混合所有制企業文化融合需與時俱進

混合所有制是近年來黨中央對國有企業改革提出的新的理論和實踐方向。發展混合所有制經濟是一項長期任務和系統工程。當前不同資本“交叉持股”的數量規模已經不小，但現實中資本混合后難以做到融合發展，混合所有制的優勢無法得到充分發揮。

中央發布的《中共中央關于全面深化改革若干重大問題的決定》對混合所有制經濟新增了“相互融合”的限定，指出“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式”，提出了對混合所有制質量目標的要求。

資本融合容易，而其背后代表的不同文化訴求的融合往往被忽略，而這正是許多混合所有制企業失敗的重要原因之一。

混合所有制企業文化融合的難點

混合所有制不是一種獨立的所有制形式，而是公有制與私有制相融合的產物。混合所有制經濟改變了投資主體單一化的局面，呈現出投資主體多元化的格局，形成混合所有的股份制經濟。

混合所有制企業的文化來源具有很強的地域差異性、途徑依賴性和歷史積累性，文化融合要在探尋、調整中實現，在這一過程中，存在的難點主要有以下四個方面。

文化價值取向的差異。公有經濟主體的企業價值取向更加強調社會價值和職能，尤其是國有企業承擔著大量的社會責任，在宏觀經濟結構和運行中充當著調節器的作用；非公經濟主體更傾向于追求和獲取經濟利益，對企業員工自我價值實現和應當肩負的社會責任關注不夠。

制度文化的差異。公有經濟主體盡管在制度文化方面比較健全，但企業領導者和管理層通常存在“向上負責”和“過度集權”的問題，管理者責權利不完全對等，企業績效責任機制并不完善；相比之下，一些非公經濟主體制度文化并不健全，普遍缺乏科學民主的決策機制和人才選拔制度，看重個人績效，在用人上難免存在隨意性。

行為文化的差異。公有經濟主體更多的表現出“行政化”和“求穩定”的傾向，企業管理者和員工通常對企業有較高的“忠誠度”；非公經濟主體的行為文化有“公事私人化”的特點，領導者決策對企業行為有很大的影響。

物質文化的差別。相較于公有經濟主體，非公經濟主體更注重如廣告、企業形象等物質文化的建設。

對于實現了混合所有制的企業，文化差異是重要而復雜的變量。不同的企業文化相遇，必然會帶來經營理念、價值觀念、工作方式、管理制度等方面的沖突。在某個時期內，可能存在對立的、有不同文化價值取向的利益群體，甚至出現激烈的利益沖突，而產生這些沖突的根源就是企業文化的差異。

混合所有制企業文化融合的形式

表面上看，混合所有制涉及的是公有經濟和非公經濟資本融合的問題。但投資主體多元化的企業經營模式能否取得成功，則取決于深層次的企業文化融合問題。

成功的企業文化整合，直接關系到企業產權結構重組的成敗，影響企業的進一步發展。只有排除文化差異造成的文化沖突，保留并發揚優秀的企業文化基因，作為一種非正式制度因素，發揮企業文化的激勵功能，對員工行為起到柔性的約束作用，才能使混合所有制企業產生“新生”的企業文化和發展活力。

根據并購重組各方文化強弱差別，混合所有制企業文化融合主要有以下四種客觀形式。

滲透式。并購重組雙方都有優秀的企業文化，彼此欣賞對方的文化優點并希望改變自己的不足，雙方在文化上共同調整，相互滲透，并最終有機地融合成一種新文化。

注入式。并購方有強大的優秀文化，被并購方文化較弱，容易被影響和改變，通過優勢文化的注入，帶動、改造弱勢文化，從而實現文化的融合。

分離式。并購重組雙方都有強大的優秀文化，并且不愿改變自己的文化，拒絕接受對方的文化。被并購方在文化上保持獨立。

消亡式。并購重組雙方文化都較弱，并購方不接納被并購企業的文化，又放棄了自己的原有文化，使企業文化處于迷茫之中。

不同形式的融合可能出現不同的問題。滲透式的文化融合沖突不明顯，文化融合風險低，效果比較顯著。注入式并購后的文化沖突比較明顯，文化融合的風險也大。分離式文化沖突不明顯，文化融合的風險也不大，但是沒有吸納到對方優秀的文化，而且一旦發生沖突將會非常劇烈。消亡式并購后的文化沖突不明顯，文化融合風險很大，消亡式文化為文化新生創造了機會，但也帶來了潛在的危險。

混合所有制企業 文化融合的經驗與啟示

（一）有效的文化融合必須健全法人治理結構

混合所有制經濟就是將不同所有制的資本相結合，通過科學設置股權結構，使各種不同性質的股東能充分發揮作用，有利于建立科學合理的企業治理結構，有利于企業建立有效的運行機制，有利于形成良好的企業文化。但在過去國企混合所有制改革的實踐中，大多數沒有達到預期的效果，根本原因是沒有真正建立起符合《公司法》要求的法人治理結構；股東會、董事會形同虛設；國有大股東干涉企業日常經營和人事任命的現象時有發生；小股東話語權缺失，通過權力制衡而實現的經營管理機制無法良性運行。

（二）文化融合需要上升到戰略高度

混合所有制企業的文化融合實質是塑造一種新的文化，文化體系的形成和完善是個動態過程，需要隨企業經營環境的變化而不斷調整，以適應企業發展的實際需要，需要人力和物力的支撐。企業高層領導在企業文化的形成與改變過程中具有關鍵性的作用，只有將文化管理上升到企業戰略的高度，才能保證企業文化建設不只是宣傳部門的事情，不走過場、搞形象工程，真正實現企業文化的應有之義，發揮其在企業核心競爭力形成中的作用。企業領導人對企業文化認識的高度決定了文化融合成功的程度，全員參與的深度決定文化融合的廣度。其次，企業文化是管理工具，必須與企業的經營活動和管理創新密切結合，才能避免“文化是虛的”的陷阱。

（三）規范管理是文化融合的重要抓手

不同資本背后代表的是不同利益，股東之間文化的沖突實質是實際利益或利益觀念的沖突。

在以中央企業控股的混合所有制企業中，普遍存在民營小股東對職業經理人經營自身資產不放心的情況，大股東有干預公司人事、運營的沖動，經營管理層必須取得小股東的信任才能得到小股東的支持，有效回應大股東不合理的要求，才能化解可能的矛盾沖突。

規范管理，有章可循，有據可依，公開透明，是與股東、員工各方有效溝通和建立信任的基礎。規范管理的基礎是切實可行的制度和嚴格按照《公司法》建立起來的企業運營管理機制。

（四）創新思維是文化融合的必要條件

國有和民營企業具有體制機制上的不同，這是混合所有制之所以存在的根本。如何化不同為同需要管理層的智慧。

如大部分民營企業，尤其是規模以下的企業，沒有黨組織和工會建制，而國有企業黨組織則被賦予管人的責任。實踐中，混合所有制企業必須創造性地解決這一矛盾，才能充分發揮黨組織和工會的作用。“用智慧破解難題，用激情推進工作”是混合所有制企業對管理層提出的職業要求。

（五）務實是文化融合成功的基礎

企業文化的建立要尊重行業特點，立足企業實際。一些企業在文化建設過程中，盲目搬用其他優秀企業的價值理念體系，導致企業在實踐中對文化的功用產生懷疑。

企業文化的建立要與時俱進，具體表現在文化理念與文化建設載體兩方面。互聯網時代，利用新媒體進行的文化建設活動能夠產生更好的效果，要充分發揮微電影、微信等的作用。

（作者單位為中國保利集團有限公司）