張瑞敏 海爾集團董事局主席發言

　　主持人：

　　現在進行會議的第二項議程。請本次大會的聯合主席圍繞會議的主題進行演講發言。

　　首先，請海爾集團公司董事局主席、首席執行官張瑞敏同志發言，大家歡迎。

　　張瑞敏：

　　我今天演講的題目非常明確，世界經濟變局下大企業的可持續發展。

　　我個人感覺，可持續發展就是企業追求永恒的主題，但是它在現實當中可能就是一個悖論，為什么呢？因為所有企業領導人都采取了所有的措施，要想使企業可持續，但是這一措施最后恰恰可能適得其反，企業不但不可持續，而且很有可能走向衰亡，所以要讓企業可持續發展很重要要找出一條正確的路徑，在這里我想談談我個人的體會。

　　我的體會是，要想使企業可持續發展，可能需要三個條件：第一個條件是一個前提條件，前提條件應該是觀念革新。所謂觀念革新就是要有正確的觀念，否則會南轅北轍。第二個條件是必要條件，就是創新體系。如果一個企業要可持續發展，沒有創新體系的支撐，那是不可能的。第三個條件就是充分條件，就是制度創新。制度創新可以保證企業的創新體系做得更好，所以這三個條件三者之間可以形成一種邏輯遞進的關系，因為8分鐘的時間，我想簡單說一下觀念的革新。我認為在企業里面革什么呢？就是革成功的觀念，在企業里頭不應該有成功的想法。作為企業領導人，不能因為外界說你成功，你就自認為是成功，我個人認為，沒有成功的企業，只有時代的企業。因為企業所有的成功之不過是因為踏上時代的節拍，時代的發展非常快，我們都是人，不是神，不可能永遠踏上時代的節拍，所以踏空是常有的事是正常的事，對于我們來講，不能自認為是成功，而且永遠追求能否踏上時代的節拍，被譽為競爭戰略之父麥克波特所說的，企業占上優勢的浪潮，維持的方法只有持續創新，說得非常形象，做企業像沖浪一樣，前面沖到最高峰，只不過是一個浪頭，只不過是一個浪峰而已，很快會下去，你的任務找下一個浪，如果找不到只能跌下去。

　　第二個問題，怎么樣持續創新？支撐可持續發展就是一個創新體系。創新體系應該是什么呢？我認為就是兩條，就是破壞性創新，第二是延續性創新，這兩者之間應該是一個體的兩面，破壞性創新意味著什么呢？就相當于你找到了一條別人沒有找到的跑道，順著這條跑道可以找到寶藏。別人很快就發現了，都會追你，都會跟上這條跑道，你要延續性創新，不斷更新換代，讓人追不上你。總有盡頭，你必須要再一次革自己的命，再一次破壞性創新，再找一條新的路。你也可能找到，也很可能找不到，找不到會被別人超越。手機的發展過程充分體現了這一點，第一，最初的老大摩托羅拉，很快被諾基亞超越，諾基亞又被蘋果超越，當蘋果規模還沒有超越諾基亞的時候，市值已經完全超過了，為什么？它的前途在哪兒，因為他找到一條新的跑道，諾基亞只不過提供給用戶一個通訊工具，而我蘋果提供給用戶互聯網的終端，完全不同的兩條跑道。蘋果現在也有很多人在追趕，包括三星追趕得非常快，可能又有一條新的跑道。就像海爾自身來講，對我們來講真是一個非常大的挑戰，海爾被國際機構評為全球白電的第一品牌，連續三年，去年被評的時候海爾在全球白電份額的7.8%，但是海爾的發展和中國所有的大部分企業都一樣，根本沒有這種創新體系，我們發展得很快，我們靠的完全是追趕型的增長，追趕型的增長最大的特點我們有路標，我們引進設備，引進技術，我們可以很快地發展，但是現在仍家不給你技術了，何況在互聯網時代，大家都要探索新的模式，你的創新在哪兒？沒有目標時怎么樣創新，所以創新在哪兒呢？要保護創新體系的發展就要有制度創新。

　　制度創新又回到今天演講的題目，世界經濟變局，現在不是世界經濟變局，而是世界經濟大變局，這個大變局對所有全世界的企業都是非常大的挑戰，中國企業首當其沖，而且特別嚴峻。為什么呢？就是因為第三次工業革命，而第三次工業革命帶來的是什么呢？是數字化制造。我們原來因為是遙遙無期，是明天的事，但是現在又迫在眉睫，比方說家電企業，我們同行美國GE，已經把在中國生產熱泵式的熱水器和洗衣機搬回美國的路易斯維爾，美國GE主席對媒體發表的談話，搬回來的產品比中國還要便宜，從中國外包拿回來的產品賣1599美金，在美國路易斯維爾生產的產品只賣1199到1299美金，成本下降了20%以上，美國有一篇評論題目非常清晰就叫做中國制造一邊去吧。中國的制造原來的廉價勞動力優勢究竟在哪兒呢？這對中國企業來說是非常大的挑戰，制度創新非常重要。美國有一個獲得諾貝爾獎的學者叫做諾斯，制度決定論的學者，他認為所有的經濟增長都是靠制度創新的，換句話說制度創新才是經濟增長的真正動力，而不是其他。我們的制度創新應該怎么樣創呢？對中國企業來講，應該是一個挑戰，也是一個機遇，互聯網必須改變原來企業的制度，管理模式或者商業模式，現在都在探索一個新的管理模式，原來的管理模式都建立在泰勒科學管理上，泰勒的科學管理就是生產上的流水線，管理上的官僚制，這些一定要打破，海爾人單合一模式，包括沃頓、哈佛商學院來到我們這兒多年，很想寫成一個案例，不是海爾做得多么好，而是符合互聯網時代管理模式的方向。

　　當今世界的三大管理思想是什么呢？第一，與客戶零距離，第二給員工充分授權自主管理，第三給所有參與企業和企業合作方創造價值，企業所面對的三方面都有了，第一是客戶，第二是員工，第三是合作方。與客戶零距離就是客戶要的是個性化需求，你能否創造呢？原來這種金字塔的組織結構肯定不行。第二，員工充分授權自主管理，海爾八萬人，現在變成兩千個自主經營團隊，每個團隊授予三權，第一是現場的決策權，第二是用人權，第三是分配權，有了這三個權，一個團隊所有權力都有了。

　　給所有參與方創造價值，也就是大家共贏共享，共贏共享不是現在公司、商店將供應方價格壓得最低，把零配件價格壓得更低，那是共輸。真正成為一個互聯網的管理模式，我們現在還沒有把它做好，還在探索當中。我自己在這方面做了差不多十年，我自己覺得十年是試錯的過程，不斷地摸索和探索，我認為方向是對的，我今天用管理大師德魯克在21世紀管理挑戰一句話結束今天的演講，創造未來是風險提高的，但是不去嘗試風險將會更高。（文稿來自速錄，未經審校）