安踏新帥賴世賢：我們是如何打勝仗的

　　“所有戰(zhàn)略目標都落實到具體細節(jié)中，所有業(yè)務(wù)都有管理模型，所有項目都有時間節(jié)點，所有事情都有明確責任人?！?/span>

　　文｜《中國企業(yè)家》記者 梁宵

　　2024年2月1日，紐約曼哈頓已是深冬，但清冷的空氣也沒有減弱這座城市涌動著的財富熱情。

　　投資家芒格曾說，“在曼哈頓，很容易沾染上浮華和喧囂的氣息”，不知道安踏集團創(chuàng)始人丁世忠是否聽說過這句話，此刻，他正位于高達60層的曼哈頓大廈，對面就是紐交所，剛剛在那里，他帶領(lǐng)安踏挺進了又一個里程碑——其并購的亞瑪芬（始祖鳥母公司）以63億美元的發(fā)行市值正式登陸全球資本市場。

　　屋里響起歡呼聲，丁世忠接下來的話似乎顯得有些不合時宜，在表達了眾多感謝后，他說：“我給你們幾個囑托，未來體育用品市場要注意的幾大重點有……”

　　安踏的老員工們太熟悉這一幕了，“他很少表揚人，更多是批評和問題”——在收獲勝利時，丁世忠比任何人都冷靜，因為“他又有了更大目標”，就像安踏的口號“永不止步”一樣：爬上一個山頭，眼睛又盯住下一個更高的；打完一場硬仗，接著向更大的對手宣戰(zhàn)——制定作戰(zhàn)目標的時候，他又會比任何人都激進。

　　丁世忠的老戰(zhàn)友，現(xiàn)任安踏集團聯(lián)席CEO賴世賢向《中國企業(yè)家》回憶稱，2015年安踏營收剛過百億，就提出了“百億里程，千億目標”，他是財務(wù)出身，對數(shù)字自然敏感，安踏很多目標在他看來“都挺大的”，但結(jié)果往往超乎這位理性派的意料，“不知不覺我們吹過的牛，真的干成了，”在他看來，打勝仗本身就是一種領(lǐng)導力，“以后不管提多高的目標，團隊都會跟著你一起沖。”

　　過去的33年，安踏從3000多家晉江鞋服“群狼”中沖出來，與彼時風光正盛的李寧公司同臺對壘；從席卷全行業(yè)的“庫存危機”中沖出來，并借此彎道超車，坐上國內(nèi)第一大體育用品公司的交椅；從單一品牌桎梏中沖出來，一路戰(zhàn)略性收購，成為統(tǒng)率全球15大品牌的鞋服軍團；從一個百億沖到另一個百億，直到2023年，安踏營收過620億元，連續(xù)兩年超越耐克中國，成為中國本土市場的王者。

　　對于安踏，有五個值得探究的問題：

　　首先，它打勝仗，以及連續(xù)打勝仗的能力是如何養(yǎng)成的？

　　再者，它一路走到現(xiàn)在，“品牌+零售”的核心能力是如何打造的？

　　第三，它最初是家族企業(yè)，在家族化與職業(yè)化之間探索出了一條治理新路徑，這一步是如何完成的？

　　第四，多品牌管理對企業(yè)來說是個陷阱，為了跳過這個陷阱，它做了哪些努力？

　　第五，它怎樣在短短十數(shù)年時間，通過一系列并購，成為中國最具國際競爭力的品牌之一？

　　2003年加入公司的賴世賢幾乎經(jīng)歷了安踏歷史上所有重大的戰(zhàn)役，也見證了安踏的能力蛻變：當初收購FILA中國區(qū)業(yè)務(wù)時，他們想得不難，但現(xiàn)實過程卻很曲折，走出虧損的時間比原計劃也拉長了；而到了2019年收購亞瑪芬全球業(yè)務(wù)，他們盤算中“難度最大”“風險最高”的一次遠征，進展卻超乎想象的順利：5個“十億歐元”目標已基本實現(xiàn)，重新上市也已完成，“中間疫情3年，大多數(shù)工作都是通過視頻會議進行的”。

　　安踏的故事，不是一飛沖天的神話，而是步步為營的長征，這也是幸存者走向進化的必然路徑，《優(yōu)秀到卓越》中就提到，這一過程中，沒有單一明確的行動、一勞永逸的創(chuàng)新，也絕對不存在僥幸的突變和從天而降的奇跡。只是一個行動接著一個行動，一個決策接著一個決策，酷似將一個沉重的巨型飛輪朝一個方向推動，一圈又一圈，它們的總和才會產(chǎn)生持續(xù)而又壯觀的效果。

　　2024年，丁世忠在年會演講中說道：“我一直在思考：安踏集團如何從‘優(yōu)秀’走向‘偉大’？”他給出的答案是：做“對”的商品、做“好”的企業(yè)、做“有愛”的事業(yè)。

　　“我們的目標就是要做一家多品牌管理和零售運營卓越的公司，這兩個能力是最難打造的?！闭f到這里，一貫冷靜內(nèi)斂的賴世賢也不覺加重了語氣。

　　交接班

　　2023年2月，安踏集團啟用聯(lián)席CEO制度。

　　當時的賴世賢49歲，此前擔任集團CFO。新的職務(wù)任命后，他將任集團經(jīng)營決策的最高機構(gòu)——“管理委員會”負責人，主管專業(yè)運動及戶外運動兩大品牌群，并分管人力、財務(wù)、供應(yīng)鏈等關(guān)鍵中后臺職能。

　　看上去，賴世賢不是那種典型的“沙場悍將”，他高高瘦瘦，氣質(zhì)儒雅，是安踏上下公認“很溫和”的管理者；而這位新任CEO，一到崗面臨的就是安踏主品牌升級變革和轉(zhuǎn)型的大挑戰(zhàn)。

　　與集團CEO的交接同步，安踏品牌也宣布了新的CEO任命，接任者徐陽2006年加入安踏擔任品牌總監(jiān)，他歷任籃球事業(yè)部總經(jīng)理、始祖鳥大中華區(qū)總經(jīng)理，是一個典型的“安踏人”。所謂典型，用一位安踏高管的話說，就是“執(zhí)行力、有夢想、敢吹牛、能實現(xiàn)、愛拼、敢贏”——除了這些特點，他在內(nèi)部也是出了名的愛“放狠話”。

　　一個冷靜的老板，一個激情的下屬，一個很有特點的組合。

　　2023年春節(jié)剛過，徐陽還沒正式回到安踏品牌，就飛去了美國。不久前，耐克突然宣布與NBA球星歐文解約，在徐陽看來，這對安踏來說是個千載難逢的機會，他第一時間與歐文談好了條件，做好了計劃，結(jié)果，上了一次董事會沒有通過，他又提交了第二次，情況同樣不樂觀。在場六位董事中有兩位一直沒有表態(tài)。

　　兩個人，其中之一是丁世忠，另一個是賴世賢。前者作為董事局主席，很多時候并不會輕易表態(tài)，話一出口，可能就成定局。一直以來，他都希望搭建一個更加多元化的決策治理機制，從2007年上市到如今的聯(lián)席CEO制度，都是基于這種想法。賴世賢說，安踏文化很開放，董事們經(jīng)常就某一議題爭執(zhí)不下，有時還會“吵”起來。

　　對亞瑪芬的收購就是如此，安踏的幾位董事有的看機會，有的說風險，還有中間派——有條件性地做，時任安踏集團CFO的賴世賢是第三方，他的意見是：如果能組建財團聯(lián)合收購，安踏就干，否則就不干，因為涉及的資金量太大、風險太高。“丁總（丁世忠）肯定是傾向于干的，覺得這個機會可遇不可求，但他也會很謹慎地看，認為如果不是太危險，就要盡力搞定。”賴世賢回憶道。

　　后來安踏也正是按照“中間路線”來推進收購計劃的，聯(lián)合騰訊、方源資本、Lululemon創(chuàng)始人奇普·威爾遜持有的Anamered Investments等組成財團，以46.6億歐元（約合人民幣360億元）溢價收購，這也是中國體育用品行業(yè)史上最大的一筆跨國收購。

　　在一位安踏高管看來，大家都向前沖的時候，總得有人能穩(wěn)得住，賴就是這個角色?！八潜容^謹慎的?！?/p>

　　但回到歐文簽約議題的董事會決策現(xiàn)場，正是這個“謹慎”的新任CEO在最后一刻投出了贊成票，一錘定音。對于徐陽來說，就像即將沒入水下之際突然抓住了一塊浮木，“賴總（賴世賢）說‘不要管別人怎么樣，我們該簽簽我們的’?！毙礻柣貞?#xff0c;“那句話還挺狠的，真是挺不容易的?！?/p>

　　回憶當初的決策風險，賴世賢說，“也還好，大家擔憂的不就是那幾個方面嗎？但從相關(guān)方反應(yīng)來看，風險不大，而且從市場層面來看，是有機會的。所以判斷不難做?！?/p>

　　他習慣說“也還好”，似乎很多事情，好的壞的、大的小的、平穩(wěn)的劇烈的，都能被這句話輕松接住，其實這三個字在出口之前，賴世賢已經(jīng)在心里做了嚴謹?shù)耐评砼c審慎的比較。

　　徐陽說，經(jīng)常地，他提出一個新想法，賴世賢會說“思考一下”，然后過幾天之后，他會回復徐陽，“我思考過了，覺得你可以做?！?/p>

　　“他是一個相對比較謹慎的決策者，不像那種殺伐決斷的業(yè)務(wù)前線干部，但是有著非常堅定的判斷，很包容，可以在關(guān)鍵時刻站在變革者的身后，推動有效的變革。”安踏集團副總裁李玲認為。

　　進入到2024年，中國消費市場正在從“增量時代”進入“增量和存量并重時代”，在安踏看來，對于體育用品行業(yè)來說，單一品牌年銷售額超過100億美元的機會將越來越少，在這種情況下，安踏需要通過多品牌差異化的深耕來爭取更多未來機會，必須繼續(xù)強化三大核心能力：多品牌協(xié)同管理能力、多品牌零售運營能力、全球化運營與資源布局能力。

　　“我們的戰(zhàn)略共識已經(jīng)有了，企業(yè)并不是處在一個要去動手術(shù)、做大變革的階段。”賴世賢說，過去兩年，他們的重點工作基本沿著三個方向推進：更加體系化的管理模式、更加明確的管理機制、更加細化的管理模型。

　　從1到15

　　《盜夢空間》里說，要讓夢看起來是真的，每一個細節(jié)都不能有錯漏，所以要讓“夢”的目的實現(xiàn)，不僅需要一個目標明確的造夢師，也需要一個心思縝密的筑夢師。在安踏，丁世忠描述出夢的框架，而賴世賢則扮演了筑夢師的角色。

　　2006年，安踏提出要上市，當時這家體育用品集團還處于“初創(chuàng)”狀態(tài)——沒有成熟的發(fā)展戰(zhàn)略，也沒有匹配的組織架構(gòu)，績效考核和企業(yè)文化更無從談起，賴帶著團隊從零開始，“只一個3年的盈利預(yù)測都弄了很久”，即使如此，安踏依然刷新了中國體育用品公司市盈率和融資額的雙項紀錄。

　　在突然而至的巨大勝利面前，大家冷靜多過興奮，“如何對得起這200億的市值？”董事會達成共識，“要想繼續(xù)實現(xiàn)增長，肯定得多幾個品牌”。

　　“我們現(xiàn)在提多品牌戰(zhàn)略，但在最早期的時候，并沒有這么成熟、清晰，就是一個特別樸素的想法?！辟囀蕾t說，安踏的風格一向如此，“不是什么都想好了才邁出步子，而是邊走邊看，邊走邊調(diào)?！?/p>

　　方向大致確定，要找的品牌需要國際的、高端的，這樣才能與安踏的大眾定位形成互補，還有很重要的一點，品牌在中國市場可以沒有聲量，但絕不能是“壞名聲”。順著這個標準，賴世賢尋遍了國際市場，最后意外發(fā)現(xiàn)FILA，當時這個意大利品牌的大中華區(qū)業(yè)務(wù)已成百麗集團的棄卒，中國市場只有50家店鋪，拖著幾千萬虧損。

　　他們想：“3年吧，就能扭虧為盈”；但這個過程后來被拉長到了5年，虧損擴大到兩三個億。那幾年，FILA一直在調(diào)整定位，陷入了測試、推倒、修正、重來的循環(huán)，最終確立了商品定位和店鋪形態(tài)，之后迅速開店，2015年數(shù)據(jù)顯示，FILA大中華區(qū)門店數(shù)量達到591家，但虧損依舊。

　　2010年接任FILA大中華區(qū)總裁的姚偉雄回憶，那兩年，他經(jīng)常要上董事會申請預(yù)算，“老大們，我需要資金來周轉(zhuǎn)”，有時3000萬元，有時5000萬元，“確實很沒面子，但每次都能順利通過，起碼沒有后顧之憂?！币バ壅f，“現(xiàn)在說有點事后諸葛亮了。當時幾個億把斐樂買回來，很多人覺得貴，但如果沒有投入，后來FILA在中國起死回生的故事都不會有?！?/p>

　　那兩年的安踏集團，自身也處于水深火熱之中，2011～2012年，所有運動品牌在中國市場都經(jīng)歷了史無前例的庫存危機，安踏也經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來僅有的兩年負增長，即便在這種情況下，“我們從來沒有想過放棄（FILA），董事會從來沒有討論過這個話題。”賴世賢稱，董事會的決策基于幾個方面，對道路的選擇、行業(yè)的洞察，再加上對風險的把握，FILA的投資在這幾項上都成立，沒有不堅持的理由。

　　對于FILA品牌定位及零售直營模式的堅持，在2014年得到了回應(yīng)，這一年FILA開始擺脫虧損。到了2019年，安踏財報首度披露FILA業(yè)績：同比增幅達到74%，營業(yè)額已經(jīng)成長為安踏集團的半壁江山，與安踏主品牌一起，進入中國市場前五大運動品牌之列。

　　FILA的成功突圍，不僅為安踏拓寬了賽道，更為其解鎖了不同于單純規(guī)模擴張的新發(fā)展模式：

　　第一，證明了安踏高端品牌的運作能力；

　　第二，建立了未來收購品牌的畫像，即新品牌不能與存量品牌形成正面競爭，要保證差異化；

　　第三，形成了新品牌運作的方法論，前期不斷測試產(chǎn)品和店鋪，不求開店速度，測試成功之后快速開店；

　　第四，FILA的2000家門店中，大部分都是直營，為安踏大規(guī)模的DTC（Direct-to-Consumer，直面消費者）改革做好鋪墊?！鞍蔡て放朴?萬家門店，為什么我們有底氣做DTC轉(zhuǎn)型？如果沒有FILA在前面打底，哪有可能啊？風險就太大了?！辟囀蕾t強調(diào)。

　　自FILA開始，安踏集團堅定了走“單聚焦、多品牌”的發(fā)展戰(zhàn)略，多品牌矩陣不斷壯大：2015年的斯潘迪、2016年的迪桑特、2017年的可隆、2019年的亞瑪芬體育，到了2023年，安踏的視線轉(zhuǎn)向了國內(nèi)新消費品牌，收購專注于女性運動的瑜伽服飾品牌MAIA ACTIVE，最終將旗下主要品牌數(shù)量擴充到15個。

　　與FILA一樣，這些品牌一面補足了安踏系在細分市場的拼圖，另一面成為撬動安踏能力躍遷的杠桿，就像跟著FILA走通了DTC模式，安踏也借由亞瑪芬走向了國際市場，“原來跟海外的零售商去談是很費勁的，因為對安踏了解得不多，現(xiàn)在知道安踏是亞瑪芬的大股東，起碼愿意跟你聊了?！辟囀蕾t說。

　　2021年，安踏集團發(fā)布新十年發(fā)展戰(zhàn)略，較6年前提出的“單聚焦、多品牌、全渠道”相比，向前進化了一步——單聚焦、多品牌、全球化，這個只動了兩個字的改變，卻需要安踏付出更為長久的決心和耐力。

　　2023年，賴世賢與徐陽一起，帶著很多安踏品牌的鞋子去拜訪了歐洲的零售商；今年3月6日，安踏與歐文合作的籃球鞋在美國市場正式發(fā)售，引發(fā)了很多粉絲求購。

　　“全球化已經(jīng)上升為安踏的必勝之戰(zhàn)。今年是全球化很重要的一年，”賴世賢說，“我們正在討論，估計到年底，5年的戰(zhàn)略目標、團隊安排，包括歐美、東南亞、中東非幾大市場的不同策略等，都會有一個比較細的方案出來。”

　　管與放

　　為什么這些在其他企業(yè)手中始終未能盤活，以至于不斷“易主”的標的，卻能在安踏的體系里重新長出新的競爭力呢？

　　不如先看一個反面的例子。賴世賢回憶稱，安踏收購之前，亞瑪芬集團對品牌實行平臺化管理，比如統(tǒng)一銷售平臺，所以始祖鳥之前在中國市場的露出，無非就是多品類店里的幾件衣服而已。在這種管理模式下，被收購之前的亞瑪芬，決策模式可以簡化為——“集團說了算”“平臺說了算”，這也就導致各個品牌長都沒有什么積極性，“一些很有潛力的品牌被埋沒了”。

　　不同的是，在安踏的多品牌軍團里，每一個品牌都是一個獨立作戰(zhàn)單元，在各個細分賽道全力拼殺，又能在集團的統(tǒng)攝下集聚合力，贏得更全面的勝利。

　　“市場上有很多公司，旗下的多品牌做著做著，矛頭不是一致對外，而是內(nèi)部相互殘殺，最后整個集團越來越萎縮?！卑蔡ぜ瘓FCOO陳科說。加入安踏之前，他曾任羅蘭貝格咨詢公司全球高級合伙人，在消費、零售領(lǐng)域深研20多年，在他看來，安踏的多品牌管理最獨特的就是既做到了強運營管控，又保證了多品牌的差異化。

　　安踏的每個子品牌都單獨設(shè)立品牌長，聚焦專屬的戰(zhàn)略定位和心智場景：安踏定位于大眾專業(yè)運動品類，FILA則立足高端時尚運動品類；同在戶外運動品牌群的迪桑特、可隆，前者聚焦高質(zhì)感專業(yè)運動品類，比如滑雪、“鐵人三項”等，后者主打“輕戶外”概念，側(cè)重徒步、露營等城市戶外場景。

　　每年，集團對各個子品牌會下達三項“必勝之戰(zhàn)”，所謂“必勝”，就是決不能輸，而“戰(zhàn)”的對象，也肯定是難啃的硬骨頭，這“三大”占到子品牌考核的80%左右；除了整體目標，安踏集團對各個品牌的庫存健康度、店效、SKU、商品運轉(zhuǎn)周期、爆品實施情況等核心業(yè)務(wù)指標，都建立了相應(yīng)的評價標準，內(nèi)部人經(jīng)常自嘲，安踏的管理是“既要、又要、還要、然后要、一定要……各種指標”。

　　一方面“強管控”，另一方面也充分授權(quán)。安踏的管理強調(diào)主體責任制，即“所有的事一定找到單一負責人”，子品牌運作也是同樣，每個品牌長全權(quán)負責自身的品牌定位與營銷、商品企劃與設(shè)計、渠道拓展與運營，而且根據(jù)不同品牌的體量和發(fā)展成熟度，安踏也在不斷細化更加差異化的授權(quán)制度。賴世賢透露，接下來仍會繼續(xù)推進對各個品牌的激勵、管理授權(quán)。

　　幾位曾在其主管部門任職的中層干部回憶，“（賴世賢）會給指引、給支持、管結(jié)果，但過程中用人不疑，充分授權(quán)?！?/p>

　　如此，自主性是保證了，但也會出現(xiàn)另外一層隱患，隨著品牌場景的外擴，多品牌會不可避免地產(chǎn)生相互重疊，尤其是像安踏、FILA這樣“300億營收”上下體量的綜合性品牌，幾乎會擴展到每個細分品類，比如他們都涉足跑鞋，FILA重點發(fā)展的專業(yè)品類高爾夫，也是迪桑特旗下的重要業(yè)務(wù)之一……安踏集團要如何進行規(guī)范呢？

　　陳科的答案是“不規(guī)范”?！按蠹壹仁切值?#xff0c;也是競爭對手，而且嚴格地說，是更激烈的競爭對手。安踏的要求就是，不管是兄弟，還是敵人，都盡情去競爭?！钡惪仆瑫r也強調(diào)，前提是必須守住戰(zhàn)略定位，“假如安踏做了一件定價3000元的沖鋒衣，這種情況就偏離了大眾專業(yè)的戰(zhàn)略定位?！?/p>

　　這種風險是安踏集團時刻保持警惕的，每年的月度經(jīng)營分析會、季度檢視會、半年檢視會、年度總結(jié)會，安踏集團戰(zhàn)略部都會與各個品牌長進行戰(zhàn)略復盤，進行高頻次的戰(zhàn)略把關(guān)，避免品牌定位的偏移，保證品牌的差異性。“如果定位偏了，不管生意做得再大，我們都會給拉回來?！标惪茝娬{(diào)。

　　從邏輯上來看，安踏多品牌管理很簡單，管住的是原則和標準，釋放的是行動和打法，這樣既能保證集團層面戰(zhàn)略的協(xié)同性，又保證了各個品牌戰(zhàn)術(shù)的靈活性。“多品牌管理就像一支球隊，”李玲打了個比方，“一方面，球隊的各個隊員各顯神通；另一方面，他們要在集團‘大教練’的統(tǒng)籌下確立占位，這樣才能全力出擊，最后共同贏得一場精彩的比賽。”

　　但落實到實踐中，這一套管理方法卻需要不斷磨合，不斷調(diào)整，比如處于不同發(fā)展階段的品牌，考核模型和側(cè)重也是不同的；而在不同的市場情況下，不同品牌會面臨不同的挑戰(zhàn)，那么相關(guān)授權(quán)也會進行彈性調(diào)整。

　　“這些都是集團和子品牌共同溝通修正的，每年、每個季度都會有新的調(diào)整，而且這兩年越來越細?！睋蜦ILA品牌長已有14年的姚偉雄說，“不是我們特別厲害，而是我們在不斷打磨，所以才能夠磨出來一個最適合當前時點的多品牌打法。”

　　兼容與差異

　　置身于安踏晉江物流園，如同身處一個機器主宰的未來世界：高低交錯的履帶上，每天幾百萬件包裹自動到點分流、到站下車；高達24米、疊加了35層貨架的儲存區(qū)里，35個巷道分別由一臺“擎天柱”般的堆垛機值守，這些龐然大物以4米/秒的速度前后行進，超過1200萬件的貨品盡在其掌握之中。

　　這是安踏物流園的二期項目，2020年底立項，“10個億的投資，5頁PPT的匯報就敲定了?！卑蔡ぜ瘓F物流總經(jīng)理陳劍聰說，之前他曾擔任利豐供應(yīng)鏈管理（中國）有限公司運營總經(jīng)理，“80萬投資都要到香港總部去批”。

　　壓力也成倍增加，“1年差不多要做以前3年的事。”陳劍聰說。實際上，在他來安踏之前，挑戰(zhàn)早已經(jīng)等在那。當時，物流業(yè)務(wù)隸屬于安踏銷售部門，這個身份就決定了它更傾向于安踏品牌的需求，FILA于是自建了物流，后來電商部門也單獨搞了一套，相當于將體系內(nèi)的商品流切成了幾個運送孤島。

　　“只有兩個品牌的時候，可以各自慢慢摸索著做，但是品牌越來越多，就應(yīng)該進行更多集團層面的資源統(tǒng)籌，責權(quán)也要界定得更清晰。”賴世賢說。多年來，物流與供應(yīng)鏈都是他分管的重要部門，在賴世賢看來，多品牌集團一定要建立與之匹配的協(xié)同高效的共享平臺，“物流是集團多品牌人貨場保持高效流轉(zhuǎn)的大動脈；供應(yīng)鏈和生產(chǎn)也是效率與成本管理的大共享平臺?！?/p>

　　各個業(yè)務(wù)板塊的整合一直在推進中，2011年，供應(yīng)鏈的整合就是由時任COO的賴世賢操刀推動的。2023年10月，安踏集團更是將“多品牌資源協(xié)同共享”納入未來三年（2024～2026年）的發(fā)展規(guī)劃，提出“創(chuàng)新、數(shù)字化、供應(yīng)鏈和物流四大中臺資源，在集團層面拉通共享”。隨著企業(yè)體量飛速膨脹，大量的資源和能力沉積在各個分支，需要系統(tǒng)性梳理，更需要理念的改變。

　　就拿數(shù)字化來說，2021年，安踏集團推進全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在此之前，安踏已有多年相關(guān)的投入，做了中臺，搭了CRM、SAP系統(tǒng)，建了幾百個用戶標簽，但在陳科看來，這些只是信息化，而非數(shù)字化。他強調(diào)說，“數(shù)字化的目的是要打造場景，真正帶來業(yè)務(wù)價值?！?/p>

　　這也是過去兩年，安踏數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方向，首先要結(jié)合各個品牌的差異性制訂方案，比如安踏是大眾定位，數(shù)字化的首要目標就是實現(xiàn)貨場匹配，而對于中高端品牌FILA，第一要做的數(shù)字化項目是用戶運營。因此，要先明確數(shù)字化的不同發(fā)力點，再依此拆解成具體項目的監(jiān)控指標、KPI，這樣才能真正實現(xiàn)差異化賦能。

　　物流體系也經(jīng)歷了這樣的變化。2018年，安踏相繼將FILA、電商的物流網(wǎng)絡(luò)導入，但一個新問題馬上又出現(xiàn)了，2020年，安踏進行DTC改造，這意味著兩年前基于批發(fā)理念建造的物流一期一下子從“新基建”變成“落后產(chǎn)能”，因為在批發(fā)模式下，物流體系只要把每天200萬的貨發(fā)給全國50個客戶即可——簡單、線性；而在DTC模式下，接貨方意味著線下的12000家門店、線上電商，還有不可計數(shù)的消費者，除了正向發(fā)貨，還有反向退貨，來來往往的軌跡交織成一張密密麻麻、縱橫交錯的大網(wǎng)。

　　因此二期項目立項的時候，還有高管心有余悸地問：“萬一模式再改了怎么辦？”陳劍聰之前就考慮到了這一點，“系統(tǒng)設(shè)計都拆到單件，最小的單位了，以后不管模式怎么變，都沒問題?！?/p>

　　整合的難題，反而通過“化零”的方法破解了，這相當于給所有模式、所有品牌的物流需求預(yù)留了一個通用接口。陳劍聰說，現(xiàn)在安踏的單倉可以集中處理to B、to C、線上線下、正逆向、多品牌的物流需求，這樣不僅能夠降低成本——2024年已經(jīng)節(jié)省了7000萬~8000萬元，而且變網(wǎng)絡(luò)劣勢為優(yōu)勢，實現(xiàn)了多地區(qū)的靈活調(diào)配。

　　“新并入一個瑪伊婭（系統(tǒng)）基本無感，就自己對接，盤點完了按照流程走，隔幾天就進來了，它的物流費一下子降低了20%?！标悇β斦f，更讓他期待的是2026年啟用的蘇州物流中心，預(yù)計可以并行十幾個品牌的物流網(wǎng)絡(luò)，包括亞瑪芬。

　　“對于多品牌、多變化的安踏來說，前中臺真正協(xié)同共享的難度，不是對資源的簡單聚攏，而是要做到對資源的靈活調(diào)用，一個能夠進行差異化賦能的中臺，必須是一個兼容性更強的中臺?！辟囀蕾t說，中臺建設(shè)也是多品牌協(xié)同和共享平臺搭建的重點。

　　生產(chǎn)端是安踏集團整個體系中最早進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的部門。目前同安工廠共有43條生產(chǎn)線，分為專業(yè)運動群、時尚運動群、奧運賽事專供三大塊，每年生產(chǎn)近千萬件的服裝，以前做一件衣服需要30~50天，現(xiàn)在最快的2個小時，最慢的也不會超過8個小時，就從布料到成品裝箱了。

　　“安踏門店和產(chǎn)品變化非?？?#xff0c;一個新品出來，工廠剛剛研究好制造工藝，可能產(chǎn)品又換了?！卑蔡ぜ瘓F同安服裝工廠（下稱“同安工廠”）負責人李金勝說，這是讓他們很頭疼的事，“不同的產(chǎn)品，不同的生產(chǎn)節(jié)點，不同的上市波段，都要融入生產(chǎn)線里面，編排能力、人員匹配能力、生產(chǎn)流程調(diào)配能力都要跟上，不然嚴重的話，很可能交不出貨，虧本都虧死了?！?/p>

　　之前，同安工廠只生產(chǎn)專業(yè)品類，工藝相對簡單，但FILA不同，服飾上常會裝點時尚和藝術(shù)元素，很多涉及手工制作，工藝復雜、工序也繁瑣。李金勝想了個辦法，他從同安工廠1000多名工人中抽調(diào)出來200個，花了兩三年的時間對他們進行手工技能培訓，他稱之為“特種部隊”，平常他們跟著大部隊一起生產(chǎn)，到了FILA的生產(chǎn)周期，他們就成為核心單元，其他人和工序則要從旁配合。

　　同安智慧工廠吊掛系統(tǒng)。來源：受訪者

　　如今，“特種部隊”的模式也被復制到戶外產(chǎn)品線的搭建中——他們先學習新工藝，再將戶外服裝制造的工藝模塊嵌入數(shù)字化基座，這在一定程度上化解了生產(chǎn)端的新品“恐慌”，就像李金勝所說的，“專業(yè)、時尚、戶外的三個能力都具備了，以后產(chǎn)品再變，生產(chǎn)線也可以及時跟進。”

　　過去幾年，安踏集團的各個管理板塊都在制定“管理模型”，對各個層面的考核評價指標做了全方位的梳理。“安踏過去積累了豐富的管理經(jīng)驗，這些‘模型方陣’就是一把把尺子，讓集團的管理更加透明化、標準化、流程化?！辟囀蕾t說。安踏一面對資源進行更加精細化的管理；一面進行前瞻的布局與規(guī)劃，包括在建的上海營運管理中心，蘇州一體化工業(yè)園碳中和示范基地，集團智慧創(chuàng)新中心，面向未來進行人才培養(yǎng)的安踏紫帽學園等，“這些布局與規(guī)劃代表了安踏的未來”。

　　勝仗文化

　　2018年同安工廠的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是李金勝在安踏打的第一場硬仗。

　　當時，他入職只有8個月，就接到了主管生產(chǎn)的安踏集團董事局副主席丁世家的任務(wù)，接手之后他才意識到難度之大：由于轉(zhuǎn)型的同時還要保證原計劃產(chǎn)能，他們只能在下班和節(jié)假日的時間進行改造模擬、設(shè)備調(diào)試——更具挑戰(zhàn)性的是，整合對象是此前獨立核算、獨立生產(chǎn)的4大車間，改造勢必會觸動原有架構(gòu)和利益格局。

　　試想一下，一個空降干部，要打破原有組織、帶著1000多人苦戰(zhàn)兩年，其中的難度有多大？但李金勝沒有退路，“當干部要拿業(yè)績出來說話”，他也拿這一套來向員工“喊話”——“按照我的做法，哪怕我們浪費一年，但是工資可以從4000元到8000元，愿不愿意拼，兄弟們？”他選了5條生產(chǎn)線作為先行部隊，跟他們解釋說，整個過程需要10步，每一步完成，工資會增加500元，三個月后，這些人的工資就多了1000元，不用說，后面的改造就快了，其他流水線的工人也被帶動起來了——兩年后，同安工廠43條生產(chǎn)線全部改造完成，李金勝說，現(xiàn)在員工平均收入超過8000元，將近30%的員工收入超過1萬元。

　　實際上，帶領(lǐng)6萬名安踏員工往前沖、打勝仗，與帶著1000多名員工完成生產(chǎn)線的改造并沒有本質(zhì)的不同：有最終目標，有行動拆解，有充分激勵，也就是安踏管理者經(jīng)常掛在嘴邊的幾句話：高標準對標、結(jié)果為導向、高效高薪。

　　“在安踏，所有的戰(zhàn)略目標都要落實在具體的細節(jié)中，所有業(yè)務(wù)都有管理模型，所有項目都有時間節(jié)點，所有事情都有明確的責任人?！辟囀蕾t強調(diào)，安踏的高標準對標，對標的不是一家公司，而是每個具體的點。

　　姚偉雄在斐樂內(nèi)部將此命名為BBP（Benchmark Best Practice，對標最佳實踐），這是他們經(jīng)常要用的方法，每做一件事情，先跟自己過去的成績比，跟集團內(nèi)部比，同時還要找到外面的最佳實踐。

　　2022年對抖音平臺的應(yīng)用攻略就是如此。FILA在2020年就成立了單獨的抖音事業(yè)部，一直不溫不火。兩年后，這一新興渠道已經(jīng)勢不可擋，FILA將之列為當年重點攻取的目標。那個時候，不僅安踏內(nèi)部，其他服裝業(yè)同行都沒有成熟的抖音運營經(jīng)驗，于是他們跨界找到了一位頭部企業(yè)當“老師”，“對方提供抖音運營經(jīng)驗，FILA篩選匹配到自己的業(yè)務(wù)，我們出系統(tǒng)的培養(yǎng)方案，三方一邊摸索一邊驗證，然后固化，用了三期、每期一周的時間共建了一套模型?！币黄饏⑴c抖音培訓項目的安踏學園負責人梁家廣回憶。

　　2022年，FILA的抖音GMV（商品交易總額）同比提升247%。據(jù)抖音官方數(shù)據(jù)，2023年FILA成為打入其年度銷售榜單前十位的兩個體育用品品牌之一，另一個是耐克，兩者同在30億元+的水平。

　　不僅FILA這樣的前臺板塊，像安踏學園的培訓項目也是需要“被追蹤、被考核”的，這也是安踏所強調(diào)的結(jié)果導向，任何一項業(yè)務(wù)、項目都要與最終生意掛鉤，在陳科看來，“這種文化更有利于大公司保持靈活和高效，形成全價值鏈、全業(yè)務(wù)場域的合力。”

　　就連看上去距離生意幾乎最遠的“運動科學實驗室”也是如此，“我們要做面向未來的研發(fā)，”安踏集團創(chuàng)新實驗室負責人鄭志藝說，“但一定也是有目標的，要有商品維度的考量?！?/p>

　　最初在這個問題上，管理層的想法并不一致，最后大家就“目標”達成了共識——不一定完全量化到KPI，也可以綜合OKR（目標與關(guān)鍵成果管理），所以將創(chuàng)新部門的考核維度確立為三項：技術(shù)領(lǐng)先性、品牌引領(lǐng)性，以及訂單貢獻量。

　　距離生意更近的物流板塊，考核聯(lián)動更加直接，一方面除了自身業(yè)務(wù)成本、利潤考核之外，KPI的30%來自安踏、FILA子品牌打分，其中包含幾十條量化指標，“低于一定幅度就會被罰款”?，F(xiàn)在，隨著整體物流網(wǎng)絡(luò)基本到位，物流團隊開始主動到門店調(diào)研，尋找新的改善點，陳劍聰也很坦白地說，“之前在銷售下面、作為成本中心，是沒有動力去做這些調(diào)整的?！?/p>

　　在結(jié)果導向的理念下，KPI就像一根有形的線，把安踏的前中后臺各個節(jié)點串聯(lián)起來。賴世賢擔任CFO的時候，曾帶領(lǐng)安踏財務(wù)團隊梳理過，整個集團的管理流程差不多有70個“利潤點”。在一次總裁會上，一位執(zhí)行董事開玩笑地說，“這70個點管理好，公司不可能不賺錢?！?/p>

　　就像布雷斯福德所說的“邊際收益總和”，他從2003年開始擔任英國職業(yè)自行車國家隊教練，在此之前的110年間，這個車隊僅拿過一枚奧運金牌，但在其執(zhí)掌后的5年，車隊在2008年的北京奧運會一舉拿下自行車項目六成金牌，又在4年之后的倫敦奧運會創(chuàng)下九項奧運紀錄與七項世界紀錄。這位傳奇教練的經(jīng)驗是：如果把能想到的有關(guān)騎自行車的一切都分解，然后每個細項都改進1%，那么當把它們重新組合起來時，成績就會顯著提高。

　　“安踏的核心管理層，不管是負責哪個業(yè)務(wù)板塊的，都是每天研究業(yè)務(wù)數(shù)字和報表，每一個流程去完善。發(fā)現(xiàn)問題，馬上著手解決。周周匯報落實?！崩盍岱Q自己來公司快8年了，“從來沒感覺到公司松過一點勁。”

　　蘇加明跟著安踏已經(jīng)成長了24年，從畢業(yè)入職，到現(xiàn)在擔任集團鞋采購創(chuàng)新技術(shù)高級總監(jiān)，“安踏文化一直沒變過，就是專注務(wù)實的做事文化。”在他看來，分享是其中很重要的一環(huán)，“每個員工無論職務(wù)高低，都能享受到企業(yè)的成長紅利?！?/p>

　　華為管理顧問田濤曾用“四力循環(huán)”來解釋一個成功組織的動力機制：選擇——相信——行動——打勝仗，從這個意義上來說，打勝仗既是一次戰(zhàn)役的結(jié)束，也是下一個戰(zhàn)局的開端。

　　“這家企業(yè)特點太明顯，就是‘打勝仗’的文化，”陳科說，而當一個企業(yè)文化足夠明確的時候，本身就可以篩選出那些對的人，跟著企業(yè)一起往前跑，“留下來的都是想干一番大事的人，并且事實證明，確實能做得成，所以就能持續(xù)打勝仗?！?/p>

　　沖破慣性

　　2023年2月12日，第25屆香港馬拉松上，肯尼亞選手基普丘姆巴（Philimon Kiptoo KIPCHUMBA）以2小時10分48秒的成績摘得冠軍頭銜，他腳上穿的是安踏C202 GT PRO。

　　徐陽還沒有正式入職，在醫(yī)院等做膝蓋手術(shù)，他在工作群里問，“這雙鞋我們定了多少雙、怎么賣？”有人回復說，“這雙鞋不適合，太專業(yè)的鞋沒人買。”他一下子火氣就上來了，“只注重短期KPI，什么好賣賣什么，完全不理會品牌形象。”

　　連續(xù)打勝仗是興奮劑，但也有可能是迷幻劑，讓人走入成功的陷阱而不自知。遠的，有諾基亞、柯達的前車之鑒；近的，安踏品牌內(nèi)部就有兩個曾經(jīng)拿獎拿到手軟的部門先后進了“ICU”——這是安踏集團一個特別的制度，那些連續(xù)幾個月不達標的部門要接受集團各個業(yè)務(wù)條線的集中“會診救治”，最后要么病愈出院，要么換人、撤組。

　　盡管就整體而言，安踏集團的營收對國內(nèi)對手而言優(yōu)勢明顯，但這幾年，安踏主品牌營收增長也在放緩，從2019年到2023年的增長率分別是21.8%、-9.7%、52.5%、15.5%、9.3%，徐陽擔心的沒錯，“一門心思盯著銷售的時候，反而會把雪球越滾越小?！?/p>

　　一個產(chǎn)品再爆，都是有生命周期的，不同產(chǎn)品的接續(xù)，品牌的生命線才能不斷延長。安踏此前也有過其他嘗試，但在“大貨”銷售的思維慣性下，新的業(yè)態(tài)做著做著就萎縮了，這也是徐陽現(xiàn)在特別警惕的一點，去年安踏推出了新的鞋店形態(tài)——SNEAKERVERS（下稱“SV”），由于商品還不夠豐富，能賣的鞋并不多，手下人熬不住，從安踏大貨店里挪了跑鞋來賣，徐陽斷然叫停了，“給我退回去，一碰大貨，就死定了。”

　　過去一年多的時間，徐陽對安踏主品牌進行了全方位的改革，至少包括幾件事情：重塑了一個冠軍品牌，試驗了5種新型門店，更換了5個（區(qū)域）總經(jīng)理。

　　“也還好，”提起這些改革，賴世賢用了他的口頭禪，“這些我們都有充分的討論，肯定帶來一些大的改變，但安踏的整體戰(zhàn)略是比較清晰的，并不會產(chǎn)生什么大的震蕩。”

　　過去一年多，徐陽提出的想法，賴世賢基本上都是支持的，偶爾會表示他的“擔心”——“我之前具體業(yè)務(wù)管得不多，只是給一些私人意見，”但事實上，非一線業(yè)務(wù)出身的賴世賢恰恰打破了一種經(jīng)驗主義，所以經(jīng)常與徐陽的改革想法不謀而合。

　　這也是今時今日的安踏所需要的——不只是對經(jīng)驗的延續(xù)，也需要對經(jīng)驗的反思。“不管你的公司有多強大，能保持這種優(yōu)勢的唯一辦法就是持續(xù)進化，群體思維和自滿情緒可能會導致大災(zāi)難。”《打勝仗的策略》里寫道。作者的觀點是企業(yè)可以借鑒軍隊里面的“紅隊策略”，即跳出固有經(jīng)驗，自我審視，審視的目的不是動搖根本，而是降低風險。

　　3年前，安踏啟動了“冠軍班”的培訓項目，目標是培養(yǎng)10年以后的高管團隊，“安踏一路打勝仗，執(zhí)行層面很強，但是未來的管理者，不能只有執(zhí)行力，更要有主見，具備戰(zhàn)略眼光?！绷杭覐V解釋說?！胺N子選手”是由集團管委會從中基層員工中篩選的，一共有50人，其中最年輕的只有二十幾歲，對他們要做的培訓，并不是針對于迅速打仗的訓練，而是更側(cè)重于認知突破層面，這個班由集團董事局主席丁世忠親自帶，他提出問題，大家一起探討。

　　當年FILA營收過百億，丁世忠就提出一個問題，百億之后往哪里走？

　　也是從那個時候，FILA開始嘗試打入專業(yè)運動領(lǐng)域，當時時尚運動賽道風頭正勁，內(nèi)部自然有很多反對的聲音，姚偉雄自己也沒有十足的把握，“專業(yè)不是兩三年能做出來的，5年、10年甚至20年都有可能，坦白說，任何決定都有風險，但哪怕某一點輸了，卻可以獲得一個更好的生意機會，我就會做?！?/p>

　　2018年開始，斐樂開始將業(yè)務(wù)拓展到網(wǎng)球、滑雪、高爾夫、跑步、戶外等專業(yè)運動領(lǐng)域，2021年組建了FLAME鞋研發(fā)中心，每年投入幾千萬元，研究鞋類材料和鞋科技，到了2023年，FILA專業(yè)運動品類的銷售占比達到40%左右，鞋類營收也首次破百億元。

　　如今，變革的主角變成了安踏品牌，一系列的變革成果也即將從概念變成現(xiàn)實，據(jù)徐陽透露，冠軍門店的商品已經(jīng)調(diào)整完畢，可以開始規(guī)模性開店，超級安踏（SS）的門店即將進入測試2.0版本，SV的30家門店已經(jīng)在裝修中了，用他的話說，2024年下半年到2025年，“安踏品牌就會開始起飛，會有很多讓人意想不到的變化”。

　　吹過的牛如何實現(xiàn)

　　安踏之前有句老話：“吹過的牛都能實現(xiàn)”，現(xiàn)在改了個說法——“說到做到”，文雅了一點，但意思不變——安踏對干部的要求即是如此：要敢說大話、高對標，也要能打硬仗、辦大事。

　　如今，那個曾經(jīng)喊著“不做中國的耐克，要做世界的安踏”的晉江品牌，已經(jīng)正式踏上國際舞臺，成為多品牌聚集的集團企業(yè)。在賴世賢看來，安踏一路走到現(xiàn)在，最獨特、最重要的競爭力，就是“品牌+零售”的商業(yè)模式，“這兩個能力是最難打造的”。

　　安踏近五年財務(wù)數(shù)據(jù)。來源：公司財報

　　2019年，安踏集團將旗下品牌梳理為三大品牌群：以安踏為主的專業(yè)運動品牌群、以FILA為主的時尚運動品牌群、以迪桑特和可隆組成的戶外運動品牌群，三大品牌群成為安踏集團的三條增長曲線，在周期更迭中相互補位：安踏品牌增長放緩的休整期，FILA以70％~80%的強勢增長接續(xù)，而當FILA轉(zhuǎn)入高速增長后的平臺期，新生力量迪桑特和可隆又借著戶外的東風，實現(xiàn)了70％~75%的突破性增長，就像一波接一波的潮起，把安踏集團推向更遠的目標。

　　實際上，就連安踏內(nèi)部新入職的高管都會好奇，當年收購迪桑特和可隆的時候，戶外賽道還沒有任何要火的跡象，是怎么發(fā)現(xiàn)這個趨勢的？答案是“品牌嗅覺”。奇普·威爾遜（Chip Wilson）在其自傳中提到過自己是如何對始祖鳥“一見傾心”的：“憑借30年的服裝行業(yè)經(jīng)驗，我只要觀察一家門店10分鐘，就能把年銷售額和利潤估計得八九不離十，誤差不會超過5%。”安踏的管理層也要頻繁走市場，“每次出差都是去看商圈、看品牌，是不是同行業(yè)的都看?！辟囀蕾t回憶說，當初迪桑特就是這樣發(fā)現(xiàn)的。

　　“現(xiàn)在安踏對品牌的洞察，對消費者的洞察是很強的”，2023年10月全球投資者大會上，賴世賢表示，未來不排除會繼續(xù)進行細分賽道的品牌收購；但眼下，一個更具挑戰(zhàn)性的任務(wù)擺在面前，就是零售能力的提升，“尤其是安踏主品牌”。

　　2020年，安踏決意進行DTC改革，在其后的兩年時間里，安踏大舉投入20億元，迅速收回分銷商手中的門店和庫存——2020年3500家、2021年再加2500家，到了2022年，安踏品牌DTC門店總量已經(jīng)超過7000家。

　　2023年，就安踏品牌來說，DTC門店收入占比達到56.1%，整體毛利率從2020年的44.7%提升到2023年的54.9%，月店效從2020年的10萬~20萬元增加到2023年的28萬~29萬元。

　　雖有提升，但店效與安踏體系內(nèi)其他品牌還有不小差距。同時，由于直營模式下管理成本的增加，根據(jù)2024年安踏業(yè)績交流會上提供的數(shù)據(jù)，2023年安踏直營經(jīng)營利潤率，低于批發(fā)模式和電商模式。

　　也就是說，門店可以“閃電”收回，但要真正釋放出DTC的能量，卻需要體系化的運營，做好打持久戰(zhàn)的準備。

　　在決定改革之前，安踏董事會就有過討論，“批發(fā)和直營，沒有絕對好壞之分，一般來看，高端品牌做DTC，優(yōu)勢會更明顯，因為店鋪少，品牌溢價高，但是像安踏這樣的大眾品牌，DTC會做得很辛苦，投入產(chǎn)出比可能沒那么高?！辟囀蕾t說，最后決定推動DTC，主要兩方面的原因：一個是戰(zhàn)略層面，DTC更有助于安踏的品牌化運營，另外一個是現(xiàn)實層面，線上線下的融合趨勢也增強了DTC的必要性。

　　“FILA的零售能力很強，雖然邏輯一樣，但不是說調(diào)幾個人到安踏就能起到變化的，畢竟市場不同，渠道不同，細節(jié)操作就不同。”賴世賢說，這是需要安踏品牌自己不斷去摸索的。

　　在徐陽看來，提升店效，首先要有更好的店型、更好的商品、更好的商場。“太多太多的低效店在半死不活地漂浮著，這種商業(yè)模式必須要改變?！毙礻栒f，去年新開的店面，像安踏Arena競技場店、安踏Palace殿堂級門店，月均店效可以達到百萬級，在全球投資者大會上，徐陽透露，未來5年這兩種店型將分別新增10家、1000家，但安踏門店總量不會有太大的變化。

　　“安踏已經(jīng)不可能通過開店實現(xiàn)業(yè)績增長，而是要提升客單價?！毙礻栒f。FILA也是同樣的增長邏輯，姚偉雄也表示，未來三年（2024~2026年），FILA渠道數(shù)量將維持在1900~2000家，將通過增加優(yōu)質(zhì)線下渠道、提升新老客戶運營、精耕細分品類等方式來帶動增長。

　　前端增長模式的轉(zhuǎn)變，倒推至中后臺的一系列變革，創(chuàng)新研發(fā)的先行，生產(chǎn)資源的跟進，物流運輸?shù)恼{(diào)度，以及數(shù)字化的串聯(lián)……一環(huán)扣一環(huán)地咬合，整個體系才會釋放出最大的增長勢能。之前的安踏一直在向前沖，如今的安踏，也在花更多的時間向內(nèi)看，跨過600億元營收之后，安踏已經(jīng)從上半場的規(guī)模性擴張轉(zhuǎn)入到下半場的高質(zhì)量發(fā)展，從熟悉的國內(nèi)戰(zhàn)場走向未知的海外疆域，從眼前的市場競爭到更大的商業(yè)生態(tài)。

　　2021年安踏提出“五大共生價值”，正式推進ESG戰(zhàn)略，賴世賢任可持續(xù)發(fā)展委員會主席，他稱安踏已將ESG多項管理指標變?yōu)槊鞔_KPI，“要確保集團上下、所有品牌都真正落實，不能只是口號?！?/p>

　　“未來如何避免公司犯重大戰(zhàn)略錯誤？”年會那次演講中，丁世忠說到最近的思考，他也要求大家在戰(zhàn)略、文化、多品牌差異化和消費者4個方面，一起對公司提出挑戰(zhàn)性的問題，最后整理出“挑戰(zhàn)30問”。

　　如今，這些問題正擺在賴世賢的面前。

　　“像安踏這樣的消費品公司，最重要的資產(chǎn)就是品牌，最大的危險就是不能做出對的商品，失去了跟消費者的鏈接，被市場拋棄是很快的，可能不會一年，但兩三年做不好，就會走向危機。危機可能不是某一個點，而是產(chǎn)品、創(chuàng)新、人才等一系列都會出問題，”賴世賢說，“這也是我們無時無刻不在思考的?！?/p>

　　7月12日，賴世賢帶著安踏的管理團隊，對集團目前的發(fā)展戰(zhàn)略做了全方位的檢視，對每個品牌的發(fā)展戰(zhàn)略進行盤點與校準。這也是安踏的傳統(tǒng)，在過去十幾年間，集團反思會每年召開兩次，從未間斷。

　　“安踏能夠走到今天，由晉江走向全國，由中國走向世界。安踏人骨子里的愛拼敢贏、不斷超越自我、永不止步的文化，是公司最深厚的基石?！辟囀蕾t說，“這是一群愛折騰的人，志同道合，彼此成就。”