錢蔚：跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的延伸和提升

“2016中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)高峰論壇”于8月27日-28日在長(zhǎng)沙舉行。埃森哲大中華區(qū)董事總經(jīng)理錢蔚出席并演講。

　　錢蔚表示，企業(yè)走出去跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是一種綜合實(shí)力的體現(xiàn)，帶有優(yōu)越性軟件和硬件的輸出，軟件是一種管理模式、理念和文化，隨著設(shè)備的輸出體現(xiàn)出來，兩種都不可缺失，綜合推出的過程。國(guó)際化一開始都是從發(fā)達(dá)國(guó)家的往發(fā)展中國(guó)家，發(fā)展中國(guó)家到落后過程這樣的過程，輸出的東西是對(duì)方所沒有的，或者是稀缺的。他認(rèn)為，這種關(guān)系是不對(duì)稱的關(guān)系，會(huì)造成只要硬件里面有一個(gè)東西是對(duì)方缺失的，它就是可以倒流的。

　　他認(rèn)為，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)是國(guó)際業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的延伸和提升，這是本質(zhì)化的問題，“如果國(guó)內(nèi)還沒有做好，推什么東西到國(guó)外呢？”。他表示，企業(yè)推進(jìn)國(guó)際化，要想清楚為什么要國(guó)際化，國(guó)際化的戰(zhàn)略是否清晰，不能為了國(guó)際化而國(guó)際化。

　　錢蔚：

　　大家早上好！首先非常感謝中企聯(lián)能夠邀請(qǐng)埃森哲公司參加這次的500強(qiáng)評(píng)選。

　　眾所周知，埃森哲公司是全球唯一進(jìn)入500強(qiáng)一家咨詢公司，而且我們是輕資產(chǎn)運(yùn)行，除了人之外，什么都沒有，在過去幾年當(dāng)中，我們?cè)诤芏囝I(lǐng)域?yàn)橹袊?guó)的國(guó)企走出去做了很多的項(xiàng)目和咨詢。今天主要和大家分享一下，在過去幾年當(dāng)中，國(guó)企如何走出去的，國(guó)外是如何看我們的，真正想了解的是，國(guó)際化到底是什么樣的東西？我們應(yīng)該如何操作呢？

　　今天的題目是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)和中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，大家可能一提到國(guó)際化就覺得是高深莫測(cè)的東西，其實(shí)我覺得大不必如此，國(guó)際化在幾千年之前，我們的祖先已經(jīng)開始了國(guó)際化的進(jìn)程。比如說西漢的時(shí)候，張騫出使西域就是一個(gè)國(guó)際化的進(jìn)程。再向前推幾千年，我們?cè)诖呵飸?zhàn)國(guó)的時(shí)候，用得戰(zhàn)車，車不是我們發(fā)明的。根據(jù)考古的對(duì)策，最早發(fā)明車輪的人不是在東亞，而是在西亞。伊拉克人發(fā)明的，東西怎么會(huì)傳過來的？其實(shí)是國(guó)際化的進(jìn)程。

　　那個(gè)進(jìn)程也許是個(gè)人或者是不定型的組織或者怎么樣造成的，人類歷史上第一個(gè)以企業(yè)的形式到外面拓展，大概是在幾百年之前，我們稍微做了一個(gè)調(diào)研，一六幾幾年，當(dāng)時(shí)隨著工業(yè)革命的發(fā)展，因?yàn)楣I(yè)革命的話，資本主義發(fā)展過程當(dāng)中重要的點(diǎn)，這個(gè)東西的話在一六幾幾年的時(shí)候，其實(shí)已經(jīng)發(fā)生了國(guó)內(nèi)產(chǎn)品滯脹，需要在海外找到一個(gè)新的途徑。為什么呢？因?yàn)楫?dāng)時(shí)在英國(guó)，自己不能生產(chǎn)棉，棉基本上在印度生產(chǎn)的。絲綢在中國(guó)，其他地方都沒有。國(guó)內(nèi)是羊毛制品，羊毛制品在國(guó)內(nèi)已經(jīng)達(dá)到飽和。在這種情況下，需要把羊毛推到其他的國(guó)家，從那個(gè)地方換區(qū)其他的，在個(gè)過程當(dāng)中成立東印度公司。

　　西方各個(gè)國(guó)家，因?yàn)樵谖鞣交旧隙家呀?jīng)出現(xiàn)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的滯脹，這個(gè)地方可以看到，在1602年的時(shí)候，荷蘭成立東印度公司，之后的話，還有很多的東印度公司，丹麥的、葡萄牙的，法國(guó)的等。第一次拓展海外，以公司的形式和股份制的形式。當(dāng)時(shí)扮演的角色是哪個(gè)兩個(gè)角色呢？第一，不是代表一個(gè)公司，而是代表了政府到海外拓展。 第二，真正完成了貿(mào)易的壟斷，其實(shí)通過交換，這是最最突出的國(guó)際化。國(guó)際化的過程當(dāng)中，有各種各樣的層次，這是層次當(dāng)中最低的，叫做物品的交換也就是貿(mào)易。

　　要真正談到國(guó)際化的話，500年的經(jīng)濟(jì)史大家可以看到，國(guó)際化有一定的規(guī)律，是什么樣的規(guī)律呢？國(guó)際跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是一種綜合實(shí)力的體現(xiàn)，帶有優(yōu)越性軟件和硬件的輸出，而不是某一個(gè)因素。這樣以來的話，有軟件和硬件，軟件是什么東西呢？而是一種管理模式、理念和文化，這是看不見的，但是在國(guó)外輸出當(dāng)中，隨著設(shè)備的輸出就會(huì)體現(xiàn)出來。另外是每個(gè)人可以看到的產(chǎn)品很好，技術(shù)很好，這是眾所周知的。哪一種是最最重要的，兩種不可缺失，綜合推出的過程。

　　第二種特點(diǎn)，要把文化推出到其他的國(guó)家，為什么別的國(guó)家或者別的地區(qū)要接受你呢？是有流動(dòng)性的。基本上國(guó)際化一開始都是從發(fā)達(dá)國(guó)家的往發(fā)展中國(guó)家，發(fā)展中國(guó)家到落后過程這樣的過程。為什么呢？輸出的東西是對(duì)方所沒有的，或者是稀缺的，或者對(duì)方能夠生產(chǎn)，東西不好。第二種是沒有技術(shù)或者怎么樣。

　　這樣以來的話，從這張圖大家可以看到，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)是綜合實(shí)力的體現(xiàn)，有兩種概念。第一種，不對(duì)稱的關(guān)系。如果是對(duì)稱的話，是什么樣的結(jié)果呢？這是不對(duì)稱的關(guān)系。第二種，軟硬因素綜合的輸出。大家會(huì)問一個(gè)問題，這條線從發(fā)達(dá)國(guó)家到欠發(fā)達(dá)國(guó)家到落后國(guó)家倒流的，這種關(guān)系是不對(duì)稱的關(guān)系，不對(duì)稱的關(guān)系，就會(huì)造成只要硬件里面有一個(gè)東西是對(duì)方缺失的，它就是可以倒流的。前段時(shí)間曾經(jīng)歐盟爆發(fā)了歐元危機(jī)，意大利、西班牙、希臘都產(chǎn)生了資金的短缺，企業(yè)很好，由于資金短缺，已經(jīng)運(yùn)轉(zhuǎn)不下去了。這樣以來的話，很多發(fā)展中國(guó)家，金錢是比較多的，就產(chǎn)生了一個(gè)倒流。

　　很多企業(yè)因?yàn)橘Y金比較富足，投入到國(guó)家里面去了，咱們不對(duì)稱的關(guān)系和前面正流綜合的輸出是不一樣的，綜合輸出的話，由于在一定程度上占據(jù)軟件和硬件的優(yōu)勢(shì)，它可以管理，如果是倒流的話，在這當(dāng)中是有缺失的，在一定程度上是控制他很難的，并不是有了錢就可以搞國(guó)際化的。如果有錢救，當(dāng)時(shí)發(fā)生歐元危機(jī)的情況下，你是怎么樣管理的呢？管不了他們。只是占據(jù)25%的股份，出了錢了，但是在管理上很難，這樣的話就變成什么呢？就變成了只是買了類似于股票的東西，標(biāo)的是一個(gè)實(shí)體，而不是股票，因?yàn)槭鞘樟隋X了。國(guó)際化并不是單單除了錢就可以解決，要輸出一套文化和體制，通過人來表現(xiàn)的，對(duì)方可能不需要你，對(duì)方比你要強(qiáng)得多，這是一套理論。采取什么樣的方法呢？如果只是倒流，因?yàn)橘Y金就想采取正流模式管理是很困難的。

　　國(guó)際化大家也不要想得非常高深，為什么呢？當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定的飽和狀態(tài)，必定要尋找新的出路。新的出路在什么地方呢？如果按照企業(yè)增長(zhǎng)理論的話，你可以看到，有三條線可以做的。第一條線就是改變你的經(jīng)營(yíng)地域，原來你是在長(zhǎng)沙做的，我現(xiàn)在擴(kuò)展到隔壁的江西或者擴(kuò)展到沿海地區(qū)，國(guó)際化是什么東西呢？只是跨了一個(gè)邊界，跨到了其他的地方，本來是江西的，現(xiàn)在進(jìn)入到東南亞了，這就是一個(gè)新的發(fā)展。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)達(dá)到飽和的狀態(tài)，你會(huì)拓展新業(yè)務(wù)、新的客戶，原來只是針對(duì)某一個(gè)，但是我發(fā)現(xiàn)這批人已經(jīng)飽和了，我是不是能夠拓展其他的呢？開拓新的產(chǎn)品，我原來是做房地產(chǎn)的，這是關(guān)聯(lián)性的拓展。做了一段之后，我去找養(yǎng)老了，為什么呢？其實(shí)就是多元化發(fā)展的。國(guó)際化只是在這個(gè)模型上，把這三條線串到一塊了。比如說我舉一個(gè)例子，它是在新的地域針對(duì)新的客戶推出了新的產(chǎn)品。但是也有可能只是在新的地域，推出原來的產(chǎn)品，針對(duì)了一些新的客戶，因?yàn)槭裁茨?#xff1f;國(guó)別變了之后，客戶變了，客戶可能是同質(zhì)化的，這就是拓展的關(guān)系，這就是國(guó)際化。

　　長(zhǎng)沙五一廣場(chǎng)這個(gè)地方就有一家日本的百貨商店叫平和堂，在日本的話是名不見經(jīng)傳的企業(yè)，它是非常小的，國(guó)內(nèi)很小，中國(guó)占了它15%的銷售，每年以100%以上的速度在增加，但是做了什么樣的東西呢？只是把地域改變了，產(chǎn)品在那邊會(huì)推出一些日本產(chǎn)品，但是大部分是中國(guó)的產(chǎn)品?？蛻粲蓮娜毡救俗兂闪酥袊?guó)人，大家看一看很簡(jiǎn)單，這就是國(guó)際化，改變了一些東西，千萬不要忘記我剛才的理論，硬件和軟件同時(shí)輸出，不單單是輸出了這個(gè)東西，改變了地域，還輸出了其他的東西，這就是為什么在五一廣場(chǎng)有很多中國(guó)的百貨商店，都包圍著它，而且現(xiàn)在我們已經(jīng)產(chǎn)生了百貨商店賣不出去的東西，我查它的財(cái)務(wù)報(bào)表，以100%的速度在增長(zhǎng)。為什么？這是需要考慮的。

　　但是這不是在國(guó)際化里面可以考慮的，這是企業(yè)的本身需要好好思考的。

　　國(guó)際化只是從原來的地域跨出去走到國(guó)門外面，到底是什么東西呢？其實(shí)我們一定要注意到，國(guó)際化只是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)在一定程度上的延伸，沒有改變很多的東西，只是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)在地域上的延伸。

　　國(guó)內(nèi)做得不好，到國(guó)外可以做好，這個(gè)理論值得探討。

　　如果國(guó)內(nèi)還沒有做好的話，到國(guó)外做，如何體現(xiàn)硬件和軟件綜合整合呢？到底賣什么東西給別人呢？我覺得這是需要想一想的。大部分的國(guó)際化最初的初衷是什么東西呢？國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)達(dá)到飽和，然后推出去的。而且國(guó)內(nèi)的東西已經(jīng)做到了至高無上的細(xì)膩，但是需求沒有了。這樣的話只能通過這三條線來改變。

　　如果我國(guó)內(nèi)還沒有做好，推什么東西到國(guó)外呢？這是大家一定要想清楚，國(guó)際化不是單獨(dú)憑空做出來的東西，而是簡(jiǎn)單國(guó)際化的過程，而是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)是國(guó)際業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)的延伸和提升，這是本質(zhì)化的問題。

　　大家都做跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在到了東南亞，有些國(guó)家可能要比我們稍微滯后一點(diǎn)，我可以通過這個(gè)東西可以輸出，但是你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在那個(gè)市場(chǎng)上還有一幫人也在里面，比我先進(jìn)的人也在沖過去。原來是發(fā)達(dá)國(guó)家到發(fā)展中國(guó)家到欠發(fā)達(dá)國(guó)家，現(xiàn)在發(fā)達(dá)國(guó)家跳過這當(dāng)中，直接下去了，發(fā)現(xiàn)當(dāng)中也沒什么業(yè)務(wù)，也沒什么市場(chǎng)，直接跳到下面了。在很多的程度上，會(huì)和無數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而且是不同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)，拿什么競(jìng)爭(zhēng)呢？各國(guó)處于不同的階段，我們首先是處于大多數(shù)的發(fā)展中國(guó)家要好一點(diǎn)，但是比發(fā)達(dá)國(guó)家要落后一點(diǎn)，拿什么競(jìng)爭(zhēng)呢？拋開軟件的東西不講，硬件當(dāng)中推什么呢？拿什么過去呢？拿水泥、拿鋼鐵，還是拿什么呢？微笑曲線處于比較當(dāng)中的，往下面走的，我們的優(yōu)勢(shì)就在人工便宜方面，我們推出的是人。七大的話，技術(shù)有了，硬件有了，我們也有一些高鐵，一般情況下，推出都是由前面帶領(lǐng)的，有后面引領(lǐng)的，經(jīng)過長(zhǎng)期的技術(shù)發(fā)展才能夠發(fā)展的，這個(gè)地方又有一個(gè)比較大的問題。跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是整體的輸出，是軟件和軟件優(yōu)越性的突出，是國(guó)內(nèi)在一定程度上延伸。

　　過去30年當(dāng)中我們做了什么呢？海外兼并和投資是連年增長(zhǎng)的，我們尋找一個(gè)新的市場(chǎng)的需求，大家可以看一下，我們投了一些什么樣的東西？我們?cè)趥€(gè)過程當(dāng)中，我們輸出了哪些比較有價(jià)值的東西呢？只是有了錢出去還是有了技術(shù)出去呢？還是怎么樣呢？

　　連年是增長(zhǎng)，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，國(guó)際舞臺(tái)上的強(qiáng)強(qiáng)對(duì)抗。在弱肉強(qiáng)食的全球競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，企業(yè)需要不只是大，而是強(qiáng)。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力在什么地方呢？對(duì)方為什么需要你呢？

　　國(guó)內(nèi)走向海外，其實(shí)已經(jīng)走了很長(zhǎng)的時(shí)間，根據(jù)我們公司對(duì)國(guó)企走出去各種各樣的案例，發(fā)現(xiàn)存在很多的問題，成功的案例也是很多的，包括鐵道、華為，已經(jīng)打入很多的市場(chǎng)。但是當(dāng)中還是存在著一些模糊的國(guó)際化推進(jìn)問題。它沒有想清楚，為什么要國(guó)際化，國(guó)際化的戰(zhàn)略是不清晰的，我是為了國(guó)際化而國(guó)際化。

　　有一次在國(guó)外碰到過一個(gè)日本公司的老大，我問他，你這個(gè)公司是國(guó)際化的企業(yè)嗎？他說并不是在全世界各個(gè)地方建了辦事處就是一家國(guó)際化企業(yè)，我現(xiàn)在有34萬人，在海外的話有15萬人，在全世界各個(gè)地方都有辦事處，但是我的國(guó)際化碰到很大的問題。針對(duì)在中國(guó)的拓展當(dāng)中，你為什么要國(guó)際化呢？拿什么國(guó)際化呢？目標(biāo)一定要清楚，要不然的話就是在燒錢了。我們現(xiàn)在還缺乏想進(jìn)入到這個(gè)市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)，因?yàn)樽稍児灸軌虼嬖谥饕脑蚓褪俏疫€可以幫很多的企業(yè)做市場(chǎng)的調(diào)研，更了解的是每家公司，但是基本上做得很少。

　　在國(guó)際化問題當(dāng)中，第二個(gè)問題國(guó)際化的準(zhǔn)備程度不夠，我碰到過很多企業(yè)，到對(duì)方的市場(chǎng)里面一無所知的，有的時(shí)候也不研究，聽了我們的想法之后，他就照搬了，是否適合他，他也不知道，沒有充分研究目標(biāo)市場(chǎng)不同的監(jiān)管環(huán)境、文化差異以及政治敏感度。投資進(jìn)來之后發(fā)現(xiàn)上當(dāng)了，搞不定了，錢已經(jīng)花了，怎么辦呢？必須得做下去，又是很痛苦的概念。因?yàn)樵诩娌⒌倪^程當(dāng)中，全世界有一個(gè)統(tǒng)計(jì)50%到60%以上的兼并都是很難整合的。到底整合什么呢？

　　比較弱的是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作能力的薄弱，我自己確實(shí)想出去，而且我想清楚了，但是我需要有人，需要有能力做。并不是會(huì)說英文，會(huì)說外語就是國(guó)際化人才了，這只是翻譯，翻譯只是一個(gè)橋梁，和國(guó)際化的人才是完全不一樣的，國(guó)際化的人才當(dāng)中最下面這一條是語言，上面還需要有很多的東西，平臺(tái)是語言，上面需要有很多很多的插件，我們現(xiàn)在既懂語言又懂插件的人很少很少，不單單是中國(guó)的企業(yè)，國(guó)外也是一樣的。國(guó)外到中國(guó)來開廠，我原來幫助很多人到中國(guó)來開廠，他們只有懂中文的人才，或者只有懂業(yè)務(wù)的，但是無法交流的人才，又會(huì)產(chǎn)生很大的矛盾。

　　綜合來說，如何走出去，到底怎么樣做呢？其實(shí)的話，都有一套完整的規(guī)律在這個(gè)地方。首先的話，你要想清楚，你的戰(zhàn)略到底是什么呢？拿什么出去呢？到底準(zhǔn)備在國(guó)內(nèi)和國(guó)外業(yè)務(wù)之間做什么樣的東西。你怎么樣管對(duì)方呢？管控、管控，買進(jìn)一家過澳大利亞的公司，你怎么樣管呢？那邊的人語言不同，文化不同，不聽你的，你怎么辦呢？并不是說你占了百分之百的股份，董事會(huì)都是你的人就可以搞定了，不是的。國(guó)際化業(yè)務(wù)管控模式到底怎么樣呢？

　　第三，你派人還是對(duì)考慮外面的人去做，派人的話，有本事搞定哪些人嗎？運(yùn)轉(zhuǎn)模式和人財(cái)物這些間接部門的管理，這條線拉到國(guó)外去了，拉得過去嗎？要不然的話，你又是在國(guó)外買了一個(gè)股票，這個(gè)股票只是一個(gè)固定資產(chǎn)。但是這些還不是最最重要的，最最重要是什么東西呢？是外面一個(gè)圈，文化。深的三角形是硬件，軟的東西就是你剛才的軟件，你輸出什么東西呢？文化是不是能夠比對(duì)方還要優(yōu)越呢？如果不行的話就比較討厭了。

　　2000年的時(shí)候，這家公司做了兩個(gè)大案例，這家公司是一家美國(guó)公司。把它的一部分產(chǎn)品賣給了中國(guó)的企業(yè)，現(xiàn)在在北京。另外是把另一個(gè)部件賣給了一家日本的公司，這兩個(gè)零部件都是它發(fā)明的，業(yè)績(jī)不是很好，準(zhǔn)備把它賣掉，這兩個(gè)東西每個(gè)人桌子上都在用，一個(gè)賣給中國(guó)，一個(gè)賣給日本。我當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)日本的業(yè)務(wù)，什么東西呢？硬盤，就是儲(chǔ)存的硬盤。這個(gè)案例是日本公司到美國(guó)公司一個(gè)國(guó)際化，這家公司需要到國(guó)際去做，它的國(guó)際化是不是準(zhǔn)確呢？對(duì)中國(guó)的企業(yè)是有幫助的。買什么？賣什么，國(guó)際化戰(zhàn)略。

　　2000年的時(shí)候，硬盤是非常大的飛躍發(fā)展，未來數(shù)據(jù)，未來所有的東西儲(chǔ)存在這上面，而且這家日本的公司是掌握了最最先進(jìn)的垂直的記錄數(shù)據(jù)的能力，CEO認(rèn)為一定要買下來的，這是他的判斷，這個(gè)判斷是錯(cuò)的。當(dāng)時(shí)種新的技術(shù)或者是其他的東西出來，什么樣的技術(shù)，就是閃存，在2000年的時(shí)候閃存量很少，我們當(dāng)時(shí)認(rèn)為可能會(huì)替代現(xiàn)在，但是當(dāng)時(shí)沒有想清楚。在這上面，第一個(gè)是犯了錯(cuò)誤。

　　第二個(gè)，又犯了一個(gè)錯(cuò)誤，沒有整合在美國(guó)或者美國(guó)公司在全世界的工廠，都是美國(guó)人。日本人管美國(guó)人，如何管理呢？這是非常棘手的問題。2000年買進(jìn)來，到2007年賣掉，虧了50億美金，這里面就是管控和運(yùn)作能力的問題。

　　文化更不用談了，當(dāng)時(shí)在做的過程當(dāng)中，他已經(jīng)經(jīng)過非常嚴(yán)密的調(diào)研和認(rèn)識(shí)，但是還是高估了自己的能力，這個(gè)國(guó)際化的案例就是錯(cuò)誤的案例。從國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展，如何管別人，如何把工廠整合進(jìn)來，最后日美之間的文化如何融合，結(jié)果沒有成功，這家公司又用買進(jìn)來的價(jià)格，把這家公司給賣出去了。大家覺得賣來賣去是不是還賺錢，還賺了一點(diǎn)錢，外匯在波動(dòng)，那個(gè)時(shí)候靠外匯把這個(gè)錢給賺下來了。其實(shí)，勞民傷財(cái)，為什么呢？賣進(jìn)來是一堆廢鐵。

　　中國(guó)企業(yè)以后需要從這方面著手，從上面到下面，然后去做。我們講得稍微詳細(xì)一點(diǎn)，因?yàn)榇蟛糠值膯栴}其實(shí)是錯(cuò)在國(guó)際化運(yùn)作的能力方面，大家在未來的公司建設(shè)方面，要想一想人才在哪里，這是最最重要的，派出去管這些人，管老外的如何去管。產(chǎn)品技術(shù)在什么地方？硬件別人如果不需要的話，別人是不需要的，找到別人生產(chǎn)不了，別人緊缺，而且別人搞不定的東西，別人才會(huì)要你的東西，自己把對(duì)方技術(shù)學(xué)過來，我個(gè)人有一點(diǎn)疑問，技術(shù)學(xué)不來，他教你的東西也是比較困難的，特別是一些軟的東西。

　　品牌到底如何建設(shè)呢？可能是三個(gè)比較重要的問題，大家走到國(guó)際化過程當(dāng)中，一定要想一想。有什么問題大家可以再提出來。謝謝大家！