6月21日（周二）晚20：00，普華永道思略特中國科技、媒體及通信行業合伙人林駿達先生、普華永道中國數字化與科技咨詢服務合伙人李臨生先生在普華永道中國“轉型力共創會”頻道上，共同探討了To B企業戰略轉型及數字化營轉型路徑。兩位專家在全面解讀To B行業發展趨勢的基礎上，深入剖析企業戰略轉型及數字化轉型中的關鍵點以及難點痛點，提出了發展思路和應對策略，并回答了聽眾提問。本次活動在普華永道視頻號，《中國企業報》中企視訊全程直播。
To B業務簡單的說，就是企業服務。通過IT、云計算等技術手段，提升服務企業客戶的能力，是目前國內企業服務發展賽道廣泛關注的焦點，吸引了很多優秀企業和行業頂尖人才紛紛進入到企業服務賽道。
“企業服務是一個真正的長周期、價值導向的賽道，在產業數字化的背后，需要有數字產業化的中長期的支持，需要在技術、產品服務、商業模式等方面持續投入。”林駿達表示，國內一些非常優秀的企業服務提供商抓住了這一市場機遇，實現了快速的發展。
事實上，在數字化時代，作為企業服務的提供商，To B企業本身的數字化轉型也是一個迫切的課題。國內的To B企業為客戶做賦能，向客戶提供數字化轉型工具，與此同時他們自身的企業管理跟運營也有提效空間。To B企業自身的數字化轉型面臨著三個維度的轉變：時間維度從短期交易變為到長期主義；對象維度從經營產品到運營客戶；模式維度從單打獨斗到生態合作。而這樣多維度的轉變需要進行系統性的整合，“如果只是產品層面上發生了變化，例如從定制走向了標準化，但運營模式、商業模式沒有發生相應變化，那么管理上依然是非常割裂，難以形成合力以達成轉型目標。”林駿達說道。
是否能建立以客戶成功為中心、長期可持續發展的生態系統，是衡量To B企業未來成功與否的重要指標之一。企業服務，說到底是以客戶為中心，核心就是要打造滿足客戶需求、受到客戶認可的產品；其次，服務平臺長期可持續發展，才能一直陪伴客戶成長；第三，To B企業需要不斷創新，打造出能快速適配需求變化的生態系統。需要注意的是，對于不同發展階段的To B企業，在這三個方面應各有側重。林駿達認為，“在企業發展早期，不要過多談平臺，不要過多談生態，首要任務是把產品打磨好，服務好標桿客戶，再利用其帶動效應進行客戶的全覆蓋是很好的發展途徑。”
企業客戶的需求通常復雜度高、個性化強，標準化產品往往無法完全滿足企業客戶的實際需求，導致定制化比例高，成為行業內To B企業普遍存在的業務難點、痛點。
那么如何解決這個問題？林駿達建議，首先要對項目本身有清晰的理解和定位，售前階段需引入架構師，強勢引導客戶對于項目的定位與己方達成共識，同時自身要務實，避免承諾超出自己能力范圍的交付；其次，可以嘗試將產品按成熟度進行區分，比較成熟的產品形成標準化交付，不太成熟的產品由產研團隊進行再開發；第三，練就扎實的運營能力，將銷售管理、交付管理、合同管理等具體運營工作踏踏實實的做起來。
對于To B企業來講，一定要構建強大的運營管理能力，否則難以支撐業務的規模化增長。尤其要重點打造復雜的客戶關系管理能力，以及組織內部協同能力。李臨生從賣什么、怎么賣和賣給誰三個角度深入分析如何提升運營能力，建議可以嘗試CPQ（Configuration，Pricing，Quotation的縮寫，Configuration指產品或解決方案的配置；Pricing指定價；Quotation指報價）三管齊下以支撐銷售通路、提高運營效率，降低成本、提高利潤率。
“國內大多數To B企業迫切需要一個能夠滿足業務特點、強健而有彈性的運營管理體系，使得業務可見、可控、可改進，能夠建立起從戰略對運營的有效牽引、運營對戰略有效反哺的紐帶。”從項目管理的微觀角度，李臨生認為，需要三個拉通來提升運營管理及執行效率：首先拉通四算，即通過概算、預算、核算、決算，幫助企業建立起合同層面的損益分析能力；其次拉通售前售后，交付經理在售前階段就參與到方案的建議及報價環節，以便于交付團隊能夠把控項目范圍、進度以及成本；最后拉通前后臺，后臺在把控風險的同時給予前臺足夠的支撐，避免過松過緊。
從To B企業長期發展的角度來講，除了具備單一合同或者單一項目的運營能力之外，更重要的是構建以客戶成功為導向的企業級運營能力。在持續獲客做大水流，保留客戶防止流失、讓水桶不漏水的基礎上，建立起一套可執行可監控的運營管理和執行體系，以EPM（Enterprise Performance Management的縮寫，企業績效管理）為主要抓手，把管控的場景切實落地，并通過數字化技術確保對業務能力進行全面覆蓋、全面支撐，實現準確數據分析、高效決策支持，達成讓客戶體驗最佳、助力客戶成功的目的。
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