?宋志平：企業文化應是全體員工共同的信仰

做企業其實就是做文化。一個企業，表面上看到的是它的規模，它生產什么產品，深入一層會看到它的核心技術以及管理思想，再深入就會看到其最深層次的東西，即文化。

企業文化是企業真正的基石，是企業最深層次的、涌動在干部和員工內心的文化與愿景。企業文化的競爭是企業競爭的最后一場決賽。

企業文化被看作是企業的靈魂，是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象，是推動企業發展的不竭動力。宋志平剛當上北新建材廠長的時候，員工遲到早退的現象非常嚴重，有的員工經常在上班中途出去買菜。那么，究竟是什么導致這種現象的發生呢？

宋志平分析了原因，主要在于員工工作的積極性不高。其實這跟企業的文化建設息息相關。文化建設并不是簡單地樹典型、立榜樣、獎勞模。不是給員工開個思想教育大會，把企業的形象宣傳一下就完事兒了。應該說，文化建設方方面面都要抓。

01

如何形成企業文化

企業文化應具有哪些特征？在構建企業文化的時候應該如何取舍？

首先，企業文化應該具有社會正能量，即正義性。一個具有正義感的企業貢獻出來的一定是能夠推動社會向正方向發展的東西，哪怕對整個社會來說只是很小的一點貢獻，這也是企業歷史責任的體現。

其次，企業文化是企業團體的共同價值與行為準則，是全體員工共同的信仰。企業文化則解決人的問題。為什么大家都在這個企業中工作？大家在企業里干什么？

企業文化解決的是這些問題。沒有企業文化的企業是不會長久的。中國建材集團的文化強調以人為本，對員工進行精神層面的引導，重視思想文明建設，多宣傳團隊精神、利他精神。優秀的企業都是憑借著優秀的企業文化和強大的凝聚力在市場中立足的。

最后，企業文化應該具有純粹性、一致性。企業文化像是植根于企業的一棵大樹，不僅要使這棵大樹從根尖到樹梢都健康、茁壯，而且企業還要為大樹提供適宜其生長的土壤、水分及必需的營養，目的就是為了讓大樹長高長大。企業文化的一致性就好比這些養分，目的都是為了把企業建成一個強大的企業。

世界上有名的大企業的標識、員工著裝、門店產品的擺放都有統一的樣式。大企業對這些日常細節上的管控非常嚴格，是不能隨意編造、隨意篡改的，這是大企業捍衛企業文化的具體體現。

在中國建材集團，凡是不接受中國建材集團文化的員工都不會被重用。中國建材集團的企業文化充分彰顯出了“利他精神”。宋志平曾說過：“做企業有三重境界：利己、互利、利他。”

作為企業家，宋志平始終秉持著“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的精神為企業的員工創造幸福，其終極目標是為社會創造財富。

對于“利他”二字，字面上的理解就是有利于他人。日本著名的企業家稻盛和夫說過，利他是最強有力的，讓對方高興，與人為善，這樣的行為終會帶來成功，利他的行為會讓我們獲得超越自己的偉大力量。他認為成功之道是利他之心。

白手起家打造了兩家世界五百強企業的稻盛和夫在78歲的時候又接手了一項挑戰：2010年初，在他退休將近13年的時候接受日本政府的邀請，擔任日本航空的董事長。

一年多以后，日航奇跡般地扭虧為盈，而且創造出了足以刷新歷史紀錄的業績，也是當年航空界的最高業績——1880億日元。這場“日航拯救戰”的背后并不是戰略的調整，而是“利他精神”的經營哲學。

馬克思·韋伯把“利他”詮釋為愛周圍的人。

日本江戶時代中期的思想家梅巖也曾說過，真正的商人應考慮人我雙贏。

華為長期以來堅持“財散人聚”的理念，建立了廣泛的利益分享機制。任正非董事長只保留1.4%的股份，其余都與員工分享。把股份分光，把公司做大。任正非僅持有華為1.4%的股份，卻掌管著一個年產值超2000億元的企業。

很多民企老板擁股100%，公司卻搞不大、做不強、走不穩、跑不遠，這里面的原因其實與“利他”思想是分不開的。

宋志平曾分享過創業的四個重點：清晰的戰略、與人分利的思想、良好的心態和終身做企業的精神。其中“與人分利”這一點最吸引眼球，很多人都不解，做企業是為了“謀利”，賺到錢應該趕緊收入囊中，怎么還要奉獻一部分給別人呢？

企業生存和發展的大前提就是贏利，沒有贏利的企業是沒有未來的，所以企業創造利潤為自己謀利這是必然的，也就是“利己”。每個企業確實都應該先“利己”，先照顧好自己，滿足自身的需求，而后才能做好身外之事。

其次，很多企業共生于同一個市場之中，有責任共創一個良好的市場環境，因為只有好的市場環境才有利于企業的長期發展，因此，任何企業都不能只想著自己，企業之間要做到互惠互利，相互尊重彼此的核心利益，共建一個和諧的市場氛圍。

再次，宋志平做企業講究兩個字：“和”與“合”。

“和”就是中國傳統文化中所說的“和為貴”“和氣生財”的意思。做企業大家都想賺錢，關鍵是要有一個和諧的思想，企業之間能夠和睦相處，企業家保持平和的心態；“合”字講的是合作共贏，自己賺錢的同時別人也能夠賺錢，為他人的利益考慮，與他人合作的同時不要光想著自己賺錢，要充分顧及別人的利益。

因為如果這種合作只是利己，那必然不會長久，甚至會變成對立。如果具備“利他”精神，結果就會不一樣。

02

文化認同幫企業凝聚“人財物”

失敗的人將自己的失誤分享給同行。大家一起研討緣由、分析問題、商議解決方案，大家輪換著再接再厲，直到達成目標。大家共享成功的果實，不成功也是一次并肩作戰，在這個過程中彼此累積的除了工作經驗，還有同事情誼。

“利他”看上去是把利益讓給他人，實際上也是成就自己。這便是宋志平做企業的境界，也是其做企業的藝術。

中國建材集團在發展進程中進行過多次的聯合重組，對于被重組的民企提出的各種要求，只要是符合集團未來發展方向的，中國建材集團都是非常包容地接受的。但是，企業文化不可動搖，這是中國建材集團堅守的底線，不得擊穿。

在南方水泥成立時，當時的中國建材集團在蘇浙滬一帶沒有工廠，市場上有兩百多個民營企業，他們互相之間打惡性價格競爭，家家都虧損。

中國建材集團一定要趕在海外資本之前從他們手里拿下江浙地區，于是宋志平先把這些民企的“頭兒”找到，談了整整一天。

中國建材集團端出了“三盤牛肉”：第一盤牛肉，價格公正，第三方評估，合理定價；第二盤牛肉，同意民企留30%的股權；第三盤牛肉，也是宋志平最重視的，廠長、經理這些人員原則上都不換，還是保留原班人馬，但是要接受中國建材集團的文化，這一點必須得統一，剩下的都好說。

有數據顯示，在國際上眾多的失敗并購案中，因為文化沖突導致整合后不能互相融合的高達86%。中國建材集團要求每一家重組的企業在重組協議中都將對企業文化的認同作為一個重要的條款納入其中，并且通過各種方式進行宣講普及，確保貫徹執行。

重組企業在文化上能否統一直接關系到企業的穩定發展。集團企業是一個大家庭，每一個成員必須具備同樣的思想觀念，用同樣的語言說話，這是企業之魂，是企業文化的一致性的具體體現。企業文化建設就是建立共同的愿景，具體體現為企業的目標是創造什么。

共同愿景是企業前進的巨大動力，是全體員工內心的追求。企業文化也從側面反映出一個國家政治、經濟、文化的建設功底。不同國家的企業文化也相應地具有地域、民族特色。

宋志平用東方的管理思想做成了世界級的企業。日本的稻盛和夫是宋志平東方管理思想的研究起點。稻盛和夫把京瓷和KDDI帶入世界500強。他講的都是東方的或者說都是中國的儒家和佛教思想，核心理念其實是中國的儒家思想。東方思想依然也可以做大做好企業。

西方的管理思想更多的還是邏輯，即重視定量化的東西。西方管理學研究模型較多。東方的管理思想大部分是定性化的東西，講的是理念、道，如管理之道、人生之道。

宋志平認為，做小企業把握好定量就可以，做大企業在方向上、定性上也很重要。我們如何把理性的和感性的、定性的和定量的結合起來呢？

這就需要東方管理思想中的很多哲理。這個哲理能指引我們的思想。這個思想我們不能丟掉。宋志平早期在學習西方管理思想的時候，就提出東方的文化傳承應該保留下來，把這些優秀文化和企業管理結合起來，同時做到不偏廢，把西方定量化的一些管理與之相互融合、滲透。

宋志平在管理企業的同時非常注重推進數字化管理。著名的八大工法中有一個就是KPI管理。關鍵績效指標(KPI：Key Performance Indicator)是設置、取樣、計算、分析某一流程中的關鍵參數，作為評價流程績效的關鍵績效指標，并把這些指標作為企業績效管理的基礎，從而對企業的整體戰略目標進行分解，細化為具體的可操作的工作目標。通俗地說，KPI就是數字化、定量化。

宋志平要求企業干部對其負責部門的財務數字都能倒背如流。所有的企業，不僅是國有企業，也包括民營企業，大家對數字都不甚了解，不喜歡記數字。今天的企業離不開一系列的數字，尤其上市公司有季報、半年報、年報。如果企業管理者對很多重要的數字不清楚，就不知道怎么管理。

這些定量化的指標實際上是管理的核心，通過建立模型來進行技術管理。總之，企業的領導者做事情要把握好尺度，知道什么可以做，什么不能做，常懷感恩的心，感謝曾經幫助過自己的人，并且努力回報他們，虛心做事，有了成績不驕傲、不自滿，言行舉止要三思而后行，時刻牢記企業的使命，做好企業的形象代言人。