中建七局交通公司:改革向基層縱深推進(jìn)，構(gòu)建分支機構(gòu)差異化發(fā)展體系

　　中建七局交通公司將國企改革三年行動向基層縱深推進(jìn)，緊緊抓住提升“核心市場競爭力”這個牛鼻子，以體系建設(shè)的“四項差異化”提升分支機構(gòu)自主發(fā)展能力。2021年，2家分支機構(gòu)分別獲評中建七局“十強分公司”和“明星分公司”。

　　發(fā)展定位差異化。公司設(shè)有四家基礎(chǔ)設(shè)施施工主業(yè)分支機構(gòu)、一家試驗檢測機構(gòu)和一家工程裝備租賃機構(gòu)，為推動其高質(zhì)量發(fā)展，公司出臺組織機構(gòu)管理辦法，對主業(yè)和多元化業(yè)務(wù)進(jìn)行分類發(fā)展定位，分別建立“機構(gòu)建設(shè)模型”——成熟型（A）、發(fā)展型（B）、培育型（C），并根據(jù)業(yè)務(wù)類別不同實施差異化的組織匹配、政策匹配、要素匹配、薪酬匹配。同時，出臺試驗檢測和裝備租賃機構(gòu)的“實體化運營實施方案”，推動市場化、獨立化運營。

　　考核體系差異化。針對分支機構(gòu)各自發(fā)展特色及補短板，根據(jù)分支機構(gòu)ABC建設(shè)模型，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃、任期目標(biāo)的承載落實，從經(jīng)濟運營、發(fā)展品質(zhì)和管理控制等維度，差異化、精準(zhǔn)化、特色化設(shè)置年度經(jīng)營目標(biāo)考核體系與指標(biāo)權(quán)重，量身打造發(fā)展坐標(biāo)，激勵快速蓬勃發(fā)展。具體而言，成熟型（A）分支機構(gòu)以發(fā)展質(zhì)量為主，發(fā)展型（B）發(fā)展質(zhì)量與市場規(guī)模并重，而培育型（C）分支機構(gòu)則以市場規(guī)模為主。堅持“目標(biāo)導(dǎo)向+過程督導(dǎo)”的管控方式，實施年中序時考核與年終績效考核相結(jié)合，對分支機構(gòu)經(jīng)濟運營情況實施“KPI看板”管理，實施季度監(jiān)控、預(yù)警、督導(dǎo)，引導(dǎo)分支機構(gòu)不斷補短板，按照自身戰(zhàn)略發(fā)展。與之匹配，完善分支機構(gòu)經(jīng)營者年薪“1+1+N”考核兌現(xiàn)體系，對不同建設(shè)模型分支機構(gòu)的不同短板作針對性激勵。

　　組織機構(gòu)差異化。根據(jù)業(yè)務(wù)類別和ABC類建設(shè)模型，并結(jié)合營收規(guī)模和人均利潤兩大導(dǎo)向，對分支機構(gòu)組織架構(gòu)實行差異化設(shè)置，以達(dá)到快速適應(yīng)分支機構(gòu)發(fā)展需要。具體而言，主業(yè)分支機構(gòu)，C類即為起步標(biāo)準(zhǔn)，部門配置“五部一室”，晉升到B類，部門配置“六部一室”，晉升到A類且營收達(dá)到30億元，部門配置“七部一室”，A類若營收達(dá)到50億元，則參照公司總部部門進(jìn)行配置；多元化業(yè)務(wù)分支機構(gòu)，則根據(jù)業(yè)務(wù)特性并參考行業(yè)規(guī)律配置部門，不與主業(yè)機構(gòu)的部門配置搞“一刀切”。

　　授權(quán)事項差異化。針對業(yè)務(wù)類別和分支機構(gòu)發(fā)展能力的差異化，根據(jù)工程局對公司的授權(quán)及公司現(xiàn)行管理制度，制定了《公司授權(quán)事項清單》《公司業(yè)務(wù)流程清單》，一方面，對主業(yè)與多元化分支機構(gòu)實施差異化的分類分級授權(quán)，授權(quán)事項的程度、數(shù)量不一樣；另一方面，對授權(quán)流程事項進(jìn)行了體系化、清單化、可視化的設(shè)計，便于執(zhí)行和管控，不斷激發(fā)分支機構(gòu)的自主能動性。