陳毅賢：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場高難度的“組織進化”革命

12月21日，由中國企業(yè)聯(lián)合會、中國企業(yè)家協(xié)會指導(dǎo)，《中國企業(yè)報》集團、中國科學(xué)院國科政產(chǎn)學(xué)研用科創(chuàng)中心、中國企業(yè)十大新聞評選委員會、中國企業(yè)發(fā)展論壇組織委員會聯(lián)合主辦的“第十七屆中國企業(yè)發(fā)展論壇暨第四次中國企業(yè)營商環(huán)境峰會2019中國企業(yè)十大新聞系列發(fā)布活動”在北京舉辦。本次峰會的主題為“改善營商環(huán)境，激發(fā)企業(yè)活力，推動創(chuàng)新發(fā)展”。北京國泰道合科技有限公司董事長陳毅賢出席會議并發(fā)言。

　　以下是發(fā)言內(nèi)容：

　　尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位來賓、各位企業(yè)家朋友，下午好！

　　今天這個題目和我們時下現(xiàn)在的熱點息息相關(guān)，每個企業(yè)都在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但是怎么去做，如何做，是擺在我們面前的一個課題，也有很多類似的咨詢公司，甚至說我們自己在進行，包括中臺的建設(shè)。我們說數(shù)字經(jīng)濟時代是互聯(lián)網(wǎng)從消費端從生產(chǎn)端的滲透，今天前面的嘉賓已經(jīng)論證了一個現(xiàn)象，因為我們說在互聯(lián)網(wǎng)+上我們的飯店，就誕生了“美團”。產(chǎn)生云計算過后，就把IBM的小機，EMC集中服務(wù)全部顛覆掉，這是消費端領(lǐng)域或者2C領(lǐng)域。在2B無論產(chǎn)品形態(tài)，包括生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)方式、管理模式、服務(wù)模式、商業(yè)模式，包括到我們的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，都要被數(shù)字化。因此在中國我們預(yù)計，一定會出現(xiàn)幾個巨無霸，類似于信息技術(shù)革命時期的IBM，類似于SAP，類似于西門子這樣的公司出現(xiàn)。那到底是誰？有可能是國泰道合，也有可能是其他的公司。

　　為什么這么說？數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場高難度的組織進化革命，在今天數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)是決定企業(yè)生死的必然選項。大家看一下調(diào)研的數(shù)據(jù)，2018年全球1000強企業(yè)中的67%、中國1000強企業(yè)中的50%，把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)的戰(zhàn)略核心。但是他們轉(zhuǎn)型的失敗率卻高達70%到80%，也就是說轉(zhuǎn)型成功的不到10%。為什么會有這樣一種結(jié)果？我們說數(shù)字化轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)不僅僅在于技術(shù)，比如說我們熟悉的AI、IOT、大數(shù)據(jù)，這些技術(shù)等硬實力，更關(guān)鍵的是組織和經(jīng)營管理的軟實力。我們說數(shù)字化轉(zhuǎn)型本質(zhì)上是一場高難度的組織轉(zhuǎn)型革命。既然是高難度的組織革命，反觀所有企業(yè)面臨的一些管理上，組織架構(gòu)上的問題是什么？信息傳達衰減，溝通不暢，部門林立，唯上主義，員工只對KPI負(fù)責(zé)，不對組織負(fù)責(zé)，員工人浮于事……反映到企業(yè)是什么樣？大家看是“五慢”：發(fā)現(xiàn)機會慢、響應(yīng)速度慢、內(nèi)外部流程慢、決策速度慢、產(chǎn)品上線慢，企業(yè)的慢體現(xiàn)在這“五慢”上。數(shù)字化轉(zhuǎn)型影響第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)，反觀消費互聯(lián)網(wǎng)的一些企業(yè)，已經(jīng)做到了客戶在線，員工在線，服務(wù)在線，產(chǎn)品在線，管理在線。而反觀第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)，做到了沒有？所以現(xiàn)在的組織管理模式已經(jīng)體現(xiàn)在這“五慢”上。

　　所以我們說數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必然性和組織進化革命的復(fù)雜性之間必須要架一個橋梁，那先要做什么？我們說先要認(rèn)知升級，先要進行組織模式的轉(zhuǎn)型。我們說企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)該聚焦的五大核心問題是這五大：

　　第一步是文化頂層的設(shè)計，為什么要是這個？因為它解決了我們共識的問題，升級的問題，這是我們必須做的第一步。

　　第二步是敏捷組織的打造，第一產(chǎn)業(yè)和第二產(chǎn)業(yè)這種組織模式面對的這“五慢”，我們?nèi)绾瓮ㄟ^敏捷組織的改造，使我們快速響應(yīng)客戶的需求，按照個性化定制化的生產(chǎn)。

　　第三步是跨部門的高效的協(xié)同，機制是什么？我有小組，或者是敏捷的這種組織模式，或者化小組織模式，部門和部門之間如何去協(xié)同成為關(guān)鍵。

　　第四步是部門和部門之間協(xié)同問題解決過后，我們的數(shù)字治理結(jié)構(gòu)，尤其在內(nèi)部。比方說業(yè)財融合，如何做到數(shù)字化透明的經(jīng)營，讓每個經(jīng)營者都能夠?qū)崟r看到他的數(shù)據(jù)，能夠做經(jīng)營的改善，持續(xù)地做進步，這是我們企業(yè)需要的數(shù)字運營的一套工具。

　　第五步，要建立合理的機制，這個合理的機制在國企我們說是經(jīng)營責(zé)任制，責(zé)任制如何去建立？在民企大家一直做合伙人制體系的建立，本質(zhì)上是什么？企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的重塑，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的重塑就是改變以前的分配機制和激勵機制。

　　如何通過敏捷組織的改造？日本的稻盛和夫與國泰道合的悟道有這樣一個變化，真正在企業(yè)落地的有這樣一套體系，阿米巴1.0是日本的稻盛和夫創(chuàng)建的，而到中國，尤其是2011拯救日韓過后，到中國阿米巴2.0模式興起了，最為代表的是海爾的“人單合一”，到現(xiàn)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)變的非常迫切的情況下，在2.0的基礎(chǔ)上，我們地區(qū)要重新定義阿米巴，就是阿米巴3.0，我們叫人、數(shù)、場。人是指員工，員工如何形成利益共同體。數(shù)是什么？是員工和平臺之間連接的業(yè)務(wù)，我們說經(jīng)營是什么？經(jīng)營是數(shù)字，便是一切，所謂經(jīng)營數(shù)字便是一切，這就是我們的經(jīng)營。

　　因此，在這種模式下，我們應(yīng)該建立什么樣的企業(yè)經(jīng)營管理體系？這是我們面臨的一個體系化的思考。企業(yè)的敏捷經(jīng)營系統(tǒng)解決方案主要目標(biāo)是經(jīng)營管理升級和持續(xù)盈利的成長，關(guān)鍵的一個結(jié)果是什么？第一要做組織轉(zhuǎn)型，平臺賦能。第二是機制的變革，讓員工和平臺之間黏住利益。第三是經(jīng)營升級，建立數(shù)字運營的體系，數(shù)字運營體系構(gòu)建“研、經(jīng)、財”一體化的體系，這套體系支持敏捷單元的透明化經(jīng)營，這是這套敏捷經(jīng)營體系的落地工具，就是IT。

　　用這套體系有一個例子，一個擬上市公司，現(xiàn)在已經(jīng)提交材料了，它用了這套體系過后，對外融資是20億，四年的持續(xù)成長，年利潤的復(fù)合增長率30%以上，關(guān)鍵的步驟是什么呢？前提和關(guān)鍵是統(tǒng)一思想，全員參與，落地的重要工具是信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)支撐，也就是內(nèi)部運營的數(shù)字化。

　　我所有的這套體系也濃縮在一本書上，大家如果有興趣的話可以去看一看，叫《利潤裂變》。

　　企業(yè)的業(yè)務(wù)中臺及數(shù)據(jù)終臺的建立，構(gòu)成敏捷經(jīng)營的核心能力，這是一個企業(yè)要去做的。平臺+個人的合伙模式會大量興起?；趨^(qū)塊鏈應(yīng)用的Token機制的共識使企業(yè)的生態(tài)變的更加無邊界，組織變的更加無邊界，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程就是一些部門消亡的過程，這是企業(yè)家一定要重視的。

　　我們說國泰道合做什么？一句話就是做中國的埃森哲，這就是國泰道合，每個企業(yè)都在經(jīng)營企業(yè)和企業(yè)家，包括在座的各位，何為幸福？就是在奮斗中感受幸福，在感謝中感受幸福，在反省中感受幸福。謝謝大家！祝各位幸福。