普華永道：聚焦人力資源數字化轉型新階段、新角色、新思路

　　數字化時代，企業面對的管理復雜性和變革挑戰性加劇。組織和人才管理應隨之轉型，人力資源職能也需要打破傳統，轉變觀念，注入發展新動力，幫助企業有效應對挑戰。

　　7月6日晚8點，普華永道中國人才和組織咨詢服務主管合伙人于晨，普華永道中國人才和組織咨詢服務合伙人魯可，普華永道中國人才和組織咨詢服務合伙人潘靜通過洞察轉型趨勢、剖析應對策略，交流如何把握人力資源轉型的大方向，同時，針對在復雜環境中，公司治理與管控變化的關鍵以及人力資源運營如何轉型兩大熱點話題展開主題分享。本次活動在普華永道視頻號、《中國企業報》中企視訊全程直播，更多信息及視頻回放，請登錄普華永道中國官網“轉型力共創會”頻道。

　　新階段——時勢造英雄

　　活動探討的主題為新階段、新角色、新思路。魯可指出，當前企業內部的人力資源對很多問題已經感同身受，然而如何解決問題則需要切換一個新視角或者提升一個維度才能實現破局。潘靜認為，新時代環境下，人力資源和業務的關系在不斷發生變化，人力資源應該更強調入局，轉型為新角色。于晨指出，有句話叫“時勢造英雄”，人力資源整個市場大環境現在進入一個新階段，也形成了新的時勢。

　　當前人力資源部門對變革的必要性基本達成共識，然而對于變革的方向、路徑、手段，以及變革的代價，并沒有共識。于晨強調，轉型面臨的第一個挑戰是激發組織活力，變革的方向需要大致正確，要讓沒有充分達成共識的人向前發展，組織需要充滿活力，要有愿意變革的主觀能動性，并要具備變革的能力，同時組織要形成激發主觀能動性的相關機制，且能夠將大家的能力聚合在一起。

　　第二個挑戰，于晨認為是對多元化的想法與思路采取包容的態度，在加快步伐前進的過程中，要逐漸調整步伐，包括速度與方向。談到第三個挑戰，于晨指出，人力資源的數字化可能成為轉型的加速器，也可能是一面能夠暴露轉型短板的“鏡子”。

　　新角色——人力資源涉足組織治理與管控

　　進入新階段，人力資源遇到的第一個挑戰是什么？魯可認為，是在組織治理的過程中，承擔一個新角色，讓人力資源的價值可以延伸到戰略層。她從公司總部與子公司的不同板塊入手，分析人力資源的價值和角色可能會出現分層。

　　魯可總結道，總部人力資源需要具備頂層治理思想，將動態授權與監督閉環作為管理抓手，形成數字化預警看板能力，對外派人員賦能，形成向下管理的抓手；子公司人力資源要更多與業務相結合，關注核心監督指標體系管理，形成關鍵信息輸入與反饋機制，以及業務賦能機制。

　　談到具體的治理過程，魯可表示人力資源需要一個數智治理平臺，推動整個組織部門的崗位機構、人員信息、組織效能、輿情監督等工作的動態察看和工作改進。用數據說話，也對管理層形成一定影響，從而打造一個公司治理的決策中樞。

　　潘靜認為，人力資源應該是“能力型組織”，在建立支撐資本運作體系的一整套流程架構的同時，也建立起人力資源的一個全新能力標準，從而主動且前瞻性地介入到業務關鍵環節，提供與組織和人相關的服務。普華永道的“一體兩翼”公司治理框架將推動治理模式的轉變，保障公司治理體系高效、有序運轉，助力企業戰略實現、價值創造和風險防控。于晨將人力資源的能力圖譜分為三個層次，認為戰略層的能力相對較弱，與組織治理相關的能力更是形成了洼地，這意味著人力資源轉型的空間巨大，也面臨更大的挑戰。

　　新思路——前瞻數字化轉型

　　在企業數字化轉型過程中，人力資源的數字化相對較慢，于晨分析，主要原因在于管理過程中重業務輕管理，重流程輕人才。談到如何在數字化轉型中具備前瞻性，他強調，人力資源一定要融入到業務當中，部分人力資源業務應從后臺走向中臺，如組織發展管理、知識管理與學習發展、綜合績效管理方案等可率先進入中臺。

　　于晨認為，數字化轉型過程中，不一定非要在人力資源系統中實現人力資源的數字化。組織績效與個人績效在推進過程中，一定要以服務單元的方式進行，例如，績效管理要和財務共同推進。談到第二個構想，他提出能否跳過流程與系統，直接將數據與業務結合，實現數字化管理。

　　企業要實現成功轉型，離不開人力資源的支持，于晨指出，人力資源在變革中扮演著高管與團隊訴求間的溝通者、組織變革的推動者等角色。企業轉型過程中，有人力資源扮演這些角色，不一定能保證轉型成功，然而，如果沒有這樣的角色，則很難成功。因此，他希望，人力資源不管是不是被逼上梁山，都不要逃避，而是勇于入局。

　　據悉，普華永道網絡成員機構遍及156個國家和地區、擁有超過29.5萬名員工，致力于在審計、咨詢及稅務領域提供高質量的服務。在“新方程=信任+成就”戰略布局下，普華永道將針對數智重塑、數字產品及解決方案、ESG可持續發展、區域協調發展、未來人才這五大領域進行重點投資，攜手企業在新時代共創新價值。