宗馥莉刀口向內

　　針對訴訟事件，宗馥莉罕見作出了回應。

　　文｜《中國企業家》記者 胡楠楠

　　娃哈哈正處于多事之秋。

　　繼7月經歷宗馥莉辭職風波后，9月初，娃哈哈又被曝出內部老員工的維權事件。據中國工業報報道，多位娃哈哈集團員工爆料稱，因娃哈哈集團要求員工重新簽署勞動合同、以較低價格回收員工持股會股權，不得不自發成立維權會，正式提起法律訴訟。

　　針對訴訟事件，昨天宗馥莉罕見作出了回應。

　　《中國企業家》從娃哈哈方面獲悉，在18日召開的娃哈哈集團第八屆職工代表大會上，宗馥莉向員工承諾，“娃哈哈今年干股分紅不會取消、薪資結構沒有變化。但分紅將基于個人的崗位績效，而非僅憑過往的資歷或級別來分配。”

　　據了解，在2013年達到峰值后，此后娃哈哈的經營業績一直承壓。一位90后娃哈哈員工曾表達過這樣的困惑：“即使我全身心投入工作，獲得的報酬也不如一位資歷較深的同事年終分紅多。”

　　基于這樣的背景，娃哈哈早在6年前就做出從老員工手中回購股份的重大決策。

　　而這次集體訴訟，也針對了6年前的那次回購。

　　據報道，這些訴訟中，娃哈哈集團員工一方面要求確認2018年的股權回購行為無效，重新確認職工在持股會中的股份，同時要求職工持股會、宗馥莉對2018年員工股權回購行為做出進一步解釋和說明，包括回購資金來源、回購價格等。

　　對此，宗馥莉直言娃哈哈內部仍存在著“搭便車”“坐快船”的思維惰性。而引入績效這條“鲇魚”，目的是要打破大鍋飯。

　　早年間，宗馥莉在娃哈哈品牌部時就開展了系列改革，而娃哈哈自1.0階段向2.0階段過渡時，她也看到了刀子向內改革的成效。因此，在職代會上，她還坦誠了自己改革的目標——在“家文化”的基礎上，用拼搏的企業文化，成就奮發向上的娃哈哈；用全面的企業制度，成就精細化管理的娃哈哈。

　　盡管接班后的宗馥莉一直在“披荊斬棘”， 但風波至今并沒有停止。

　　目前來看，暴風眼的核心是宗馥莉接班后開展的系列變革，觸動了娃哈哈部分老員工的利益。事實上，對當下的娃哈哈而言，若想改變現狀，變革不可避免。

　　此前，宗馥莉已正式全面接手了娃哈哈集團。企查查顯示，8月29日，娃哈哈發生工商變更，宗慶后卸任法定代表人，由宗馥莉接任，宗慶后所持29.4%股份也變更到宗馥莉名下。同時宗馥莉還擔任娃哈哈集團董事長兼總經理，這意味著宗馥莉取得了階段性勝利，正式掌舵了娃哈哈集團。

　　但宗馥莉真的坐穩了嗎？

　　在做了十多年娃哈哈經銷商的劉宇（化名）看來，目前還很難說，“宗馥莉接下來的考驗就是，能否帶團隊打一個大勝仗，讓公司的元老員工信服。”而現階段對娃哈哈而言，線下的渠道變革則是重點。

　　實際上，宗馥莉發力線下渠道，到目前為止已初見成效——直接帶動了娃哈哈銷售額的增長。據劉宇透露，他所在的區域今年銷售額增長了50%。與此同時，他公司的業務員數量也由此前的4人增加到了7人。

　　對于今年上半年渠道變革的成果，《中國企業家》向娃哈哈方面發去采訪函，對方未予回復。

　　盡管此時的娃哈哈，內部暗流涌動，但宗馥莉對線下渠道的變革并沒有停。

　　9月初，娃哈哈官網曾發布一份招標公告，招標內容包括10萬臺的智能冰柜。劉宇告訴《中國企業家》，本來娃哈哈是打算自己做冰柜的，但之前生產了一款，質量不是太好，所以改為招標。他稱，此舉也能看出宗馥莉的決心。

　　渠道向來是水飲企業的必爭之地。快消行業有一句話，叫得渠道者得天下。而這也恰恰是這些年娃哈哈一直在努力補課的。

　　過去，娃哈哈一直倚賴宗慶后創立的聯銷體模式，而忽略了終端渠道的建設，在投放冰柜上比較謹慎，渠道管理上也相對粗放。接班后的宗馥莉，開始下大力氣補課，希望重塑娃哈哈的線下渠道。

　　娃哈哈冰柜現在供不應求

　　8月30日，娃哈哈公司官網發布了一份“冰柜維保及市場投放需求招標公告”，涉及61735個冰柜不同年限的維保和10萬個智能冰柜的招標，其中包括8萬臺600L單門立式冰柜、1萬臺1000L雙門冷柜和1萬臺800L單門冷柜，9月6日停止招標。但記者發現，截至目前，在娃哈哈公司官網已查不到該招標信息。

　　江蘇的一位娃哈哈經銷商李榮（化名）向《中國企業家》證實，娃哈哈確實在加大冰柜的投放，宗馥莉接班后，就開始掌控終端，同時提升娃哈哈的品牌形象。

　　冰柜成了宗馥莉掌控終端的第一個入口。在線下，冰柜就意味著陳列，業內甚至有“沒有冰柜陳列就沒有銷量”的說法。通常各個品牌投放的冰柜，都會優先陳列自家的水飲。冰柜也是各品牌增加產品展示和銷量，以及推廣品牌形象的主要渠道。

　　具體而言，“先提高直控終端的數量，再提升有效終端數量，再將有效終端做成形象終端。”李榮說。

　　近年，各頭部飲料品牌也都投放了大量冰柜。據了解，可口可樂在中國擁有數量最多的冷柜，達129萬臺；有數據顯示，農夫山泉終端投放的冰柜數量也已超過了65萬臺。其他飲料品牌也開始加入到這場線下冰柜爭奪戰中，如東鵬特飲、依能等。

　　早在今年3月，接班后的宗馥莉就開始發力線下渠道。彼時，趁著消費者對娃哈哈的購買熱情，宗馥莉發了署名娃哈哈的“致全體銷售人員的一封信”。信中提到，娃哈哈要打好終端鋪貨突擊戰，目標是讓所有人看得到、買得到娃哈哈產品。這也是她接班后的第一個大動作。

　　加碼投放冰柜，也是來自線下終端對娃哈哈產品的熱情。劉宇告訴記者，“很多終端超市想要我們（娃哈哈）的冰柜，但我們跟公司預約的冰柜已經排到明年了。”據他透露，娃哈哈冰柜現在仍舊處于供不應求的狀態。

　　宗馥莉曾想自己生產冰柜，娃哈哈官網發布的一條招標公告也證實了這一點。記者發現，今年3月14日，娃哈哈曾發布過一份“精機冰柜項目材料招標”，招標內容為2000臺600L中配版冰柜生產用材料，內容包括：鈑金加工件、注塑件、制冷組件、小類電氣件、燈具、HIPS材料、PCM復合材料等。

　　這也是因為冰柜投入的費用并不小。李榮透露，一個冰柜的成本大概五六千元。按此測算，10萬臺冰柜的成本至少要5億元。而娃哈哈官網顯示，其在全國擁有超300萬個終端網點。

　　對此，李榮說，不是所有的終端都會投放冰柜，“畢竟沒有那么多資源”。劉宇也表示，他們也會評估某家終端適不適合放冰柜，“因為現在需求量挺大的”。

　　目前的線下冰柜之爭也格外激烈。通常超市留給冰柜的地方有限，且對于終端超市的老板而言，換冰柜也是挺麻煩的一件事。

　　在劉宇看來，冰柜的投放，競爭是不可避免。但有些情況下，終端超市會愿意更換冰柜。他向記者舉例稱，他遇見的一家超市老板，因為某品牌的飲料賣得不好，就愿意將該品牌的冰柜換成娃哈哈的。

　　渠道管理卷起來了

　　冰柜之外，宗馥莉也在補渠道管理上的課。

　　在劉宇看來，娃哈哈近兩個月最大的變化是，渠道變得更精細化了，“操作上也會要求業務員更精細化一點”。

　　他告訴《中國企業家》，娃哈哈現在會考核鋪市率（產品在當地市場的覆蓋程度），同時也會考核業務員去超市的拜訪頻次，讓業務員去幫超市理貨、整理、拍照等。“而以前每年的銷售量很穩定，所以業務員也都比較懶散。”劉宇說。

　　此前，多位超市、便利店老板向記者透露，在今年娃哈哈在網上爆火之前，很少見到娃哈哈的業務員到店。福建漳州一位便利店老板告訴記者，她媽媽開了十多年的超市，只見過一次娃哈哈的業務員。而她的店，此前也無娃哈哈的業務員上門，但近兩個月，娃哈哈業務員曾到店拜訪過一次。

　　她還告訴記者一個細節，今年4月，她在杭州的娃哈哈超市看到一組貨架陳列，正面擺的娃哈哈產品，零零散散，背面擺的是農夫山泉，整整齊齊，這讓她感覺非常震驚。在她看來，娃哈哈作為一個老品牌，導致目前這種現狀的原因就是沒有把資金投入到線下。

　　實際上，整個快消行業都在往精細化管理的方向發展。宗馥莉顯然也意識到了這一點。劉宇稱，現在娃哈哈業務員的工作量更大了。他們團隊的業務員現在一天最高要拜訪50家終端超市，而在今年銷量起來之前，業務員一天最多也就拜訪二三十家。

　　對應的是，業務員的工資也漲了。劉宇稱，今年夏天的水飲銷售旺季，娃哈哈業務員的工資最高能達到1萬多元。

　　從同行中成熟的快消渠道模式來看，想更好地掌控終端渠道，還需要強大的信息系統。劉宇告訴《中國企業家》，現在行業都在強調數字化管理。

　　劉宇曾做過十多年農夫山泉的經銷商，今年4月才開始不做了。在他看來，農夫山泉渠道管理做得相對更精細。他告訴記者，農夫山泉精細到，你所管轄區域的每個終端門店都會做登記，業務員在手機下單進貨，馬上就傳到經銷商這邊。與此同時，農夫山泉還將經銷商的進銷存管理系統都換成了農夫山泉自己的進銷存系統，這樣能實時掌握經銷商的庫存狀況。

　　據他透露，娃哈哈一直以來也有一套自己的終端系統。在這套系統上，業務員將終端店鋪錄入APP，便可看到一個區域有多少家終端。但他稱，娃哈哈還沒有一套自己的進銷存庫存管理系統，目前用的是經銷商自己的進銷存系統。但在他看來，是否有自己的進銷存系統，對現階段的娃哈哈而言，影響不大。

　　在一位娃哈哈前業務員看來，在渠道方面，宗馥莉只要抄同行的作業就好，“學習農夫山泉、康師傅、可口可樂等任意一家，都能活得很好。”

　　接下來，就要看宗馥莉變革的魄力了。