上去很充分：超輕18的訂單量差不多60萬(wàn)雙——較之以前已經(jīng)是很大的突破；超輕19如果能到100萬(wàn)雙就算頂天了——因?yàn)槔顚帤v史上只有一雙鞋單品達(dá)到過(guò)這個(gè)高度。

　　李寧所熟悉的訂貨模式就是這樣運(yùn)作的：經(jīng)銷商覺(jué)得產(chǎn)品能賣20萬(wàn)雙，就訂20萬(wàn)雙的貨，來(lái)年再依此追加個(gè)百分比。但在錢煒看來(lái)，這是一種典型的“看電影”模式，從頭看到尾，被動(dòng)接受劇情發(fā)展；做企業(yè)更應(yīng)該是“倒讀書”模式，先看到結(jié)局，然后再逆向推導(dǎo)如何實(shí)現(xiàn)——要做目標(biāo)管理。

　　在來(lái)李寧之前，錢煒一直在優(yōu)衣庫(kù)工作了23年——一家服裝零售運(yùn)營(yíng)的標(biāo)桿公司，從基層員工做到中國(guó)區(qū)COO，再到韓國(guó)市場(chǎng)CEO。錢煒記得，1996年他大學(xué)畢業(yè)去面試，是在山口縣的一個(gè)破倉(cāng)庫(kù)里。當(dāng)時(shí)，優(yōu)衣庫(kù)在日本都還寂寂無(wú)名，但社長(zhǎng)柳井正就跟他說(shuō)想做世界第一的企業(yè)?！斑@個(gè)大話”吸引了當(dāng)時(shí)金融專業(yè)的錢煒到店里天天拖地板、賣衣服；也是“這個(gè)大話”牽引著這家企業(yè)從日本走向亞洲，走向全球。

　　“大話”誰(shuí)都會(huì)說(shuō)。回過(guò)頭看，想必當(dāng)時(shí)在很多李寧員工看來(lái)，“300萬(wàn)雙”也是個(gè)大話，而經(jīng)歷過(guò)高峰低谷的“李寧人”也早已對(duì)“大話”免疫了?！?008年奧運(yùn)點(diǎn)火之后，我們膨脹了，2009年到2013年弄出很多不合適的戰(zhàn)略?！睆埾蚨夹稳莓?dāng)時(shí)“盡是逛廟沒(méi)燒香的”——都起哄熱鬧了，沒(méi)人干實(shí)事。但錢煒不一樣，不僅敢說(shuō)大話，還肯做小事。

　　在優(yōu)衣庫(kù)一起共事過(guò)的金翟宣說(shuō)，錢煒“不僅會(huì)裁褲腳，還會(huì)修縫紉機(jī)，疊衣服我們都比不過(guò)他”。到了李寧，他經(jīng)常巡店，據(jù)服裝供應(yīng)鏈負(fù)責(zé)人何燦玉的觀察，錢煒應(yīng)該是認(rèn)識(shí)一線員工最多的CEO。“不管是哪個(gè)職能部門的，他都叫得出名字，知道其負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)，做的怎么樣。”

　　錢煒用“畫餅”的例子來(lái)解釋目標(biāo)管理——老板都喜歡畫餅，畫完餅要知道如何倒推：需要多少面粉、面粉從哪兒來(lái)、鍋在哪兒、油在哪兒、誰(shuí)來(lái)做、火怎么生？諸如此類的問(wèn)題深究清楚，落實(shí)清楚，才能保證將來(lái)能把餅做出來(lái)。

　　李寧很多員工都發(fā)現(xiàn)，錢煒特別擅長(zhǎng)用通俗的比喻來(lái)表達(dá)自己的想法?！拔沂潜容^在意說(shuō)的大家能不能理解，因?yàn)槲覀兞闶鄢錾?#xff0c;是賣貨的，只有保證店鋪的一線員工甚至小時(shí)工都能明白我要干什么，公司的戰(zhàn)術(shù)才能落地?！卞X煒說(shuō)，“越清晰越好，目標(biāo)很抽象，團(tuán)隊(duì)就很抽象。”

　　“300萬(wàn)雙”的大目標(biāo)也被拆解得越來(lái)越具體：供應(yīng)鏈要做什么，下單備貨需要公司承擔(dān)怎樣的風(fēng)險(xiǎn)，什么時(shí)候投到店鋪，門店應(yīng)該給超輕多大的鞋面、鞋墻、幾個(gè)鞋鉤、掛幾雙鞋，需要什么樣的營(yíng)銷，組織什么樣的活動(dòng)，經(jīng)銷商客戶如何分配等等。

　　籌備活動(dòng)從2021年6月就開(kāi)始了，到了2022年1月正式售賣的時(shí)候，李寧公司每周都開(kāi)銷售會(huì)，各個(gè)與商品有關(guān)的部門悉數(shù)參加，直營(yíng)、批發(fā)、電商各個(gè)維度的銷售數(shù)據(jù)全部過(guò)一遍，分析同比增減原因，梳理周目標(biāo)達(dá)成情況，制定下一周的改善措施——如此持續(xù)滾動(dòng)。

　　兩三個(gè)小時(shí)的銷售會(huì)，也是參與部門所要面臨的“高壓”時(shí)刻，錢煒隨時(shí)會(huì)就某個(gè)細(xì)節(jié)連環(huán)追問(wèn)：什么問(wèn)題、是產(chǎn)品還是配色問(wèn)題、為什么要這么做、能不能改、能改馬上調(diào)。一位剛剛參加過(guò)幾次銷售會(huì)的員工，說(shuō)她現(xiàn)在做的PPT與之前相比都大不相同了，每個(gè)數(shù)字、每句話都要確定言之有據(jù)，否則很難逃過(guò)領(lǐng)導(dǎo)的審視。

　　這也正是錢煒親自坐鎮(zhèn)銷售會(huì)，帶著大家一起做過(guò)程管理的原因。在他看來(lái)，李寧發(fā)展了30多年，但成功的沒(méi)能復(fù)制，失敗的卻重復(fù)出現(xiàn)，原因就是：“過(guò)程沒(méi)人管，本質(zhì)抓不住”。百萬(wàn)鞋項(xiàng)目執(zhí)行中就發(fā)現(xiàn)這樣的問(wèn)題，比如當(dāng)時(shí)布置第一季度目標(biāo)時(shí)，大家都說(shuō)Q1是不賣跑鞋的，但錢煒覺(jué)得這個(gè)理由本身就是靠不住的，事實(shí)證明，當(dāng)超輕19在Q1投放后，賣出的數(shù)量遠(yuǎn)超大家預(yù)期。

　　“現(xiàn)在銷售會(huì)和3年前比已經(jīng)好一點(diǎn)了，相當(dāng)于之前在地底下，現(xiàn)在已經(jīng)長(zhǎng)成一棵樹(shù)了，但水平還是不夠高。”錢煒毫不客氣地說(shuō)，所以他這個(gè)“唐僧”還要繼續(xù)當(dāng)下去，“溝通最大的訣竅就是，說(shuō)一萬(wàn)遍不行，就說(shuō)一千萬(wàn)遍，直到對(duì)方聽(tīng)懂、做到，還能傳授給別人才行。不能領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)一下就覺(jué)得大家都懂了，這樣領(lǐng)導(dǎo)輕松，但是事辦不成。”

　　金翟宣剛來(lái)李寧時(shí)，就觀察到了這個(gè)變化：錢煒現(xiàn)在看得太細(xì)了。他問(wèn)錢煒，得到的回復(fù)是：沒(méi)辦法，總得有人看。

　　后來(lái)金才明白，李寧零售體系所處的發(fā)展階段與優(yōu)衣庫(kù)完全不同，所以管理方式也無(wú)法照搬。他在2020年加入李寧，當(dāng)時(shí)的零售運(yùn)營(yíng)狀況在他看起來(lái)，“只有一個(gè)大概框架，但是血、肉都沒(méi)有，更沒(méi)有零售基因”。舉個(gè)最簡(jiǎn)單的例子，之前的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可能按周或按月看，現(xiàn)在是每10分鐘都會(huì)刷新一次。當(dāng)時(shí)對(duì)導(dǎo)購(gòu)的要求就一條，認(rèn)為在店內(nèi)能賣貨就OK，那么店長(zhǎng)就是“賣貨之王”，而其他同樣重要的零售指標(biāo)，包括店鋪商品結(jié)構(gòu)、商品運(yùn)營(yíng)、商品流轉(zhuǎn)等，他們卻知之甚少。

　　這三年，金翟宣帶著團(tuán)隊(duì)一起，建立了李寧門店51項(xiàng)核心運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，比如后倉(cāng)管理規(guī)范——以前進(jìn)去找貨三分鐘都出不來(lái)，現(xiàn)在則要求控制在60秒之內(nèi)；另外，還梳理了針對(duì)店長(zhǎng)的31項(xiàng)業(yè)務(wù)技能，用金翟宣的總結(jié)就是“上云端、趟人海、能肉搏、會(huì)當(dāng)家”——每個(gè)店長(zhǎng)都要成為全方位盤活一家店的生意人。

　　這些都是慢功夫，但管理改善的每一個(gè)點(diǎn)，都意味著距離百萬(wàn)銷售的目標(biāo)更近一步。到了2022年11月中下旬，300萬(wàn)雙的銷售目標(biāo)提前達(dá)成了，最后到年底，銷售總量突破了310萬(wàn)雙。

　　“這算是一個(gè)現(xiàn)象級(jí)的事件了，挺鼓舞士氣的，”徐劍光說(shuō)，“我經(jīng)常跟CPMO聊產(chǎn)品，都覺(jué)得很慶幸今天在李寧的平臺(tái)上，似乎可以做一些全世界都認(rèn)為很牛的產(chǎn)品，以前好像沒(méi)有想過(guò)這些事情?！?/p>

　　信心開(kāi)始從各個(gè)員工、各個(gè)部門冒出來(lái)。到了今年，李寧把百萬(wàn)鞋項(xiàng)目從單一爆品擴(kuò)展到多個(gè)矩陣，大家對(duì)銷量的預(yù)期也更加樂(lè)觀，但這時(shí)，錢煒這個(gè)CEO反而開(kāi)始警惕了，“今年超輕20有的說(shuō)定350萬(wàn)雙、有的說(shuō)定400萬(wàn)雙，我反倒硬逼著又調(diào)低了，”錢煒說(shuō)，“因?yàn)檫@樣能保證我們更加健康地做生意，不能冒進(jìn)?！?/p>

　　團(tuán)結(jié)與單干

　　實(shí)際上，李寧這三年的百萬(wàn)鞋、千萬(wàn)店項(xiàng)目，收獲并不止于銷量和店效數(shù)字上的提升，甚至帶來(lái)的也不光是組織信心的重建，更重要的，是通過(guò)一次次沙場(chǎng)練兵，磨煉出來(lái)的團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式以及逐漸內(nèi)化的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)?！艾F(xiàn)在慢慢有了一些變化，有些項(xiàng)目不用我參加，大家也會(huì)協(xié)同去做。”錢煒一直認(rèn)為，這種“一起去干”的意識(shí)是李寧很多業(yè)務(wù)改革的基礎(chǔ)。

　　一個(gè)管理中的老梗是：有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么，第一個(gè)石匠說(shuō)“我在養(yǎng)家糊口”，第二個(gè)石匠說(shuō)“我在做全國(guó)最好的石匠活兒”，第三個(gè)石匠說(shuō)“我在建造一座大教堂”。在管理大師德魯克看來(lái)，第三個(gè)石匠才是真正的管理者——瞄準(zhǔn)企業(yè)整體目標(biāo)；第一個(gè)石匠永遠(yuǎn)不會(huì)成為管理者。麻煩的是第二個(gè)石匠，因?yàn)檫@里面暗含著一個(gè)難解的矛盾：如果組織不允許成員展現(xiàn)最大的本領(lǐng)，員工必定士氣低落，但太強(qiáng)調(diào)個(gè)人技藝，也會(huì)隱藏危險(xiǎn)。

　　幾乎所有企業(yè)都避不開(kāi)“第二類石匠”的問(wèn)題，真正考驗(yàn)的正是如何定位團(tuán)結(jié)和單干的關(guān)系，并且采用何種方式去實(shí)現(xiàn)這種定位。2014年李寧回歸企業(yè)日常管理后，提出“團(tuán)結(jié)起來(lái)單干”——這也是李寧高管群的名字，這位既拿到13項(xiàng)個(gè)人世界冠軍，又與團(tuán)隊(duì)一起獲得男子團(tuán)體冠軍的明星運(yùn)動(dòng)員，希望李寧公司每一個(gè)部門既能保證自身的單項(xiàng)杰出，又能配合團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)——兩者能夠并行不悖。

　　李寧各個(gè)部門都享有充分的決策自由，徐劍光常常跟團(tuán)隊(duì)說(shuō)：“今天人家怎么評(píng)價(jià)李寧的鞋，好和不好跟我們100%相關(guān)，因?yàn)樵诶顚?#xff0c;我們說(shuō)這個(gè)底性能不好，要研發(fā)一個(gè)更好的，就能決定替換，而在其他很多公司，只有執(zhí)行的份兒。”

　　2021年10月才加入李寧的王楠也感受到了這種“自由”的氛圍，作為分管批發(fā)業(yè)務(wù)的集團(tuán)副總裁，他在到崗三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，就完成了兩件大事：內(nèi)部組織架構(gòu)的調(diào)整，外部幾個(gè)區(qū)域經(jīng)銷商的整合?！敖o予我們的權(quán)限與之前的公司相比，是完全不可同日而語(yǔ)的，真的是無(wú)限的可能性?！?/p>

　　他之前在耐克有過(guò)14年的“光輝歲月”：從接手耐克區(qū)域銷售，到成為客戶總監(jiān)，再到管理上百億的生意——是當(dāng)時(shí)銷售系統(tǒng)同級(jí)別中少有的“80后”，“耐克對(duì)人才的培養(yǎng)和文化的包容度都很高”，王楠說(shuō)，但個(gè)人在里面只是螺絲釘，只能跟著體系轉(zhuǎn)。他做了一個(gè)對(duì)比，“李寧的批發(fā)業(yè)績(jī)，我能拍著胸脯‘這是我干的’，而在耐克最多是‘我說(shuō)我干的’——說(shuō)實(shí)話換成另外一個(gè)人，即便有差別，頂多是1%到2%的差別?！?/p>

　　但硬幣的另一面卻是，企業(yè)組織與運(yùn)動(dòng)隊(duì)的協(xié)作模式并不相同，后者的整體表現(xiàn)更多基于個(gè)人表現(xiàn)的加總，團(tuán)結(jié)和單干在目標(biāo)達(dá)成上具有更強(qiáng)的統(tǒng)一性和一致性；而企業(yè)協(xié)作則不同，團(tuán)結(jié)和單干很多時(shí)候是此消彼長(zhǎng)的矛盾體，平衡兩者并不是簡(jiǎn)單加減法，而是多元方程式。

　　錢煒是這樣看兩者關(guān)系的，“在公司艱難時(shí)，單干是最好的，就像打獵文化，一人拿個(gè)紅纓槍，誰(shuí)能抓住兔子誰(shuí)就牛；但企業(yè)到了下一個(gè)階段，就要有計(jì)劃地分工生產(chǎn)——該打獵的打獵，該種地的種地。”2019年初他到李寧，當(dāng)時(shí)的情形則有些“單干有余，團(tuán)結(jié)不足”了，他打比方說(shuō)，以往會(huì)在基本相同的一件事上，四個(gè)部門花四份錢，做出不到50%的結(jié)果，但把四件事統(tǒng)到一起，四份花銷就變成一份，還能做出100%的結(jié)果——這樣效益出來(lái)了，才能做到“團(tuán)結(jié)起來(lái)單干”。

　　在之后的3年，李寧的調(diào)整就朝著這個(gè)方向推進(jìn)，簡(jiǎn)單總結(jié)下來(lái)，就是該集中的集中，把散落在各個(gè)部門體系中的重復(fù)性生產(chǎn)資料匯集起來(lái)；該分拆的分拆，比如直營(yíng)和批發(fā)業(yè)務(wù)模式不同，分開(kāi)“單干”更有利于構(gòu)建專業(yè)能力；該打通的打通，把相關(guān)部門按照“一盤棋”的思路橫向鏈接起來(lái)，形成一個(gè)完整的生意鏈條。

　　“這是一個(gè)特別大的轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變?cè)醋杂谄髽I(yè)自上而下必須形成這樣一個(gè)風(fēng)氣：逃避責(zé)任，就處理；互相協(xié)同，就鼓勵(lì)。而不是說(shuō)事情沒(méi)干好，只去問(wèn)責(zé)主辦部門，這樣弄到最后就會(huì)造成大家都逃避責(zé)任?！卞X煒說(shuō)。

　　在這樣的獎(jiǎng)懲機(jī)制下，部門角色也在發(fā)生變化。供應(yīng)鏈過(guò)去只著眼于“訂貨”“生產(chǎn)”“到倉(cāng)”的流程化功能，現(xiàn)在則定位在價(jià)值供應(yīng)鏈，“價(jià)值與最終商品掛鉤，比如商品三個(gè)月的售罄率表現(xiàn)如何，最后是庫(kù)存、商品，還是收入，都折算成供應(yīng)鏈的價(jià)值，轉(zhuǎn)化為KPI?！焙螤N玉說(shuō)。

　　不止供應(yīng)鏈，研發(fā)的考核機(jī)制也在重新梳理，目的就是將“單干”價(jià)值體現(xiàn)在“團(tuán)結(jié)”之中，這樣兩者才能形成聯(lián)動(dòng)，也會(huì)倒逼部門的自發(fā)變革?！斑@些年來(lái)供應(yīng)鏈不斷在改，”何燦玉說(shuō)，既有大的項(xiàng)目推進(jìn)，比如一體化的工廠，大區(qū)一體化的布局；又有小的組織變化，比如工作流程標(biāo)準(zhǔn)的梳理，跨部門項(xiàng)目協(xié)同小組的組建等。

　　“把規(guī)則定清楚，格局拉起來(lái)，再把考核的問(wèn)題、人性的問(wèn)題解決掉，我認(rèn)為就不會(huì)有什么大矛盾?！苯鸬孕f(shuō)。這也是直營(yíng)和批發(fā)業(yè)務(wù)這兩年不斷磨合的經(jīng)驗(yàn)之談。

　　李寧公司以批發(fā)模式起家，這個(gè)體系在過(guò)往30多年的運(yùn)轉(zhuǎn)中，像滾雪球一樣越來(lái)越龐大，越來(lái)越固化。2014年李寧啟動(dòng)零售轉(zhuǎn)型，不過(guò)在批發(fā)思維的長(zhǎng)期主導(dǎo)下，直營(yíng)門店即便開(kāi)起來(lái)了，大多數(shù)運(yùn)營(yíng)效率也都比較低。這是兩種不同的業(yè)務(wù)邏輯，混在一起只能相互掣肘。所以2020年，公司將直營(yíng)和批發(fā)進(jìn)行部門切割。但分開(kāi)運(yùn)營(yíng)不代表各自為政，而是各有分工，協(xié)同成長(zhǎng)。

　　在錢煒看來(lái)，要提升運(yùn)營(yíng)效益，商品運(yùn)營(yíng)不僅要在內(nèi)部形成一盤棋，更要形成內(nèi)外一盤棋，這也是基于李寧的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)決定的——批發(fā)業(yè)務(wù)依然坐擁終端的絕對(duì)大頭，在線下渠道數(shù)量中占比70%，但另一方面，從消費(fèi)者的角度看，不論直營(yíng)還是批發(fā)，都是李寧品牌的店鋪，因此調(diào)整的核心并非兩者的比例結(jié)構(gòu)，而是如何統(tǒng)一步調(diào)，共同為品牌服務(wù)。

　　也正因此，李寧這兩年持續(xù)推動(dòng)單店運(yùn)營(yíng)模式的探索，一為直營(yíng)店鋪規(guī)?；佋O(shè)做準(zhǔn)備，同時(shí)也可以將成功的模式和方法向幾千家批發(fā)門店輸出。

　　這是擺在金翟宣面前最大的挑戰(zhàn)，在他辦公室的白板上，列了今年要推動(dòng)的9大調(diào)整，其中多數(shù)與提高單店店效有關(guān)?！皢蔚暝鲩L(zhǎng)是做強(qiáng)，橫向規(guī)模是做大，強(qiáng)而不大沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)，大而不強(qiáng)開(kāi)一家虧一家，死得更快?！苯鸬孕f(shuō)。

　　與百萬(wàn)鞋的突破路徑相同，2021年下半年，李寧用了半年時(shí)間，做出了第一家月銷售額突破千萬(wàn)的門店，再將成功的做法逐步推廣到其他店鋪，同時(shí)不斷優(yōu)化迭代，在這個(gè)過(guò)程中，李寧的零售模型也最終搭建完成，金翟宣稱之為“兩個(gè)基礎(chǔ)，六根柱子”——有了明確具體的方法，才能給經(jīng)銷商更加直觀的操作指導(dǎo)。

　　“品牌商推動(dòng)批發(fā)商轉(zhuǎn)型，如果需要后者先投入，他就會(huì)比較抗拒，到最后就變成相互博弈；但如果能幫他賺更多的錢，他的主動(dòng)性就會(huì)很強(qiáng)?！边@也是錢煒當(dāng)初的構(gòu)想。從現(xiàn)在看，這樣的變化正在發(fā)生，“以前經(jīng)銷商排斥訂專業(yè)產(chǎn)品，現(xiàn)在搶著訂——當(dāng)我們真的幫他們賣出去更多商品時(shí)，他改變的動(dòng)力比我們更強(qiáng)?！蓖蹰f(shuō)。

　　2022年，李寧全年收入258億元，同比增長(zhǎng)14.3%，凈利率15.7%，其中直營(yíng)渠道流水同比增長(zhǎng)6.4%，特許經(jīng)銷收入增長(zhǎng)15.7%，平均存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)58天，相比之下，安踏同期數(shù)據(jù)為138天。

　　采訪中，李寧連用“挺滿意”“非常滿意”表達(dá)對(duì)過(guò)去3年成績(jī)的肯定——一反他含蓄內(nèi)斂的風(fēng)格，“錢煒加入后，首先推動(dòng)零售效率和運(yùn)營(yíng)效率的大幅提升，建立了很多系統(tǒng)，公司在專業(yè)方面的投入也有了更好的市場(chǎng)呈現(xiàn)。”

　　接受采訪的李寧高管們則提到，錢煒是個(gè)很難被滿足的老板。去年批發(fā)業(yè)務(wù)100%完成了任務(wù)——很難得，錢煒讓王楠給自己打個(gè)分，他自評(píng)了個(gè)90分，卻被打回來(lái)了，“他說(shuō)80分在他這就已經(jīng)是滿分了，”王楠說(shuō)，后來(lái)錢煒給他打了72分。

　　感性、理性和人性

　　在員工眼中理性得近乎嚴(yán)苛的錢煒，卻自認(rèn)為是個(gè)很感性的人，回頭看，當(dāng)時(shí)選擇李寧，就是由感性主導(dǎo)的決定。

　　此前，他對(duì)李寧公司并沒(méi)有太多了解。他的工作經(jīng)歷都在優(yōu)衣庫(kù)，已經(jīng)有23年，換工作于他是一件很慎重的事情。一天，他接到李寧助理的電話，問(wèn)他周一是否方便；見(jiàn)了面才知道，李寧這次并非出差經(jīng)過(guò)韓國(guó)，而是特意來(lái)找他。他們一起吃了頓飯，錢煒內(nèi)心滿是見(jiàn)到少年時(shí)期偶像的澎湃感，“照相，照了很多張”，公司的具體業(yè)務(wù)沒(méi)聊，具體待遇也沒(méi)提，但晚上到家，他已經(jīng)跟太太說(shuō)，期待能到李寧工作了。

　　反過(guò)來(lái)看，在別人眼中一貫感性的李寧卻是當(dāng)時(shí)更理性的那個(gè)人。從2014年代理CEO開(kāi)始，李寧從沒(méi)停止尋找CEO的腳步，滿世界地跑，篩掉很多人?！胺浅Ｉ髦?#xff0c;該拖的時(shí)間要拖，不行還得繼續(xù)代理著?！崩顚幷f(shuō)。但見(jiàn)到錢煒之后，他迅速拍板了。

　　這不是李寧第一次交出管理權(quán)杖。他1990年創(chuàng)辦公司，與他同代的企業(yè)家們需要面對(duì)的，不僅是外部競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是傳承難題所帶來(lái)的內(nèi)心戰(zhàn)爭(zhēng)。有不愿交班或不知道怎么交班的，眼看著企業(yè)與自己“一起變老”；一些抽身已退的，更多是形式上的讓位，隱性控制力始終如高懸的利劍，隨時(shí)可能掉在接班人的頭上。李寧不同，他在1998年就決心將企業(yè)“職業(yè)經(jīng)理人化”，此后三任CEO接連掌舵，他絕不插手。這一次，他也跟李寧的高管們說(shuō)，“就像當(dāng)年我回歸的時(shí)候，你們?cè)谧谋仨毟衔业牟椒ァ⒈仨毞奈乙粯?#xff0c;現(xiàn)在我要求你們必須服從老錢?！?/p>

　　每周一次，李寧和錢煒會(huì)有視頻例會(huì)——這是錢煒一開(kāi)始就提出來(lái)的，“希望董事長(zhǎng)能抽時(shí)間，每周做一個(gè)溝通”，溝通最核心的，不是討論如何決策、如何推動(dòng)，“那是我應(yīng)該去考慮的，”錢煒說(shuō)，而是希望李寧時(shí)刻保持對(duì)公司整體客觀事實(shí)的認(rèn)知，“除了極個(gè)別情況，在過(guò)去3年半，這個(gè)會(huì)從沒(méi)間斷過(guò)。”

　　李寧從未對(duì)錢煒的工作提出要求或異議，但耳濡目染，李寧看問(wèn)題的一些視角也在影響著錢煒，過(guò)去他的管理思維屬于典型的“非黑即白式”的，但現(xiàn)在他會(huì)去權(quán)衡：有些事是不是非黑即白？非黑即白的事是不是要馬上停止？停止之后會(huì)帶來(lái)什么？

　　事實(shí)上，這些年李寧推動(dòng)的改革，不管是零售轉(zhuǎn)型，還是目標(biāo)管理，可以說(shuō)與2012年金珍君擔(dān)任CEO時(shí)期所主導(dǎo)的方向是相同的，但結(jié)果卻背道而馳。多位老員工對(duì)那個(gè)階段最深的印象就是“高管拼湊，強(qiáng)制推動(dòng)”：“英國(guó)的、美國(guó)的，接管了各個(gè)業(yè)務(wù)，部門的會(huì)風(fēng)文化、用人文化、產(chǎn)品文化全都變了”“很強(qiáng)勢(shì)，讓員工、供應(yīng)商、經(jīng)銷商都不太能接受”，改革只維持了兩年，但已把公司拉扯得七零八落了。

　　所以，改革要想得以推進(jìn)并最終獲得成功，既要認(rèn)清方向，又需講究策略——不一定就像刀鋒那么銳利，也可以像水滴一樣慢慢滲透，急事緩做。

　　錢煒認(rèn)為企業(yè)改革“像人做手術(shù)一樣”，剛到李寧發(fā)現(xiàn)一堆問(wèn)題，就像發(fā)現(xiàn)“人身上有很多病，多處需要做手術(shù)”，但一次性動(dòng)作太大，身體肯定受不了；所以要分輕重緩急，分階段推進(jìn)，第一年整體喝中藥調(diào)理、局部西醫(yī)開(kāi)刀，等慢慢調(diào)養(yǎng)得當(dāng)、積蓄體力之后，再進(jìn)行下一步的手術(shù)。“從職責(zé)上來(lái)說(shuō)，我是具備權(quán)限去改變的，所以再大阻力，我要干也能干，但問(wèn)題是我們做變革的目的是讓企業(yè)越變?cè)胶?#xff0c;而不是讓企業(yè)越變?cè)皆??！?/p>

　　所以，盡管過(guò)去3年，錢煒一直強(qiáng)調(diào)要建立少數(shù)精銳團(tuán)隊(duì)，他也清楚公司有許多組織應(yīng)該提升效能，但卻沒(méi)有下手調(diào)整?！耙咔槠陂g大家都不容易”，錢煒說(shuō)，這三年李寧公司不僅沒(méi)有降薪，還在持續(xù)加薪。但另一方面，他的態(tài)度從未動(dòng)搖，“還是要把這些問(wèn)題解決掉，如果是方式的問(wèn)題，改變方式；如果是能力的問(wèn)題，提高能力；但如果是態(tài)度和觀念問(wèn)題，無(wú)法做到志同道合，請(qǐng)離開(kāi)。”

　　在助理看來(lái)，這個(gè)老板嚴(yán)厲，但很有人情味?！伴_(kāi)會(huì)的時(shí)候確實(shí)非常嚴(yán)厲，但事后他會(huì)找被批評(píng)的人去聊聊，平復(fù)一下情緒。他常說(shuō)，其實(shí)也覺(jué)得大家挺辛苦的，但他是公司最后一道關(guān)，如果他的標(biāo)準(zhǔn)降低了，都去體恤員工辛苦了，那公司就沒(méi)有辦法進(jìn)步了。”

　　成熟的管理者必須將商業(yè)理性放在人情世故之上，錢煒如此，李寧也如此。看起來(lái)似乎有些矛盾，在這場(chǎng)改革的行進(jìn)中，創(chuàng)始人李寧卻是以一種“置身事外”的態(tài)度，表達(dá)了他的支持。偶有老部下把一些事情反映到李寧這里，他還是那句話，“這事老錢決定，找老錢。”或許有些調(diào)整讓他有所觸動(dòng)，但他也強(qiáng)調(diào)，“犯難是我個(gè)人內(nèi)心的問(wèn)題，不會(huì)成為公司的問(wèn)題。公司是以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，大家都是公司的一員，包括我自己在內(nèi)?！?/p>

　　與李寧共事32年的張向都形容李寧是一個(gè)好老板、好朋友。一方面，“他從來(lái)不失對(duì)員工的人性化關(guān)懷”，但同時(shí)，“他也從來(lái)不失一個(gè)老板的威嚴(yán)”。

　　多年前，李寧正跟幾位高管開(kāi)會(huì)，聽(tīng)說(shuō)一名員工得了腦梗，他當(dāng)即把會(huì)停了，跟當(dāng)時(shí)的CEO電話交代了兩點(diǎn)：“第一馬上處理，提供盡可能的幫助；第二要在公司內(nèi)部鼓勵(lì)和提倡員工休假?！倍诶顚幑鞠萑胩潛p的2011年，也是他拍板決定每年拿出4億元贊助CBA——當(dāng)時(shí)除了提出建議的張向都，沒(méi)有任何一個(gè)高管同意。李寧在采訪中提及此事說(shuō)，“這肯定是我作為創(chuàng)始人應(yīng)該承擔(dān)的冒險(xiǎn)，這個(gè)決定別人沒(méi)法替我做”。

　　“李寧永遠(yuǎn)是公司最有價(jià)值的資產(chǎn)，無(wú)論有多少個(gè)CEO，他作為創(chuàng)始人的精神和旗幟作用是不可替代的?！睆埾蚨际冀K堅(jiān)信這一點(diǎn)。但另一方面，他也認(rèn)為“每個(gè)人的使命都是有階段性的，如果再把公司往高處帶，李寧自己也會(huì)遇到瓶頸”。

　　2021年，與俞敏洪在《酌見(jiàn)》節(jié)目的對(duì)話中，李寧將創(chuàng)業(yè)30多年的心路歷程切分為三個(gè)階段，他說(shuō)第一個(gè)十年專注在體育；第二個(gè)十年重心在公益；第三個(gè)十年才開(kāi)始學(xué)做商人。

　　“現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入第四個(gè)十年，你的角色定位是什么？”2023年的這次采訪，我問(wèn)他。

　　“商人，還沒(méi)有做好。準(zhǔn)備退居二線的商人?！崩顚幓卮?。

　　更高的山

　　現(xiàn)在，錢煒是帶領(lǐng)李寧公司再度攀高的人。

　　“中期成為中國(guó)消費(fèi)者首選的運(yùn)動(dòng)品牌，未來(lái)成為在全球跟世界品牌比肩的專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌?！彼趦?nèi)部開(kāi)會(huì)反復(fù)提及，甚至已經(jīng)成為每個(gè)員工的“口頭禪”。

　　李寧過(guò)去也常說(shuō)，不過(guò)是以不同的方式。他希望李寧公司是個(gè)運(yùn)動(dòng)隊(duì)，每個(gè)員工都是運(yùn)動(dòng)員，每個(gè)管理者都是教練員，“要做最好的，競(jìng)技體育里能被記住的永遠(yuǎn)是冠軍?！?006年就加入李寧的籃球鞋首席設(shè)計(jì)師孫明旭說(shuō)，“現(xiàn)在看起來(lái)，以前公司或品牌沒(méi)有達(dá)到過(guò)的高度，現(xiàn)在還是非常有機(jī)會(huì)觸達(dá)的?！?/p>

　　距離這個(gè)目標(biāo)，李寧還需要邁過(guò)四個(gè)臺(tái)階，以及跨越至少300億的收入溝壑。根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)，2021年體育品牌中國(guó)市場(chǎng)占有率排名中，前三名耐克、安踏、阿迪達(dá)斯占比分別是25.2%、16.2%、14.8%，李寧排在第四位，占比8.2%。

　　“不是難，是非常難，”錢煒絲毫沒(méi)有回避公司當(dāng)前所處的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)，“但我定目標(biāo)不喜歡定一個(gè)稍微努把力就能實(shí)現(xiàn)的，那沒(méi)意思——我也不用來(lái)李寧了，我來(lái)這就是要跟一群志同道合的人去成就一件偉大的事，一件老了還能吹牛的事。”

　　王楠還記得，面試時(shí)錢煒就跟他說(shuō)，來(lái)李寧是要攀登珠穆朗瑪峰的，不是到香山看紅葉的。王楠曾是國(guó)家二級(jí)運(yùn)動(dòng)員，踢了15年足球，最不怕的就是挑戰(zhàn)?？芍钡竭M(jìn)入李寧，他才發(fā)現(xiàn)，這里和耐克的差別之大。好的方面，李寧決策快，敢落地；但另一方面，成立于1972年、全球業(yè)務(wù)量達(dá)到467.9億美元（2022財(cái)年）的耐克，已是一家龐大有序的系統(tǒng)機(jī)器，憑借各個(gè)部門、不同利益、不同能力的絞合而運(yùn)作，所以能夠保證輸出方案不一定最佳，但一定最優(yōu)，總能穩(wěn)定在一個(gè)相對(duì)較高的分?jǐn)?shù)；李寧目前最應(yīng)該構(gòu)建的，正是這種能力。

　　表面上看，是兩家企業(yè)決策體系的不同，但更深層次，則是能力建設(shè)和內(nèi)部構(gòu)造的差異，不是簡(jiǎn)單的機(jī)械拼裝就能實(shí)現(xiàn)的，而是隨著體量日益膨脹而不斷演進(jìn)的結(jié)果。

　　《格列佛游記》里，格列佛遇到了體量10倍于他的巨人，還有身高十幾厘米的小人——都只是放大或縮小版的人類的樣子。但生物學(xué)家古爾德會(huì)告訴你，這只能是小說(shuō)里的異想天開(kāi)，根本就不會(huì)發(fā)生在現(xiàn)實(shí)中：我們決不能再比現(xiàn)在高出兩倍，否則只要輕輕跌一跤，鐵定頭殼開(kāi)花。因?yàn)樵谀欠N情況下，一頭撞在地上所產(chǎn)生的動(dòng)能，將比現(xiàn)在大16倍到32倍，而且我們雙腳早就無(wú)法支撐膨脹了8倍的體重——生物體的尺寸不能隨意放大或縮小，而是關(guān)系到內(nèi)部組織的全面重構(gòu)，以及外部生態(tài)的配合調(diào)整。

　　現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)也是同樣。錢煒有一個(gè)三倍法則，即一個(gè)企業(yè)當(dāng)下的能力模塊只能支撐3倍之內(nèi)的收入增長(zhǎng)，比如能做到100億的公司，它的組織能力只能支撐到300億的體量——這已經(jīng)是極限了。按照2022年的數(shù)據(jù)，李寧營(yíng)收258億元，逼近300億元的臨界點(diǎn)，要想進(jìn)一步跨入300億元~1000億元的成長(zhǎng)通道，必須進(jìn)行更為徹底、全面的組織變革。

　　3年前開(kāi)始完善研發(fā)體系時(shí)，徐劍光想了各種辦法去了解國(guó)際一流品牌的內(nèi)部架構(gòu)，問(wèn)了很多人還是一頭霧水，“每個(gè)人理解的都不一樣”，后來(lái)他慢慢想明白，即使他能夠全面了解——而這也是幾乎不可能的，李寧也絕不可能照搬。簡(jiǎn)單地說(shuō)，兩者并不是同一量級(jí)的生物體。

　　用錢煒的話來(lái)說(shuō)，成功是沒(méi)有方程式的，改革也必須根據(jù)自身情況量體裁衣。據(jù)李寧多位高管透露，公司面向下一階段發(fā)展的改革方案，現(xiàn)在已經(jīng)梳理得差不多了，內(nèi)部稱之為“聚變行動(dòng)”——可以說(shuō)，李寧的大變革才剛剛拉開(kāi)帷幕。

　　“現(xiàn)在我們離頂峰還有非常遠(yuǎn)的距離，”錢煒?lè)Q能接受可能的摔倒，也能接受登頂之前艱難甚至漫長(zhǎng)的跋涉，但他不能接受李寧公司失去贏的欲望。這是他在會(huì)上多次強(qiáng)調(diào)的，因?yàn)橄脍A就會(huì)窮盡各種方式去突破，而如果連贏的欲望都沒(méi)有，很可能給團(tuán)隊(duì)或公司帶來(lái)特別大的機(jī)會(huì)損失和風(fēng)險(xiǎn)?！耙粋€(gè)立志當(dāng)中國(guó)消費(fèi)者首選的企業(yè)滿足于市場(chǎng)第四的位置——都沒(méi)資格上領(lǐng)獎(jiǎng)臺(tái)，如果我們?cè)俨幌朐趺锤淖?#xff0c;怎么去贏，我覺(jué)得是恥辱。”錢煒說(shuō)，“堅(jiān)決地去干，輸了是我的，這是我的責(zé)任和義務(wù)?！?/p>

　　這曾經(jīng)也是李寧的責(zé)任和義務(wù)。回到2014年，他面對(duì)的是一家虧損30億元、看上去已經(jīng)危在旦夕的企業(yè)，他問(wèn)張向都：“老同志，你覺(jué)得有希望嗎？”

　　張向都毫不猶豫：“太有希望了，只要你回來(lái)。”

　　自始至終，他都沒(méi)有懷疑過(guò)這一點(diǎn)。

　　“他是運(yùn)動(dòng)員，堅(jiān)持是奧林匹克精神?！睆埾蚨颊f(shuō)，這也是李寧與其他運(yùn)動(dòng)品牌最不一樣的地方。