寧高寧：組織人事工作如何服務集團戰略發展

企業戰略從哪里來？

戰略不是孤立的，是系統問題。戰略目標的確立是一個組織成熟發展的第一項成果。

舉兩家企業例子：阿里巴巴和騰訊。這兩個公司每一家的市值幾乎等于中國石化+中國移動，超過4000億美元、差不多3萬億人民幣，而中國石化和中國移動都是不到2萬億人民幣的市值。阿里巴巴和騰訊的大股東，即真正擁有這兩個公司的人，都不是中國人。騰訊的最大股東Naspers，是南非的，占股40%左右，而阿里巴巴的最大股東是孫正義，日本的，占30%股權。馬云只占7%-8%股權，馬化騰占10%左右。我開玩笑說，這是典型的中國人打工打成首富，為什么會這樣？他們在最困難、最需要錢的時候，中國投資者沒有人投資，從戰略來講，沒有人認識到這個公司的成長性和未來潛力。這不是賺錢問題，是戰略問題。在戰略思考上，有沒有真正考慮成長性，思考如何培養業務和發展潛力，而不是不賺錢就趕緊賣掉，這講得是戰略形成的動力。

我到井岡山學習，記著有個例子：毛主席在黃洋界問士兵，“往前看是什么地方”？士兵說是茨萍。“再往遠看”？“是吉安”。“再往遠看”？“看不到了。” “那不行，我們一定要看到全中國看到全世界。”如果是今天有人說毛主席的這個話，我們不吃驚，但那時候毛主席晚上估計都沒飯吃，手里只有幾十條槍的軍隊，但他的戰略性、前瞻性，奠定了中國革命成功的基礎。這就是戰略形成的動力。有動力、有能力，這就說明了戰略是怎么形成的。

戰略是什么？

企業戰略的理論家非常多，幾乎企業里每個人都講戰略，所有的咨詢公司都叫戰略咨詢公司。企業里面，有營銷戰略、財務戰略、成本戰略、人力資源戰略，甚至還有培訓戰略，包括后勤都有戰略。那么，戰略到底是什么？有定位說、目標說、資源說、創新說、組織說、轉型說等等不同理論流派。

我認為，戰略根本上是增長和增長方式。戰略的起點是市場。德魯克提出，戰略就是通過最有效的管理，用最小的資源達到最大回報的過程。戰略的根本是一種增長方式，我們用什么樣的方式、什么樣的路徑達成企業的增長。

對于多元化集團而言，集團總部指導各業務單元，可以運用戰略思考十步法形成業務單元競爭戰略，中化集團也在使用這個辦法。通過10個步驟，一步一步有邏輯地形成戰略。每年企業都用十步法，把戰略過一遍，每年做預算前要回顧戰略，看一下戰略對不對，行業對不對，怎么做下去，還是不該做下去了。

戰略與執行的關系

前面說的是怎么做事。怎么做好，戰略就和執行聯系起來了。同樣的戰略選擇、行業選擇及定位、資源投入、市場環境，但得到的結果不同。這是因為，團隊成員、組織方式、體制效率不一樣。或者說，戰略一樣，執行不同，企業就不同了。因此，戰略和執行都要好，都要到位。

實際上在企業里最糾結的就是這個。我到中化以后，把戰略部改為創新與戰略部，把過去的評價考核部門改為戰略執行部。我覺得這兩個部門的關系，是企業里最難的兩個關系，就是戰略和執行。建立在討論戰略、宏觀環境、產業政策之上的東西和實際做到的東西，往往差了60-70%。因為組織的聯系、人的聯系、資源的聯系，和戰略執行都出現偏差。反過來，有的中層很能干，基層非常有活力，最終推動、補充和挽救了戰略也很有可能，完全看一個組織系統里是怎么來管理這個事情。

所以，人是戰略和執行的連結點，這是最大的連結點。企業的“企”字，是“人在上”，人是企業里最核心的要素，人來執行，人來組織。中國人叫企業，老外叫COMPANY，也是伙伴的意思，從中可以看出人在企業里的關系。在企業管理中，有個動力系統有個成力系統。想不想去做，就是有沒有動力系統；能不能做好，就是有沒有成力系統。

高層管理和中下層管理職責有不同區分，越是戰略和宏觀的事情，越是高層的事情，這也是個系統，不斷的循環，不斷的自我更新。戰略方向的調整、資源的獲取及配置，團隊的組建及構架，目標預算及評估考核，再到產品、技術、成本，市場營銷渠道、客戶、消費者及市場份額，戰略就逐步地與執行聯系到了一起。這個邏輯很清晰。如果企業選擇錯了行業，想通過經營解決很難。因為是戰略性的選擇出現問題，必須得去創造新的戰略。市場決定戰略，戰略決定營銷。作為戰略執行來說，這幾乎是區分好企業和壞企業的關鍵點。

我在香港的時候，香港有兩家公司和記黃埔和新世界，當時這兩家公司很多業務都一樣，比如都做地產、電訊、港口、零售，但是20年后，新世界的股票一直還是10元，李嘉誠的和記黃埔20年已經漲得非常多了。業務一樣，市場環境也是一樣，體制上也沒有大的區別，為什么結果有這么大區別？關鍵在用人上。我之前問過李嘉誠先生，為什么你可以做石油、做電話都能做得很好，為什么恒基、新世界他們做地產還可以，但其他業務不行？他開玩笑說，主要他會說英語。他白天在廠里打工，晚上學習英文，因為會英語，所以不怕外國人，請了一堆外國人給他工作，外國人的眼界超出香港人，做了很多石油、互聯網的投資。

所以最重要的是用人，李嘉誠有用人的眼光，有全球戰略眼光，有對行業的判斷和評價的眼光。反過來看其他香港公司，基本是家族式、朋友式、老臣子式的公司，這些公司發展的局限性很大。

人在企業中的作用

在企業里，說到戰略，說到任何一個業務決策時，都要假設人的存在，假設人是有能力的。在真正的管理學里，人就是全部，比如德魯克，全都是在說人。也許你會說財務、營銷、成本……這些都不提人了，為什么？因為人是所有其它管理行為的前提，假設你已經擁有了最好的團隊、最好的體制、最好的管理方法、最好的企業文化，然后再來說其他做事情的方法。

但我們的問題是，往往這個假設不存在。我們已經決定了應該怎么做，但等我們返回來才知道，從能力到動力、到專業性都不夠，這就有問題了，所以說人是管理的起點，也是終點。“以人為本”，“人在上”，“人本主義”，見物一定要思人，這實際是對管理的基本要求。

黨領導下的國有企業黨員和員工的思想認識

目前企業里大多強調一般企業屬性，但是必須看到我們是一個在中國特色社會主義制度下、黨領導下的企業。四個自信與四個意識，五位一體和五大發展理念，必須要灌輸到國有企業里面，這樣才能更好地完成作為國有企業和一般企業的企業屬性。國有企業的改革發展要與國家社會的改革發展要求同步。黨員應該是好經理，好經理應該是黨員。

最近中化在梳理黨建工作在企業中發揮的作用，我希望能夠真正形成企業體系里面有一定創新、而且能起到作用、最終能夠支持中心任務、使企業經營更好的一種黨建工作。怎么落實？中化從黨組織的理想信念道路、方針路線政策、組織領導、黨員修養四個方面在企業里逐項落實，這是中化將來黨建工作的基礎思路，也是執行戰略目標的起點。

為此，我們必須做大量的培訓，讓大家認識到企業組織不單是一個業務組織，還是精神組織，是有信仰、有理想、有歷史使命感的組織，這樣才能調動大家，讓大家感覺到自己的工作重要、崇高、有意義。

6S管理體系

6S管理體系在華潤、中糧、中化等企業都在推廣分解。在企業運行過程中怎么管理企業，從中可以看到人和事情的關系。

第一，戰略單元管理體系（BU、事業部）。什么叫“戰略單元”？首先它本身行業的戰略性，其次它有對戰略的理解和驅動性在里面。

第二，全面預算體系（分析業務、市場）。過去編預算是財務部編預算，現在就不是，有企業甚至只做工作計劃不做預算，明年做什么、賣什么產品、占多少市場。不再把數算出來，因為這個數算出來也基本上是造出來的。全面預算系統是真正把業務搞清楚。

第三，管理報告體系（當期、主業、真實）。過去都有財務報表，但是拿財務報表來管理不行，因為財務報表把歷史上非現金性的、會計處理的東西都做到一起，很難評價。而管理報告系統剔除歷史、會計原則等，專管對主業的當期競爭性評價。這樣團隊的責任很清晰，而且很容易評價。

第四，審計體系（內部運營合規建設）。審計體系是內部審計，主要以合規性審計為主。比方我給別人放賬、貸款，把貨賣了錢沒有收回來，這個會計是審不出來的，但從企業來講需要考慮這個業務應該如何放款、負債比例不能高多少。

第五，業務評價體系（標桿、市場、歷史）。對業務的評價過去靠預算。你說今年要賺1個億，到年底賺了1.2億，表揚你一下，賺了8000萬，批評一下,這樣預算就變成了討價還價的系統。而所謂以標桿、競爭對手、市場、歷史來評價，預算評價只占10%到15%，預算做完了，達到預算了，只能得15分，還有85分，怎么辦？一定是依據市場、歷史、標桿的評價。

第六，管理團隊及經理人評價體系（團隊、創新、潛力）。企業最難的事情，就是戰略性的投資要經過一個長時期，可能三到五年甚至以上的培育，渡過困難階段，這是最重要的事情，也是最難的事情，更是最沒人想干的事情，但是最應該讓最好的人去做的事情。否則企業這一年盈利了，人走了，事也沒了；企業換了個班子，企業就不行了；企業做了幾個交易型的生意掙了錢，但并沒有戰略性基礎，企業也無法被拉到增長軌道上來。所以怎么樣評價團隊經理？賺錢的就一定是好經理？不一定，不賺錢的是不是壞經理？更不一定。這有一個對企業發展階段、創新性、潛力的評價。

把這六點連在一起，運營就開始了，每年都會分解成投資、評價、業務運行過程來進行評價。現在中化的這個體系變成自動在周轉運作，每年在自我完善、自我更新、自我提升的體系。

企業經理人的標準及素質要求

企業里面還有個難題，就是什么樣的人是好人，這幾乎是全世界范圍內的難題，不管是哪個公司。很多人去GE學習過，我去學習的時候還是韋爾奇的時代，韋爾奇講4E，Energy（活力）、 Energize（激勵）、 Edge（膽識和決斷）、Execute（執行力），這4E是GE對人的評價。后來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業、學習、創新和尊重人，重新解釋了他對企業人評價的要求和作用。當然他把GE的戰略也轉變了，把GE過去并購、甚至金融為主的業務，轉變成了需要更多的工程師，不需要更多的會計師。伊梅爾特最近被換掉了，只做了16年，為什么被換掉？外界認為伊梅爾特沒有跟上數字化、互聯網經濟時代，雖然他一直非常努力地去跟，但他沒有跟上這個時代，GE的市值、股票一般。

那么怎么評價一個人？習總書記在央企黨建工作會議上講，“對黨忠誠、勇于創新、治企有方、興企有為。”這是大政方針的要求。對企業內部來說標準就更多了，包括學習、激情、團隊、創新、敬業、廉潔，每個人都會說出不同的東西。標準有什么用？兩個作用：第一，選人時有一定依據。每個標準都可以打分，比如是否誠信、是否有擔當，從1分到10分打分，如果大家都是這個看法，就有一定的準確性在里面；第二，如果不斷推動這些標準，讓大家覺得這個標準是企業追求的、是企業推崇的人，那么大部分人就會去效仿、學習，這個標準慢慢就會起到作用。

我認為企業經理人70%是天生，30%是培養出來的。只有他的性格、特點里面有這些特質的人，才能被培養出來。對我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時候要談話，換掉要說對不起，我比他還難受。

所以，當所有理念性、政策性、宏觀性東西有了以后，對人的判斷就變成了最難、風險最大、收益也最大的事情。標準分思想素質的標準和工作能力的標準，這個單子可以列得非常長，企業里面有意識地不斷去修正、完善、使用、推動這個標準，這和執行戰略密切相關。

談到標準，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這里面寫了134條，什么人可以當經理？什么人有資格做總經理？當時在公司里引起了討論。

1.你精力充沛不知勞累嗎？

2.你總覺得眼前的一切不夠好，你想改變它嗎？

3.你心里總有一團不滅的火要創建業務發展公司嗎？

4.你不斷愛觀察愛學習愛研究對周圍的事物有不斷深 刻的認識嗎？

5.你有科學專業的原則和精神嗎？

6.你有科學方法嗎？

7.你真心虔誠地經歷過科學系統的洗禮嗎？

8.你是最好的專家嗎？

……

比如說有一條“你能自嘲嗎？”如果不能以自嘲的方式承認錯誤、承擔責任，你就不能帶團隊。你必須和你的同事說：“兄弟，這事你做得不錯，是那天我做錯了，你干得比我說得好。”這樣大家才能有一個可以繼續工作的氛圍。只有具備這些素質后，才可以嘗試去做企業經理，否則不可能在長久、持續的競爭中讓團隊保持激情。

經理人的幾個層次

企業的經理人有五種類型。

第一，守業型。守業型的經理喜歡管大公司，好像他天生就是當官的料。來了之后基本能維持住。他也有職責，早九晚五，對人也不錯，不貪污不腐敗，什么會都開，發言按稿念，都挺好，沒問題，守住規模了。但是守住就是落后，因為別人進步了，市場進步了。

第二，效率提升型。在內部搞管理改革改善，提升效率，比如成本降低、出門記得關燈、吃飯便宜點、原料采購便宜點、產量提高、銷售費用等等這些他都管，這是效率型的，這個算不錯的經理了。

第三，業務擴展型。建了新的工廠，當然也可能建錯了，但是最起碼有發展的欲望。經理人必須要有發展欲望，必須要有市場份額，必須要競爭。他說，“你看競爭對手那誰誰誰，又提高產量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了。”說的對嗎？很對。這就屬于擴展型的經理人，沒有真正對行業提升革命性的轉變，但是他也在發展。如果他運氣好，所處的行業是一個發展非常快的行業。比如中國的地產行業在過去20年，誰膽子大誰就贏，膽子一小就完。但并不都是這樣的行業，也不知道哪天行業會轉變。

第四，戰略轉型發展型。會研究戰略轉型，特別是創新技術、行業轉型，不斷發展公司，不斷有新的主意出來。我們要進入什么新行業？行業里面怎么轉型？要用到什么新技術？商業模式能不能調整？是不是可以跟上社會、經濟發展的步伐？當然不是只做這個，下面的工作也是要做的，包括穩定發展、效率提升、業務擴展、戰略轉型。在這種經理人眼中，不會做重復建設，不會打價格戰，一定有新的創新的東西出來，這是非常難得的經理，少見。

第五，可持續發展組織再造型。可以發展組織，不光自己干，全組織都在干，全組織變成一個學習型、創新型、可持續發展的組織，他在或不在都可以。組織本身從精神理念發展到業務專長的發展都非常完善，這是更少見的經理人。

這就是經理人的五個層次，越高層次的經理人越會對企業進步帶來很大的推動作用。

戰略的高層級，價值創造

先說價值創造。企業存在的本質是什么？人類社會有不同的組織形式，但所有的組織形式都是為了和自然界進行物質交換，這個過程中人類的生活環境、生活水平變得越來越好。人類其實很簡單，就是衣食住行。中糧是搞吃的，中化是搞用的。別看中化這么大的企業，從事石油化工有煉油廠，從原油進來，到化工品出來，有物理反應、化學反應，最后生產出一片塑料膜。中糧出產兩只雞，中化把雞包起來，一點不復雜，最終還是關系到生活。

人類社會的發展，最終就是為了讓生活更好一點。這個過程中最難的是效率。我們70年代末上大學的時候，為什么買個雞蛋那么難？為什么今天的雞蛋不值錢？不是錢多了，而是雞蛋多了，養雞的多了。為什么養雞的多了？因為效率提高了，整體社會物質供應提升了，這種交換和效率的提高，是通過企業組織形式來實現的。企業的效率不提高，人類社會就沒有財富形成，財富形成過程就是價值創造的過程。

價值創造在企業里的實現有很多方式，最大的是體現在資本市場、和市值上。比方說亞馬遜連虧20年，最近剛剛盈利，變成全美市值第二、第三大的公司，市值大約5000億美元左右。它虧損那么多年，怎么會有5000億美元的市值呢？因為它創造了價值，改變了商業銷售模式。比方說Uber一年虧一二十億美元，但它的市值已經大過了通用汽車。還有Airbnb是做共享酒店的，做了五六年，已經超過像希爾頓這類上市公司的市值了。為什么？價值創造。什么叫價值創造？人們認為這個東西是未來趨勢性的、改變人類生活方式的商業模式。

再說企業的價值。過去，對企業來說價值創造包括交易價值、生產價值、資產價值、投資價值。這些在目前看來都不叫價值創造。價值創造是開辟一個產業、行業，改變一個行業的規則，同時形成新的商業模式或新的業務，最終這個商業模式被投資者、資本市場、消費者所接受。大企業里面有沒有創業者？有沒有做價值創造的人？現在大家說BAT，百度、阿里巴巴和騰訊，為什么這三家公司都被外國人投資了呢？為什么都在中國境外上市？國內A股市場還沒有這么大市值的公司。當時價值創造的戰略眼光在哪？

所以，組織、企業特別是國有企業的難點，在于讓大家去認可、鼓勵和支持價值創造。國有企業能不能創新？能不能形成價值創造的過程？在整個價值創造過程中，從起初的概念提出到過程中的艱辛和挑戰，我們用什么樣的文化、理念、組織制度和機制來保證這個創造過程？如果沒有這個過程，怎么做企業？怎么創造價值？否則，國家給了你1萬億資產，搞了10年還是1萬億資產，但對手變成10萬億。

什么樣的組織人事工作能夠激發創造性？這應該成為企業組織人事工作的目標。當然，這對于企業很難，因為任何創造一個新東西的投資一開始都不能被證明是對的。高層次的公司價值創造過程，要有真正良好的企業團隊、組織文化、理想信念和對戰略的深刻理解來支持。在過程中如果有人、特別是領導層的人，不斷從根本上提否定性的疑問，不斷推卸責任，說“我看這個東西不行”，那結果就是真的不行。經濟就是這樣，不像天氣，如果都覺得股票要升，它就會升，因為大家都去買。企業也是一樣，價值創造需要團隊努力，齊心協力去推動，事就成了。如果大家都懷疑，就真得做不成。只有堅定地支持戰略創新、戰略進步的組織，才能不斷在組織內部產生出很多新的產業出來。

高層次的價值創造，需要大家都知道、理解、鼓勵創造新東西的過程。這里包括體制機制、企業文化、財務資源、技術資源、團隊資源，這些必須合在一起。企業是渾然一體的，不太可能某個地方很好，其他地方很差。過去我們看一家企業墻上的霓虹燈掉了一半，問什么時候掉的？半年前就掉了。我們就判斷這個企業不是好企業。廁所臟了，不可能是好企業。食堂不好，不可能是好企業。設備上面很臟，不可能是好企業。所以如果企業的團隊組織、理念文化等等地方不好，不可能創造新的東西出來。?

五步組合論

五步組合論我用了很多年，是公司管理的路徑和邏輯。剛剛我說企業是渾然一體的，但在MBA課程里面，就變成戰略、財務、人力資源、市場營銷、成本會計等等不同的課程，沒有把企業管理中的邏輯關系講清楚。就是：成本和戰略什么關系？人和戰略什么關系？團隊和成本什么關系？技術和團隊什么關系？通過五步組合論，會發現原來企業是這么循環的，有邏輯關系和前后路徑。當然這種循環是動態的，同時大循環里面還有很多小循環。

第一步，選經理人。企業里幾乎從所有制、股權結構、股東價值取向、法人治理結構、公司董事會、企業目標/使命、社會環境等等，所有活動最終的決策就是企業負責人。但是企業負責人最大的決策，就是以股東的價值取向和偏好，通過董事會選出經理人。把人選出來，我認為基本上80%決定了企業命運。你在辦公室，打了幾個電話，把經理人定下來之后，后面所有的事全從這里開始。

第二步是組建團隊。選出的經理人一定要有比較強的組建團隊的能力，也要給他一定的發揮的權利，否則沒有發揮余地，做事情就會有借口，動力就減弱了。

第三步是發展戰略。為什么戰略不是初始就有的？因為團隊是初始的，只有好團隊才有好戰略出來，戰略不是天上掉下來，不是某個人定下來的，一定是有機、協同、充滿活力的團隊制定戰略出來的。

第四步，市場競爭力。MBA的課程90%都在講這一塊，包括產品、技術、成本、價格、市場、品牌、人才、資金、營運、風險等等。

第五步，價值創造。企業是多目標的，包含了企業本身、社會以及黨領導下國有企業屬性帶來的目標。此外，股東、員工、客戶、合作伙伴，公眾，資本市場……這些目標都要平衡起來。對企業的評價不是單一的，也不僅僅是財務評價，而是從政治、經濟、社會、客戶、人文都有評價，從中才能整體看出這個企業算一個好企業或者不好的企業。

這樣又回到了第一步，對經理人或者團隊的評價——是不是做得好？應不應該繼續做下去？一旦換人，循環就又開始了。這個循環過程中的每一步都要走好，因為是乘數效應。經理人做對了得1分，如果做的不好0.5分，后面所有的就都錯了一半。如果到了團隊再錯0.5分，到發展戰略就成了零點零幾分了。所以企業循環過程中做到均好，才能把戰略和組織協同起來。