淺論新時代城市發展和建筑央企破局

　　“淄博趕烤”的出圈，讓大家看到城市管理者對城市發展新的定義。那就是，要創一個紅塵人世煙火繁華的城，不創那種冰冷無情了無生趣的城。盡管眾說紛紜、褒貶不一，但淄博“火爆”的現象，的確從城市治理層面勾勒出人民對美好生活的向往。

　　城市發展要等于美好生活

　　近年來，國內城市實體經濟空心化現象日趨凸顯。究其原因，虛擬經濟過度發展固然難辭其咎，但其主要原因還應該在于地方執政水平的不足和同質化的仿效，畢竟“畫虎畫皮難畫骨”，終歸還是落得個東施效顰的下場，留一地建筑的雞毛，更遑論美好生活。

　　城市化率，也叫城鎮化率，是一個城市執政能力的具體體現。可城市化率并不等同于土地城市化和建筑城市化，而應該是人口城市化。

　　解決人口城市化可以分為兩個維度，一個治標，一個治本。治標的是流動人口的吸引，治本的是產業人口的落地。可無論是治標還是治本，都需要一個城市有專屬于自身的亮點。這個亮點可以是愉悅身心的美食和美景，也可以是關乎生計的政策和基礎。無論如何，均考量執政者對美好生活標準的本地化界定和落地。不搞千人一面的審美疲勞，而是向差異化上下功夫。

　　據筆者親歷的一個實際案例，某三四線城市的一個區級政府，放棄其固有的自然資源、老國企資源和傳統體育資源，反而大搞電競產業。先是電競音樂節，再是電競商業街區，隨后是電競產業園，一系列規劃不可謂不“用心”。一炮而紅的音樂節塵埃落定后，商業街區和產業園的落地卻成了空中樓閣，雖然圍觀的建筑央企眾多，但叫好不叫座。項目規劃和包裝可以“抄作業”，可培育產業落地的土壤卻不能一蹴而就，肯定需要時間的積淀。所以，沒有基礎的創新和簡單照搬，注定是曇花一現。

　　從項目規劃角度來說，一個項目必須在投資、建設、運營三個維度充分論證后才可以付諸實施。那么城市發展也必須建立在投建運一體化的基礎之上。如果說，一個城市街區入夜后成為“鬼街”不足以警醒，那么一個新城大白天成為“鬼城”當足以給城市管理者敲響警鐘。投資可以八仙過海，建設必然百家爭鳴，可運營才是最關乎人民美好生活的一環，也是最考量城市管理者執政水平的尺子。

　　淄博現象的異軍突起在于執政者因應環境改變，建立了綜合性多維度且有異于傳統治理模式的全方位服務體系，憑借自身獨有的本地元素，用人間煙火氣重新定義了美好生活。而作為城市發展的主要參與者——建筑央企更要努力成為美好生活的締造者。

　　企業發展要勇于跨界創新

　　根據八家建筑央企及其主要控股參股的258家子公司所披露的上一年度報告顯示，2022年八大央企均保持穩定發展勢頭。八家建筑央企主要從事工程施工類業務的子公司共有123家，除1家凈利潤為零，其余均為盈利企業；主要從事設計咨詢類業務的57家子公司，除1家凈利潤為負，其余均實現盈利。

　　可以說，城市發展離不開建筑企業的參與，而八大建筑央企的蓬勃發展正是中國城市化率突飛猛進的注腳之一。

　　隨著中國城市化率與發達國家的接近，作為建筑城市化主要貢獻者的建筑央企，正在面臨著愈演愈烈的同業競爭，僧多粥少的現象正在逐步顯現，差異化競爭迫在眉睫。相比較地方政府執政理念和內容的差異化，建筑央企的差異化就在于突破自身同業規模化的固有發展模式，在“房住不炒”導致的房開項目萎縮后，聚焦國有經營性項目開發，進而在高關聯度的運營能力或運營資源整合上給予更多的關注和投入。

　　舉個例子，某建筑央企二級公司就某直轄市開發區項目與政府平臺公司達成初步合作意向，該項目總投不低于50億元，建設內容為園區主營業態的大型商業配套和公建，均需要較強的運營支撐。第一稿可研因運營角度的專業度不足，被平臺公司和項目貸款銀行質疑導致項目進度暫停。直至該公司在專業領域找到成熟的運營公司組成聯合體，出具專業化運營意見和思路，形成投建運一體化的整體解決方案，雙方合作才得以正常推進。

　　再一個例子，某省會城市新規劃的超高層地標建筑物需要配套國際一線品牌酒店。因規定時間不可能吃透酒店領域的深淺，政府平臺公司承擔著項目進度延緩的壓力。同時，還得疲于應酬各個國央企建筑單位，尬聊不止且不能實質性推進工作。某建筑央企轉換自身單一建筑總承包方的身份，聯合專業酒管公司，以投建運整案供應商的形象出現，得以在一眾競爭對手中脫穎而出，贏得平臺公司的青睞，進而取得該平臺公司更多的業務機會。

　　上述兩個例子中的機會均在于政府的平臺公司意識到運營在城市建設中的重要性，且其自身不具備運營能力。無論政府平臺公司項目資金是否充足，建筑央企要想破局均可以在投建運一體化方面多花費一些功夫。

　　自2019年《政府投資條例》出臺后，嚴禁“政府投資項目不得由施工單位墊資建設”。原“F+EPC”等由施工單位墊資或變相墊資的模式逐漸難以為繼，而“投資人+EPC”模式因其核心形式體現為企企合作近年來在工程項目實施中被大量運用，且現多以“政府授權+投資人+EPC+O”為核心運作特征。

　　“投資人+EPC+O”模式中，前兩項往往屬于建筑央企的自留地和主營業務，自然各有優勢，而“O=Operation=運營”對于建筑央企來說大多屬于短板。

　　翻看八大央企的企業名錄，似乎只有一家設置了專門的運營類二級公司，該公司的業務范圍更多地涉及經營性項目開發，明確提出了“美好生活綜合服務商”的戰略定位。其他七家還是相對聚焦于建筑施工類業務、設計咨詢類業務、房地產開發類業務、投融資和裝備制造業務等。建筑央企作為國有特大型企業，在同業擴張下的做大做強，無可厚非。可隨著優質業務領域以肉眼可見的速度在縮小，同業競爭愈演愈烈，跨行業布局將不可避免地放到每個建筑央企領導層的案頭。

　　資本無國界，也無行業壁壘，它應該是貫穿于整個社會經濟生活的各個方面。迎合需求才是企業家主動施為的表現。

　　社會發展離不開政企合作共贏

　　隨著“土地政府”的生存空間越來越小，經營性項目國有化也就成為必然。平臺公司要承擔起地方經濟主力軍的職責。從以往簡單的賣地到踏踏實實的項目經營，更需要平臺公司領導層完成其行政管理者到企業運營者的身份轉換。

　　近年來，政府對經營性項目關注度的持續提升，也給予建筑央企突破傳統模式的機會。有別于傳統的“F+EPC”或“投資人+EPC+O”，這種地方政府和建筑央企雙向奔赴、共同參與的新模式，可以命名為“IBO（invest+build+operate）”，即真正的投建運一體化模式。

　　在IBO中，投資和建設都只是充分條件，雙方還是要精于運營，不僅要用心還要專業，才可以烹制出那一份人間煙火氣。具體就“O”展開來講，這個運營可以是政府平臺公司和建筑央企自身規劃出專業運營的二級公司，吸引對口的專業人才予以補充和完善；也可以是整合國有或民營專業運營公司，一步到位地服務于實體項目。而且經營性項目運營端的可控，還意味著安排就業的主動性，也就是拉動內需、刺激消費的源動力。

　　最后，整個IBO模式中最為核心的精髓在于運營端的實投，無論是建筑央企自身的二級公司還是整合進來的專業公司，都要抱著實干的態度予以真實的注資，確保各方都能夠最大限度地參與到經營性項目的全生命周期中去。同時，還要要求各自背后資方也要靜下心來做實務，摒棄掉“賺快錢”的慣性思維，把實干興邦、實干惠民落到實處。畢竟國有企業面對國有平臺，還要以“輕資產”模式來套路，就等同于懈怠無為。

　　地方政府和建筑央企是國家資本的不同表現形式。城市發展離不開雙方的通力合作，敢于直面陣痛，勇于創新，真抓實干，切實把人民對美好生活的向往放在心間，方可大浪淘沙，始見真金。

　　（作者：趙俊輝 河北中合農產品市場管理有限公司　許健 普拉諾酒店管理（香港）有限公司）