伯俊科技孫一暉：四大案例企業都指向全渠道一盤貨

　　近期，在“韌性”2023服裝產業數字化創新峰會上，伯俊科技董事長孫一暉發表了題為《內尋驅力外探增長，伯俊科技如何助力品牌高質量發展》的演講。他指出，中國零售經歷了30年的巨大變化，零售最關鍵的核心問題就是庫存問題，“全渠道一盤貨”的方式可以讓企業用更少的錢做更多的生意，實現真正的經營價值。

　　以下為演講實錄：

　　我先簡單介紹一下伯俊，我們也是相對而言歷史比較長的，在這個行業里面已經做24年了。我們目前是國內最大的一家供應商，有超過1000個員工，在國內有50多家分公司。

　　我們很早就幫助客戶做全球化的拓展，在全球13個國家為客戶提供服務。我們是做線下起家的，用我們POS的線下門店有超過30萬家。當然最近幾年主要業務還集中在線上，目前支持4萬家線上門店，其中有1500家是天貓旗艦店。

　　我們在這個行業里面做了24年，對于這個行業有兩個比較簡單的認識。第一個，中國的零售經歷了30年，30年前的零售和今天的零售可以說發生了翻天覆地的變化。我們眼看著這么多創新，以前可能去農貿市場買衣服，現在在手機上就可以買到衣服，我們認為所有的創新歸根到底都是渠道的創新。以前以線下渠道創新為主，現在以線上電子化渠道創新為主，這是我們的第一個觀點。

　　第二個，零售企業在經營過程中會碰到很多很多的問題：每年經濟形勢發生變化，外部環境發生變化，各種創新渠道發生變化。有好多客戶覺得前幾年各種創新可能沒有很好地跟上。很多企業沒上以前熱門的東西，放在今天反而是好事，反應慢一點反而是好事。因為零售最關鍵的核心問題就是庫存問題，如果你現在碰到的很多問題對庫存問題不產生非常大的影響，我們認為對于企業經營不會有太大的影響。

　　我們為這個行業提供的服務就是這六個字，為零售企業解決“全渠道一盤貨”的問題。簡單介紹一下我們是怎么做的。

　　第一步把庫存共享起來。可能國內很多企業都覺得自己做好了庫存共享，其實沒有那么簡單。我們有好幾個客戶，線上的門店數量已經超過500家。

　　舉個例子，庫存共享的難度在哪兒？包括貨權的問題，有數不清的邏輯倉的問題。假設你有1000雙鞋，線上有500家店，你怎么把這1000雙鞋分配給線上的500家店？每家店兩雙，可能不夠賣。每家店都1000雙，天貓店搞個活動可能就賣穿了。我們通過五層算法，最終結果可能天貓是200雙，京東100雙，其他所有門店都是20雙。這是我們通過各個算法，各種參數分配的結果。

　　重點是什么？當銷量發生變化的時候，我們會動態調整分配策略。假設天貓本來200雙，賣掉了100雙，天貓的庫存還是200雙，反而其他賣的不好的門店，庫存反而會下降。也就是說通過庫存共享，可以讓那些賣的好的渠道庫存更高。這是做庫存共享第一步。

　　第二步是訂單處理。首先要支持現在電商大量的脈沖式訂單，同時要支持ToB的訂單。我們是把所有渠道以及ToB的訂單都集中一起統一做履約，因為現在渠道太多了，過去30年的創新都是在渠道，未來10年的創新，我相信更多的也是在渠道，新渠道出來的時候，我們怎么能夠接得住這些新的渠道的訂單。

　　第三步是做好全網的尋源。全網尋源聽上去很簡單，我們需要找到合適的門店或者合適的倉庫來發貨，其實這件事情真正要做到極致是非常難的，因為線上和線下都在賣東西。

　　我們最早做這個算法的時候，也經常碰到這樣的問題。這家店的某一個商品賣的特別好，結果他的庫存也很多。比如某一件衣服在這家店里面有200件庫存，但是當天貓賣的時候，假設按照正常的邏輯，把訂單發給這家店，這家店的生意完蛋了，200件衣服一瞬間就被發掉了。

　　也就是說要做好全網尋源，我們必須得考慮線下門店本身的銷量，如果本身在這家店是一個爆款，我們不應該發給他。我們需要了解線下運營的數據，線下運營的邏輯，才能真正做好全網尋源。

　　總的來說三步走：庫存共享、訂單處理、全網尋源。

　　我們案例非常多，在國內做了二十多年，在市場的占有率還是非常高的。我們也有很多中小客戶，今天重點給大家分享的是比較大的案例。

　　第一個案例是斯凱奇。斯凱奇品牌在美國已經超過了阿迪，屬于美國第二大的運動品牌，他們在線上有數百家門店。之前的庫存共享怎么做的？他們有超級多的邏輯倉，我相信做過線上運營的肯定很清楚，邏輯倉最后會演變成什么樣。

　　我們發現有很多庫存都死在邏輯倉上，都變成死貨了。斯凱奇目前能夠做到全國的庫存有80%是共享的。某一個渠道在新貨上市的時候，某一些庫存會被某一個渠道給鎖定，因為線上的渠道有不同的層次，有些是賣新貨為主，有些是以處理尾貨為主，跟線下旗艦店和奧萊店是一樣的。不同的時期在不同的渠道里面會有一部分對于庫存的鎖定，但是80%貨品都是共享的。在業績增長的同時，他們每年采購的數量反而在大幅度減少，這是“全渠道一盤貨”給他們帶來的價值，他們商品人員效率提升了一倍。當然這個項目我們也做了很久，全渠道線下有幾千家門店全部參與了全渠道的運營。這是第一個案例。

　　第二個例子是一商宇潔，它是寶潔全球最大的分銷商。他們2020年雙十一單量達到2000多萬單，是全球訂單量最大的一家企業，他一年的訂單量超過唯品會平臺。因為寶潔有很多很多品牌，他們原先在線上幾十個品牌，是由不同的系統分別接入的。在2019年上線了我們全渠道的系統把所有生意全部接過來。那個時候雙十一當天處理2000多萬單，要把2000多萬單訂單在48小時之內全部推送到倉庫，要在48小時之內發貨。

　　寶潔因為訂單量特別大，如果線上玩的比較深的朋友可能會了解到，他們會有一個排名購，所謂排名購就是前1000名消費者或者排名前1萬的消費者送一張面膜或者送一瓶洗發水，但它的量實在太大了，每年在排名購上面會損失幾百萬的贈品。因為一瞬間量太大，實在搞不清楚，消費者說我是前1萬名的，但是從訂單抓取的時間，平臺下單的時間等等各種各樣的邏輯情況下都會多贈送非常多的贈品，從2019年開始的雙十一基本上沒事，以前雙十一的時候對于技術部門是最緊張的時候，現在基本上喝喝茶就過去了。

　　第三個案例是森馬，森馬電商本身就已經超過了100億，他們2019年起采用我們的服務，之前也是因為性能和各種其他方面的問題產生了非常多的瓶頸。其實森馬也是線上門店特別多，他們的品牌也很多。除了自己的品牌，還有很多代運營的品牌。現在雙十一有很多預售下沉的邏輯，也就是說很多消費者加入購物車以后，付了定金，其實已經把這個貨發到你家門口的快遞網點了，等雙十一一到，你一付款，他立刻給你送過來，讓消費者感覺這個東西送的太快了，其實這叫預售下沉。

　　但預售下沉有一個巨大的問題，東西都已經送到你邊上了，有可能他不下單，有可能消費者最后不買了，這東西還得收回來，這是特別耗費時間，特別耗費商品。本身這商品一定好賣的，結果卡在路上了。

　　預售下沉，森馬采用所有線上VIP才預售下沉，這樣非常大地提升了效率。當然森馬也是非常復雜的一家公司，線上和線下有品牌直營的，也有品牌做聯營的等等，統一在一套系統里面全搞定，連續10年森馬電商業績實現了45倍的增長。

　　第四個案例是認養一頭牛，這是屬于非常新銳的品牌，認養一頭牛近期可能會上市。他們在全國70多個電商平臺上開了店，別看大家感覺好像只能在線上或者在他們小程序上可以買到，實際上他們已經有2000多家店，包括ToB門店，他們的渠道非常復雜。比如說在小區自助賣水的箱子，賣的是農夫山泉，里面都能看到有認養一頭牛的商品。認養一頭牛在2021年上線我們的系統，當時也是因為性能的問題，他們也采用了多套系統，不同的渠道用不同的系統對接。

　　他們之前在訂單處理流程上特別復雜，現在95%的訂單全是自動處理，只要業務經營人員定好策略，什么時候碰到什么樣的情況制定怎樣的動作，所有東西全是自動執行的，95%以上訂單都是自動按照策略來執行的。上線以后，單筆物流費用降低了30%，還有對賬各方面數字上的提升。

　　“全渠道一盤貨“最終能給企業帶來怎樣的價值？我這里用了斯凱奇原版的PPT，這也是斯凱奇在公開場合講過的三個重點價值：

　　第一個能夠全局庫存可視，提升操作效率。因為現在渠道實在太多，線上和線下各方面的因素，會把一盤生意被拆的四分五裂，你根本就不知道全局有多少庫存，有多少東西你是可以賣的。有時候你知道那個地方有庫存，但是你不能賣，因為這是別人的。那我們能夠讓你看到全局的庫存。通過策略自動化執行，提升業務操作的效率。

　　第二個庫存效率提升，成本/費用降低。用更少的庫存做出同樣的甚至更多的生意，物流成本的降低，商品運營人員效率的提升。

　　第三個銷售機會增加，快速支持新業務，新渠道。在中國還是有很多品牌擁有著巨大的夢想，我們對于“全渠道一盤貨”本身的價值總結，我們怎么看數字化對于企業真正的價值？經常聽到說，上了一個什么系統，審批的流程快了多少？上了一個局部的，什么地方改善了多少？斯凱奇說的這句話：用更少的錢做更多的生意。

　　從全局的角度來看，數字化能帶來怎樣的提升？我覺得特別重要的幾個指標，比如售罄率、庫銷比，這才是全局數字化能給企業經營所帶來的價值，而不是說某一些審批流程加快了或者某些操作效率提升了。斯凱奇的庫銷比降低了三倍，這才是對于數字化，對于企業真正能夠帶來的價值。

　　未來幾年，大家的生意都不是特別樂觀的前提下，我們要有追逐做更高品牌的夢想。我們要通過數字化來降低風險，“全渠道一盤貨”就是經營的底座。如果做好了這件事情，能夠在未來規避更大的風險，讓自己的底氣更足，去挑戰更高的夢想。這就是我們伯俊給鞋服行業提供的“全渠道一盤貨“的案例。

　　（本文為速記初審稿，在不影響原意的基礎上，由億邦動力編輯整理）