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中建七局交通公司:改革向基層縱深推進，構建分支機構差異化發展體系: 作者：辛武超王坤龍 2022-04-20 14:41 來源：中國企業網次閱讀; 分享：

　　中建七局交通公司將國企改革三年行動向基層縱深推進，緊緊抓住提升“核心市場競爭力”這個牛鼻子，以體系建設的“四項差異化”提升分支機構自主發展能力。2021年，2家分支機構分別獲評中建七局“十強分公司”和“明星分公司”。

　　發展定位差異化。公司設有四家基礎設施施工主業分支機構、一家試驗檢測機構和一家工程裝備租賃機構，為推動其高質量發展，公司出臺組織機構管理辦法，對主業和多元化業務進行分類發展定位，分別建立“機構建設模型”——成熟型（A）、發展型（B）、培育型（C），并根據業務類別不同實施差異化的組織匹配、政策匹配、要素匹配、薪酬匹配。同時，出臺試驗檢測和裝備租賃機構的“實體化運營實施方案”，推動市場化、獨立化運營。

　　考核體系差異化。針對分支機構各自發展特色及補短板，根據分支機構ABC建設模型，結合戰略規劃、任期目標的承載落實，從經濟運營、發展品質和管理控制等維度，差異化、精準化、特色化設置年度經營目標考核體系與指標權重，量身打造發展坐標，激勵快速蓬勃發展。具體而言，成熟型（A）分支機構以發展質量為主，發展型（B）發展質量與市場規模并重，而培育型（C）分支機構則以市場規模為主。堅持“目標導向+過程督導”的管控方式，實施年中序時考核與年終績效考核相結合，對分支機構經濟運營情況實施“KPI看板”管理，實施季度監控、預警、督導，引導分支機構不斷補短板，按照自身戰略發展。與之匹配，完善分支機構經營者年薪“1+1+N”考核兌現體系，對不同建設模型分支機構的不同短板作針對性激勵。

　　組織機構差異化。根據業務類別和ABC類建設模型，并結合營收規模和人均利潤兩大導向，對分支機構組織架構實行差異化設置，以達到快速適應分支機構發展需要。具體而言，主業分支機構，C類即為起步標準，部門配置“五部一室”，晉升到B類，部門配置“六部一室”，晉升到A類且營收達到30億元，部門配置“七部一室”，A類若營收達到50億元，則參照公司總部部門進行配置；多元化業務分支機構，則根據業務特性并參考行業規律配置部門，不與主業機構的部門配置搞“一刀切”。

　　授權事項差異化。針對業務類別和分支機構發展能力的差異化，根據工程局對公司的授權及公司現行管理制度，制定了《公司授權事項清單》《公司業務流程清單》，一方面，對主業與多元化分支機構實施差異化的分類分級授權，授權事項的程度、數量不一樣；另一方面，對授權流程事項進行了體系化、清單化、可視化的設計，便于執行和管控，不斷激發分支機構的自主能動性。

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