IBM的首個(gè)企業(yè)文化主管如何讓大象繼續(xù)跳舞？

IBM以其重塑自我的努力而聞名：2014年，該公司剝離了不盈利的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)；在那之前的近10年前，這家以個(gè)人電腦起家的公司又把這部分業(yè)務(wù)出售給了中國(guó)的聯(lián)想集團(tuán)；早在上世紀(jì)90年代，曾任IBM總裁的郭士納(Lou Gerstner)就在他著寫(xiě)的商業(yè)戰(zhàn)略圣經(jīng)《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞?》(Who Says Elephants Can 't Dance?)一書(shū)中記錄了他將這個(gè)日漸老化的龐然大物轉(zhuǎn)變成科技服務(wù)企業(yè)的著名經(jīng)歷。

現(xiàn)在，在去年4月上任的首席執(zhí)行官阿爾溫德·克里希納（Arvind Krishna）的領(lǐng)導(dǎo)下，這位藍(lán)色巨人又試圖再次轉(zhuǎn)型，將郭士納建立的部分業(yè)務(wù)——其托管基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)部門(mén)剝離出來(lái)，以突出IBM對(duì)云計(jì)算和人工智能的關(guān)注，并阻止?fàn)I收下滑。這項(xiàng)剝離最終于11月3日通過(guò)分拆市值190億美元的Kyndryl而得以完成。在這家傳奇公司試圖在市場(chǎng)上重新定位自己的漫長(zhǎng)歷史中，這是其做出的最大舉措之一，但即使在克里希納任職期間，IBM的股價(jià)也落后于亞馬遜和微軟等云計(jì)算領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

為了管理變革——并努力讓大象繼續(xù)跳舞——克里希納將在一定程度上要依賴(lài)于去年就任該公司改革與文化高級(jí)副總裁一職的奧貝德路易森特(Obed Louissaint)。在這個(gè)新設(shè)立的職位上，路易森特一直在重新思考公司的文化和人力資源體系，加強(qiáng)對(duì)技能而非證書(shū)的關(guān)注，推出面試認(rèn)證計(jì)劃，并培訓(xùn)員工關(guān)注同事的心理健康。

路易森特在接受《福布斯》獨(dú)家采訪時(shí)表示，接下來(lái)他要做的第一步是在全公司范圍內(nèi)舉辦“Jams”，也就是大規(guī)模的在線頭腦風(fēng)暴會(huì)議，利用數(shù)字平臺(tái)創(chuàng)建人工智能驅(qū)動(dòng)的見(jiàn)解。這些活動(dòng)確定了員工認(rèn)為公司應(yīng)該關(guān)注的四個(gè)特質(zhì)，即以成長(zhǎng)為導(dǎo)向、注重包容、創(chuàng)新和反饋。

路易森特說(shuō)：“我們正在努力擺脫僅僅以生產(chǎn)力為導(dǎo)向的模式。我們希望繼續(xù)保持效率，但我們也希望推動(dòng)營(yíng)收增長(zhǎng)?！?/p>

此外，他說(shuō)另一個(gè)轉(zhuǎn)變是推動(dòng)更多困難的對(duì)話，不僅是在員工和經(jīng)理之間，還有同事之間。該公司需要“從一種強(qiáng)調(diào)贊賞和認(rèn)可的文化轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N更注重建設(shè)性挑戰(zhàn)的文化——說(shuō)出令人不快的真相，這樣我們才能糾正錯(cuò)誤?！?/p>

路易森特說(shuō)，為了確保他們招聘到適合這種文化轉(zhuǎn)變的人才，該公司最近創(chuàng)建了一個(gè)新的培訓(xùn)項(xiàng)目，教導(dǎo)招聘經(jīng)理采取更有條理的方法來(lái)面試潛在的員工，而不是隨隨便便自由發(fā)揮。參加了培訓(xùn)的招聘經(jīng)理會(huì)得到一個(gè)證書(shū)；不參加培訓(xùn)的人則不允許面試候選人，就像某些軟件程序員需要獲得證書(shū)才能編程一樣。

“如果你沒(méi)有證書(shū)，你就不能招人，”路易森特說(shuō)?！澳阈枰ペA得這個(gè)證書(shū)?！?/p>

路易森特說(shuō)，與此同時(shí)，為了增加IBM的人員多樣性，該公司在招聘時(shí)也采取了更注重技能的方式，減少了對(duì)大學(xué)學(xué)位等證書(shū)的重視，而提高了對(duì)個(gè)人技能的重視。在過(guò)去的四年里，IBM從要求高達(dá)95%的工作崗位必須有大學(xué)學(xué)位，降低到只有50%的崗位具備這一要求。路易森特透露，該公司最近加大了對(duì)學(xué)徒制和從混合型高中及社區(qū)大學(xué)里招聘的投入，為更多沒(méi)有大學(xué)學(xué)位的員工創(chuàng)造“跳板”。

最后，雖然各個(gè)公司都在尋找支持員工心理健康的方法，但是使用應(yīng)用程序、冥想項(xiàng)目或治療福利的作用都是有限的。在沒(méi)有能夠處理IBM這種規(guī)模公司的外部供應(yīng)商的情況下，一個(gè)由職業(yè)治療師和醫(yī)療專(zhuān)業(yè)人士組成的內(nèi)部團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建了一個(gè)“心理健康盟友”培訓(xùn)計(jì)劃，以幫助IBM的員工應(yīng)對(duì)同事的心理健康危機(jī)。他們的員工不一定要成為治療師，但培訓(xùn)的目的是幫助人們發(fā)現(xiàn)同事身上潛在的警告信號(hào)，并做出富有同理心的反應(yīng)。

當(dāng)然，路易森特表示，推動(dòng)文化變革的唯一的關(guān)鍵方法是改變員工的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升方式，而他也在努力實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。他說(shuō)：“我們已經(jīng)從討論績(jī)效評(píng)估轉(zhuǎn)向了績(jī)效發(fā)展”，好讓技能建設(shè)在討論中占據(jù)更大的比重。路易森特表示，IBM計(jì)劃在明年年初發(fā)布一些關(guān)于如何看待績(jī)效評(píng)估的公告，并改進(jìn)其績(jī)效管理體系，將技能放在評(píng)估和晉升的“更核心位置”。

他說(shuō)：“這一切的核心都是專(zhuān)注和深思熟慮。你可以從我們做出的戰(zhàn)略或商業(yè)決策中看到這一點(diǎn)——譬如將我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域縮小到云計(jì)算和人工智能的混合領(lǐng)域。但在企業(yè)層面上的專(zhuān)注也意味著在個(gè)人層面上也要[專(zhuān)注]。”（譯 Vivian 校 李永強(qiáng)）