陳毅賢：數字化轉型是一場高難度的“組織進化”革命

12月21日，由中國企業聯合會、中國企業家協會指導，《中國企業報》集團、中國科學院國科政產學研用科創中心、中國企業十大新聞評選委員會、中國企業發展論壇組織委員會聯合主辦的“第十七屆中國企業發展論壇暨第四次中國企業營商環境峰會2019中國企業十大新聞系列發布活動”在北京舉辦。本次峰會的主題為“改善營商環境，激發企業活力，推動創新發展”。北京國泰道合科技有限公司董事長陳毅賢出席會議并發言。

　　以下是發言內容：

　　尊敬的各位領導、各位來賓、各位企業家朋友，下午好！

　　今天這個題目和我們時下現在的熱點息息相關，每個企業都在做數字化轉型，但是怎么去做，如何做，是擺在我們面前的一個課題，也有很多類似的咨詢公司，甚至說我們自己在進行，包括中臺的建設。我們說數字經濟時代是互聯網從消費端從生產端的滲透，今天前面的嘉賓已經論證了一個現象，因為我們說在互聯網+上我們的飯店，就誕生了“美團”。產生云計算過后，就把IBM的小機，EMC集中服務全部顛覆掉，這是消費端領域或者2C領域。在2B無論產品形態，包括生產設備、生產方式、管理模式、服務模式、商業模式，包括到我們的產業形態，都要被數字化。因此在中國我們預計，一定會出現幾個巨無霸，類似于信息技術革命時期的IBM，類似于SAP，類似于西門子這樣的公司出現。那到底是誰？有可能是國泰道合，也有可能是其他的公司。

　　為什么這么說？數字化轉型是一場高難度的組織進化革命，在今天數字化轉型已經是決定企業生死的必然選項。大家看一下調研的數據，2018年全球1000強企業中的67%、中國1000強企業中的50%，把數字化轉型作為企業的戰略核心。但是他們轉型的失敗率卻高達70%到80%，也就是說轉型成功的不到10%。為什么會有這樣一種結果？我們說數字化轉型的挑戰不僅僅在于技術，比如說我們熟悉的AI、IOT、大數據，這些技術等硬實力，更關鍵的是組織和經營管理的軟實力。我們說數字化轉型本質上是一場高難度的組織轉型革命。既然是高難度的組織革命，反觀所有企業面臨的一些管理上，組織架構上的問題是什么？信息傳達衰減，溝通不暢，部門林立，唯上主義，員工只對KPI負責，不對組織負責，員工人浮于事……反映到企業是什么樣？大家看是“五慢”：發現機會慢、響應速度慢、內外部流程慢、決策速度慢、產品上線慢，企業的慢體現在這“五慢”上。數字化轉型影響第一產業和第二產業，反觀消費互聯網的一些企業，已經做到了客戶在線，員工在線，服務在線，產品在線，管理在線。而反觀第一產業和第二產業，做到了沒有？所以現在的組織管理模式已經體現在這“五慢”上。

　　所以我們說數字化轉型的必然性和組織進化革命的復雜性之間必須要架一個橋梁，那先要做什么？我們說先要認知升級，先要進行組織模式的轉型。我們說企業在數字化轉型過程中應該聚焦的五大核心問題是這五大：

　　第一步是文化頂層的設計，為什么要是這個？因為它解決了我們共識的問題，升級的問題，這是我們必須做的第一步。

　　第二步是敏捷組織的打造，第一產業和第二產業這種組織模式面對的這“五慢”，我們如何通過敏捷組織的改造，使我們快速響應客戶的需求，按照個性化定制化的生產。

　　第三步是跨部門的高效的協同，機制是什么？我有小組，或者是敏捷的這種組織模式，或者化小組織模式，部門和部門之間如何去協同成為關鍵。

　　第四步是部門和部門之間協同問題解決過后，我們的數字治理結構，尤其在內部。比方說業財融合，如何做到數字化透明的經營，讓每個經營者都能夠實時看到他的數據，能夠做經營的改善，持續地做進步，這是我們企業需要的數字運營的一套工具。

　　第五步，要建立合理的機制，這個合理的機制在國企我們說是經營責任制，責任制如何去建立？在民企大家一直做合伙人制體系的建立，本質上是什么？企業內部生產關系的重塑，企業內部生產關系的重塑就是改變以前的分配機制和激勵機制。

　　如何通過敏捷組織的改造？日本的稻盛和夫與國泰道合的悟道有這樣一個變化，真正在企業落地的有這樣一套體系，阿米巴1.0是日本的稻盛和夫創建的，而到中國，尤其是2011拯救日韓過后，到中國阿米巴2.0模式興起了，最為代表的是海爾的“人單合一”，到現在數字化轉型已經變的非常迫切的情況下，在2.0的基礎上，我們地區要重新定義阿米巴，就是阿米巴3.0，我們叫人、數、場。人是指員工，員工如何形成利益共同體。數是什么？是員工和平臺之間連接的業務，我們說經營是什么？經營是數字，便是一切，所謂經營數字便是一切，這就是我們的經營。

　　因此，在這種模式下，我們應該建立什么樣的企業經營管理體系？這是我們面臨的一個體系化的思考。企業的敏捷經營系統解決方案主要目標是經營管理升級和持續盈利的成長，關鍵的一個結果是什么？第一要做組織轉型，平臺賦能。第二是機制的變革，讓員工和平臺之間黏住利益。第三是經營升級，建立數字運營的體系，數字運營體系構建“研、經、財”一體化的體系，這套體系支持敏捷單元的透明化經營，這是這套敏捷經營體系的落地工具，就是IT。

　　用這套體系有一個例子，一個擬上市公司，現在已經提交材料了，它用了這套體系過后，對外融資是20億，四年的持續成長，年利潤的復合增長率30%以上，關鍵的步驟是什么呢？前提和關鍵是統一思想，全員參與，落地的重要工具是信息系統，數據支撐，也就是內部運營的數字化。

　　我所有的這套體系也濃縮在一本書上，大家如果有興趣的話可以去看一看，叫《利潤裂變》。

　　企業的業務中臺及數據終臺的建立，構成敏捷經營的核心能力，這是一個企業要去做的。平臺+個人的合伙模式會大量興起。基于區塊鏈應用的Token機制的共識使企業的生態變的更加無邊界，組織變的更加無邊界，數字化轉型的過程就是一些部門消亡的過程，這是企業家一定要重視的。

　　我們說國泰道合做什么？一句話就是做中國的埃森哲，這就是國泰道合，每個企業都在經營企業和企業家，包括在座的各位，何為幸福？就是在奮斗中感受幸福，在感謝中感受幸福，在反省中感受幸福。謝謝大家！祝各位幸福。