后危機時代中國企業全球化之路文字實錄

2010年中國企業500強發布暨中國大企業高峰會于2010年9月4日在安徽合肥舉行。高峰將著重分析對比中國企業500強與世界企業500強，以及美國企業500強之間的異同，并介紹中國500強一年來的表現。眾多領導、專家以及商業領袖應邀出席了本次峰會。

主題：后危機時代中國企業全球化之路

時間：2010年9月5日(上午8：20--12：00)

地點：世紀金源大酒店

以下為論壇文字實錄：

主持人 劉東華：各位朋友，大家早上好！我簡單的介紹一下我們臺上幾位嘉賓，可能大家也已經認識了，我身邊的這位是埃森哲大中華區王波先生；美國飛翰律師事務所合伙人王寧玲女士；吉利總裁的董事長助理寧述勇先生；安徽眾城董事長吳銳先生；遠東集團的徐浩然先生；何真臨先生。

中國企業已經有全球化業務占到80%左右，兩年之內將要開展全球化業務，還有6%，兩年之內不會開展全球化業務，所以全球化它已經是一個不可回避的一個現實，不管你愿不愿意，其實它是我們生存的一個基本內容。我的主持方式非常簡單，因為我的嘉賓都是富礦，含金量都非常高，所以我們就用輕松的方式觸及真問題，同時臺上臺下也可以互動，大家認為特別關切的重要話題，待會兒大家也可以提出來。

第一個小段先請我們臺上的每位嘉賓做一個簡要的自己企業介紹，主要是你這個企業在全球化方面，你們的現狀，我們先請代表企業的嘉賓，然后待會兒再請我們的律師和我們專門為企業服務的王總。

吳銳：各位嘉賓，領導，大家上午好。本人是安徽省眾城集團董事長吳銳，我們眾城集團是新加坡的有限公司，總公司成立于1993年，我們這個公司很特別的，我們經歷了一場東南亞的金融危機，還有我們也經歷了2000年回到中國，開展的業務，我們同時也經歷了2008年的全球的金融危機，所以我們這個集團是在危機中不停發展和成長的集團，我們主要有房地產、小額貸款、擔保、貿易投資和培訓，我們這個公司目前是安徽企業家聯合會的副會長單位，我們還是新加坡中國商會的副會長單位，(2007年)本人榮獲新加坡十大杰出稱號，今天早上非常高興能夠在這里和各位進行交流和討論。謝謝。

聶忠海：今天非常榮幸來到這里，最近幾個月吉利也走向了全球，吉利是1997年開始做汽車，經過十幾年的努力，我們已經從低端車、微型車逐漸專項B級車，以及多用途車，廣泛的產品線開發。我們在2007年企業意識到，從原來的拼價格，去與國外的品牌展開競爭，這條路是以粗放式的經營方式，長遠來說是行不通的。2007年我們進行了戰略轉型，從低價戰略轉向服務滿意的產品優先，這就意味著吉利主要依靠自主創新，在支柱創新的基礎之上廣泛開展自己的產品，我們很高興的看到，經過十幾年的發展，我們在國內有了八個基地，三個品牌，現在大家看到的吉利是我們企業的品牌，我想很多在車展上看到的，都會對吉利有一個全新的看法。吉利年來一直堅持自主創新，在發動機，像我們的發動機等都得到了國際部的認可，并舉辦了研討會。我們車也是獲得了五型的安全小車，我們在去年年底的時候，我們的創新機制獲得了國家特別技術進步獎，證書是一個二等獎，所有這些內功，與我們進一步走向國際化，打下了非常好的基礎。簡單來講，我們這幾年，收留了變速器生產上，要求利用很好的創新的基礎，有非常優秀的文化，優秀的國際化團隊，也就是說吉利在短短時間過程中，我們吉利了一些能力，我們疼痛和國際的對手，像福特展開對話，也是在座各位，咨詢律師團隊給予很多的支持，在此予以感謝。

何真臨：我覺得那么三一這幾年，走出了一條符合我們特點的，揚長避短之路。我們先后在美國、印度、德國、巴西建立了生產和研發基地，另外三一在105個國家建立了我們的銷售中心，三一的國際化理念，就是說用國際化的資源來提升國際化的三一。我們現在講到國際化，用我們的優勢去整合異國他鄉的優勢，然后構筑國際化的品牌。在工程機械領域，三一的供應面50%都來自于德國，比如說我們的柴油機，我們在德國的國際化就有效的縮短了物流的流程，節省了大量的時間，更重要的是，德國是一個具有優良的制造文化傳統的大國。他們有產生世界一流品牌的這么一個文化氛圍，大家知道在制造領域最強的并不是美國，是德國。如果德國愿意做的話，它任何一個東西都可以做到世界之一。同時德國又是一個產生頂尖人才的故鄉，所以我們在德國建場可以有效的整合德國人才的資源，德國的管理技術資源，我們通過遠程的這么一種手段，我們把外國的品牌，德國的品牌，中國的品牌，我們是帶動一大批中國的工程師來進行研發，這樣我們可以最貼近市場，又可以利用我們中國最廣大的人力資源優勢，所以我們研究的產品應該就是整合世界特點的，又具有我們中國的很多優勢，那么最后我們在中國組邦，然后運到遠洋，我們有效的利用了供應鏈的優勢，以及德國制造業的優勢，然后我們有利的運用了中國本身的優勢，這幾個優勢疊加起來，就用國際化的資源來提升國際化的三一。謝謝大家。

主持人 劉東華：大家光知道三一厲害，不知道三一為什么厲害。這幾句就讓大家知道了一點點端倪。下面請遠東集團的徐總。

徐浩然：謝謝劉社長給我這個機會，我和劉社長都是做傳媒的。說起遠東，我覺得可能大家覺得比較遙遠，其實遠東并不遙遠，我們把它叫做是永遠的東方明珠。第一個數字是一，一就是遠東它是一個No.1的企業，(江新裴)他是第一個黨代表；二、遠東是在二十年的成長過程當中，遠東安置了2000位殘疾人，這是中國最大的一個民營企業；三是我們的三大產業，這三大產業之間看似毫無關聯，我們擁有電纜、醫藥、房地產；四我們是一個有歷史的企業，我們經歷過四次改制；五是遠東是一個幸福感的企業，因為一個典型的特征就是我們在六千多位員工當中，只有11對是離了婚的，還有三位已經復了婚。我自認為我們是一個已經國際化的企業，但是我們的目標是國際化，因為在未來的五到十年內，我們要從中國的No.1，要成為世界的No.1。

今天我被突然襲擊的請到臺上來，上臺的過程就是中國企業走向國際化的過程。首先我遲到了，中國企業姍姍來遲，尤其在國際化的道路上總是遲到的，這是我們的第一步曲，第二遲到應該坐在邊上，后來邊緣以后慢慢被人請到了位置，從遲到到觀望者，再成為可能坐在中間的人，我覺得這是中國企業必然要走的國際化的路徑。我希望我這個遲到成為中國走向國際化的趨勢或者是一個預言。

主持人 劉東華：看出這金話筒的厲害了，歷史是我們遲到了，未來我們正在向舞臺的中央走。剛才是咱們幾位企業界的朋友，這位漂亮的女士她代表的是美國最大的知識產權方面的律師事務所，飛翰律師事務所，她從2008年來到中國，來到上海，我們就請王女士從知識產權的角度看一下中國的全球化。

王寧玲：我今天非常榮幸有這個機會過來，我們飛翰律師事務所是中國最大的知識產權律師事務所，我們什么都不做，我們專門做知識產權，現在有300多名律師，我們從事生物醫藥化學、電子、高科技等等，我們還做商業、版權，商業不正當競爭，剛才談到我們中國要走向國際化，很多就是并購的問題。

我們飛翰律師事務所是2008年6月份在上海開辦了第一個分所，其實事務所最開始做中國市場的時候，大概是2003年開始的，當時我從那個時候，已經接觸了很多做知識產權的人員，從2002年，從2008年來到中國回來，我在北京長大，就感覺非常興奮得一件事，看到中國企業有非常好的機會，而且中國企業現在做的非常好，特別是在國際化的道路上，昨天我有聽國資委的副主任，還有王主席都談到中國企業到國外，去走國際化的道路，其實核心的問題，除了人才以外就是創新，所有的創新，大家花了很多的經歷到國外，融合國外的資金，融合國外的資源，建立我們創新的體制，或者是建立我們品牌的體制，我們后來怎么來往后？這是一個非常重要的問題。就是說中國企業到國際化的道路上，除了我們的經營方面，各方面的人才方面跟上，有很多資源的利用，我覺得知識產權其實應該作為一個非常核心的任務來做，對于公司來講，當您在創品牌的過程中，當您在創新的過程中，如果有知識產權的保護，我們是為中國的企業來服務的，飛翰律師事務所來到中國，也是秉承著在你品牌建立和加強的過程中，幫助您提供策略，來讓您的公司做的更強、更好。這個律師所有30多位的中國律師，加上我們事務所的合伙人，能夠在您走國際化的道路上，為您提供很好的服務，謝謝！

主持人 劉東華：謝謝王女士，中國的國情和現在的發展階段，尤其在知識產權保護方面，其實現在還是有很大的問題，原來我們企業界也有朋友說，率先模仿就是創新，改革開放初期確實是這樣，我們善于向全世界學習。但是等你有了一定實力以后，等你有一定的創新能力之后，你就會發現，如果你創造的東西經常被廉價，甚至無價，被別人拿走，肯定你也會覺得受傷害，所以我們肯定是走再一個越來越看重知識產權，越來越保護創新的過程中。而中國的優秀企業肯定在這方面要起一個典范的作用。

王總其實今天的價值，我應該肯定是最大的，各個企業家代表是自己的企業，埃森哲是為中國大企業提供服務，原來是提升這些大企業的績效，在全球化方面，埃森哲大中華區的主席講得非常好，也非常重要。但是時間太短了，我不知道大家注意到沒有，在昨天每個人的面前應該都有，(李邦)主席發言的一個摘要，他昨天只講了幾分鐘，我覺得這里面的含金量是太大了，我想李總的時間比較短，今天我們可以給王總的時間長一點。您站在全球之間看中國企業全球化的路徑，就是中國企業全球化，它可供選擇的路徑有哪些代表性的路徑？然后最大的難題、挑戰是什么？包括你認為最有價值的應對之策，你站在比較高的視角，根據你對大家在座的需要的理解，表達一下咱們埃森哲的價值。

王波：大家好，我把我們公司稍微介紹一下，尤其是從全球化、國際化介紹一席，埃森哲公司是全球一家領先的城市管理咨詢信息技術服務的企業，我們也是全球五百強之一，昨天我也看到了，中企聯報告后面也附一個全球五百強名單，我們實際上也是一家企業，只不過跟很多企業不太一樣，我們是從事一家服務性的企業，很多人不太理解，說你做什么？我們結合中國這個特點，總結了八個字，我們是匯智、明道、利企、治善，我們這個企業呢，全球五百強誕生，我們跟其它企業不太一樣，我們沒有產品，沒有硬件、沒有軟件，我們主要是靠咨詢，當然我們也是一個跨過企業，同時我們自認為也是一個全球化的企業。從兩個方面講，一個在全球我們在50多個國家和地區，有130個子公司，我們的客戶是全球財富五百強。全球化是一個熱門的話題，同時也是一個非常現實的話題，剛才實際上遠東的孫總，對中國目前全球化所走的道路，以及現狀做了一個很好的比喻，我們從現在來看，中國的企業大部分的企業，還是處在一個遲到以及是剛才我們叫邊緣，大部分企業還是這樣的。因此在這個階段，對于全球化，一方面大家都有這樣的宿愿，熱情也很高，但是也有困惑和誤解，我們有很多沒有搞清楚的東西。這是為什么我們今年跟中企聯合作，做了中國企業的全球化之路的報道，因為我們接觸了，剛才中華社長說了，我們的客戶基本上還是中國五百強這樣的客戶，我們在跟他們接觸的過程中，我們看到這幾年中國的企業，都有走出國門的沖動，實際上從客觀講，也都有這樣的需要，但是很多企業實際上最基本的問題，實際上不一定想的清楚。比如什么叫全球化？實際上我們在跟，甚至是包括我們現在中國的企業里頭，在全球五百強中占前50名的這樣的企業，實際上都不是五百強。他們經常會說，你們經常講國際化，雖然他們自己也在說，都掛在嘴上，但是什么叫國際化的企業，怎么叫一個全球化的企業，這個最基本的問題，實際上沒有搞清楚。再一個全球化的目的是什么？就像柳傳志董事長昨天談到的，他們聯想全球化之路，第一個要想清楚你的戰略，戰略無非就是回答你要做什么，怎么做，但是這個問題顯而易見的做什么事情，但是恰恰是這些最基本的問題，不一定能明白。另外在全球化的過程中，我企業自身處于一個什么地位，除了全球化的愿望以外，我自身的能力要求是什么？我自己的能力準備狀態是什么？實際上很多也不是太清楚，當然還有其它一系列的有意思的，也是中國企業有意義的問題，我也希望在下部分的討論中，跟各位嘉賓一塊兒探討。

主持人 劉東華：埃森哲在中國提升的速度，在很大程度上，實際上在證明著中國企業進步，核心競爭力的提升，乃至于全球化的速度。當然了，如果站在一個比較高的界面上說的話，那中國企業從國際化到全球化，就是基本概念，真正想清楚的，不見得太多。但是我覺得今天還挺巧的，吳總的企業是不是也是民營企業，今天坐在這兒的基本上都是民營企業。吳總是個例外，他在新加坡呆了多年回國創業。現在國際化、全球化做的還不錯，為什么？所以有的天天在說，或者說你要不說全球化，好像就有點土，但是說了半天，但是不見得真弄明白，甚至有的戰略也不見得想清楚，比如說以前在企業家層里面是一個特別土的人，其實吉利集團在中國做的時候，大家知道它做汽車，吉利進步非常快，在中國也是很艱難的事情，吉利大學民辦大學也非常成功，但吉利大學就看李書福他早年的戰略，吉利大學就是為自己做汽車培養人才，就是這樣的動機做了吉利大學，現在已經成為了一個綜合性非常成功的民辦大學。

我想咱們就把大家的智慧，吉利已經不算是一個麻雀了，解剖一下吉利并購沃爾沃這個事，因為它是實實在在的全球化重要的一步，在分析它，解剖它的過程中，也比較一下自己在全球化方面，但是有一個實實在在的參照系，(三一)做的也非常好，所以咱今天主要聚一下焦，解剖一下吉利。

何真臨：國際化之路，對中國來說，應該說是一個漫長之路，為什么呢？因為中國的企業發展的現狀還是很長的路。我們為什么不走并購之路，我們主要是覺得對中國企業的自知之明，我們并不是妄自菲薄，我們覺得中國的企業要走向世界，我個人覺得有五大陷井：第一個陷井是文化陷井，八十年代，日本大有重并并美國之勢。第二個是法律線。第三個是管理線，中國的企業能夠管理世界級的企業嗎？我不能說完全不能。但是我們也有自知之明。我們一旦購并一個企業之后，它那個剛性是存在的，如果一旦遇到經營型風險怎么辦？所以(三一)這些年走出了符合我們自己的道路。我們還是比較穩健的。有這么大的勇氣、膽識能夠把世界知名的沃爾沃都收回。未來的時間還很長，我相信，李書福先生憑他的智慧，憑他的團隊，能為我們中國人臉上人爭光。

主持人 劉東華：他其實是在用(三一)來批判吉利，因為他說的五大陷井是實實在在存在的，在差不多十年前，海爾剛剛到美國(南卡州)投資建場的時候，我們有一個駐美的記者，寫了一個忠告張瑞敏，后來我把忠告稍微柔和了一下，咱提醒。后來張瑞敏讓海爾中層以上的高層反復學習、反復討論，后來做了海爾國際化的專題，在中央電視臺一年之內做過兩次，都用這篇文章作為開篇。實際上剛才姜是老的辣，何總的話說李書福勇氣可佳。十年前我們和央視對話，搞了一個專場，當時李書福就跟大家說他的汽車夢。包括李東升，包括東方集團還很厲害，就一批特別有遠見的民營企業家，對李書福最高的評價，勇氣可佳。機會沒有人看好，結果十年之后，李書福冒了這么大一泡，本來大家以為是開玩笑，后來居然把瘋話變為現實了。我覺得何總從另外一個角度，全球化確實有不同的路徑。我估計何總是待會兒說呢，還是現在要回應一下。

何真臨：中國有一句理念叫條條大道通羅馬，我剛才是想把(三一)的經驗跟大家分享，所以我再一次聲明，勇氣可佳，智慧也可贊。

寧述勇：我才加入吉利兩個月，就我來回應您的問題，從李書福董事長到全體的高管，對我們面臨的困難是有充分的準備，充分的準備，我們董事長也講了，現在我們只是拿到了一個登山證，真正要爬這個高山，面對各種困難，大家必須以開放思想，解決各種困難。從我本身來講，越來越佩服他，他的汽車夢是非常堅定的，這也是我們為什么堅定不移的并購沃爾沃。我們普通人的心理去看他的話，可能難免對他的言語、行動有一些不理解的東西。這是我對吉利現狀的了解。

主持人 劉東華：對寧總來講，他代表吉利，但是他更多是代表吉利來學習，所以他比較謙虛。

徐浩然：我們東華社長不是做企業的，但是他給很多企業家帶來了智慧，他不是做主持人的，但是他是一個非常優秀的主持人，尤其在舞臺上我經常折服于他。實際上我非常同意何總說的一句話，條條大道通羅馬。我們中國的企業化可以分為四種路徑：第一、國際購并，現在典型的吉利模式，包括以前的聯想模式；第二種模式是海外的業務擴張模式。第三種模式是剛才(三一)這種，也是滲透的模式，我們說三一包括海爾、海信都是這種模式。第四種模式是一種比較理想化的模式。那么這種模式現在多一些，實際上我覺得一個企業，我們經常比喻它是一棵樹，這個企業它的戰略就是樹干，戰術是樹枝，品牌是樹葉，它的企業文化是樹根，利潤是果實，但是這棵樹在中國活的很好，是不是它遷移到別的國家和地區仍然能夠活的很好呢？我們看到吉利收購沃爾沃之后，我們現在發現，中國這個國家是個(制造)的工廠，中國企業和中國社會上演的每天驚心動魄的事情都是大片，十年前我們說很傻的企業家，十年后都非常了不起。所以我們在國際化的過程當中，我們其實中國早就國際化了，某種意義上市場都國際化，但是我們都是粗放的國際化，因為我們的很多東西都沒有跟上，比如說我們技術的國際化，管理的國際化，文化的國際化，人才的國際化，包括品牌的國際化。我們也在思考，比如說吉利收購了沃爾沃之后，若干年之后，會不會吉利點吉利，是吉利帶動沃爾沃跑，還是沃爾沃帶動吉利跑。我們作為品牌的研究者，我特別的痛心疾首，中國企業五百強里面，目前在世界五百強里面占據了多少位置呢？中國企業在世界品牌一百強的版圖里面有沒有？最新的榜單里面還是沒有中國一個企業。有58個是美國的，31個系歐盟的，7個是日本的，那么在金融風暴之后呢，亞洲整個國家占世界品牌一百強里面只占了1個，所以中國企業在走向國際化的過程當中，品牌雖然說只是一個企業管理當中的一個組成部分，但是品牌的背后是什么？它是人才，它是文化，它是管理，它是一切技術的核心競爭優勢，中國只能說是一個經濟的大國，不能說強國，中國是一個制造的大國，不能說強國。我們現在還是遲到者，我們還是邊緣者，希望有機會能夠像我一樣，做到中間。

王寧玲：我其實也是非常祝賀吉利公司，我第一次聽到吉利公司關于沃爾沃的案子，我聽李書福先生，也是因為吉利，這件事在美國影響蠻大的，我因為知道這件事之后呢，就看了一些文章，李書福先生，我對他沒有太了解，但是我看了他一些文章，但是我記得有一句話他說的非常好，也是體現他的一個個性，他就講，出去辦廠房，去修這些實實在在的東西，這個非常好做。他說看不見的東西實際上是最重要的，看得見的東西實際上一點也不重要。從我做知識產權的角度來講，知識產權是一個無形資產，很多的企業，尤其是我回國看到很多的中國企業，企業的老總看到的是什么？我每年要建多少廠房。可是他忽視的是一個從最最基本的東西，把中國的知識產權做起來，現在越來越多的企業在做這方面的工作。

我想跟大家分享一個案例，談到中國企業到國外去，珠海在芯片做的非常好，是一個高科技的公司，我們看到越來越多的中國企業，就是因為自己技術上，經營上做的好，要走國際化的道路，然后到美國就會被調查，被告。我們事務所就代理了這個公司，在美國當時是排第二，被美國排第一的公司告了。告了之后，我們中國企業這邊換個產品做。所有這些都是非常典型的中國企業，甚至有些小的中國企業遇到訴訟的時候，他第一反應就是說我們換個名字去做，這就提到了品牌。品牌的重要性，就是有這個持之以恒的信念。我想李書福先生的信念是非常強的。我想跟大家講的一個事實是這樣，最后我們代理的案子，和美國排第一公司是和解了，是因為它的新一代的產品，它最有競爭力的產品打倒了美國的市場。

其實我們中國公司在走國際化的道路過程中，當你在談收購并購的時候，非常重要的一點是知識產權的調查，對你整個談判過程中會起到很大的作用。中國公司在擴展市場的過程中，看一看自己的產品在之前設計的時候，特別在最開始研發的時候，你就想一下，去做一下這個調查，看我們的產品如果以后過去會不會侵別人的權。

最后我想提的是中國公司建立自身的能力，因為我是知道去年6月份，中國政府頒布了知識產權的戰略，現在各個企業的都在層知識產權的戰略，其實戰略非常重要，而且戰略的核心就是要實施出這個戰略。我今天提這么一個比較尖銳的問題，當我們看數字的同時，我們是不是也看一下它的質量。我感覺中國企業現在很多企業更多的是，我們一年多少個數字，多少個專利，其實這種數字的問題，當然我們是要看，但是如果在制藥的領域上，你有100個專利，負責沒有一個專利能夠頂告別人的挑戰，像這種沒有質量的專利，拿出去就是一張廢紙。所以我們非常希望中國企業有自己的品牌，自己的專利，而且能夠拿到自己的品牌和專利，五通過跟別人做一些許可方面的貿易，來讓知識產權真正起到它的作用，就是你到全球化的一個問題。

何真臨：剛才王女士和浩然先生都提到了品的國際化，我記得有一位經濟學家說過，如果說質量產生的是價值，那么品牌產生的是超價值。我們提到品牌，我們會首先想到什么呢，知名度、美譽度、品牌最重要的是什么？我理解應該是超價值。我們本身的體量并不是最大的，但是我可以告訴大家一個事實，在中國機械行業，我們的市值是No.1。市值蘊含著什么？蘊含著利潤。如果投資者不看中你的現在，不對你的預期充滿希望的話，他會買你嗎？會投向你嗎？是每一位投資者對你的認可，所以我個人接著王女士和浩然先生的話來說一下，品牌最重要的屬性必須是超價值的，品牌重要的屬性必然是溢價。我們希望中國的企業要有雄心壯志走出去，我們走出去不單純是到外面去銷點東西，戰略外面的市場，根本的是要發揚我們中國品牌的優勢。

吳銳：一講到全球化，一講到多元化，這是很多年的話題，覺得好像全球不全球化的話就沒有前途。我要考慮作為一個大企業全球化，建立這樣的戰略是毫無疑問的，但是我們三一重工和吉利公司比起來，我們是中小企業，中小企業在后經濟危機的過程當中該怎么做呢？剛才我們這位律師小姐也說了，包括我們三一重工也提到了，那么我們除了徐總說的四條路以外，還有第五條路。我們大部分是跟三一和吉利比起來是中小企業，我覺得首先我們要建立一個國際化的視野，然后我們要朱主任說了固本強基，首先我們要建立國際化的視野，在后危機時代，比如說有一些企業，有一些品牌，很隨意的走出國外，或者把你大部分的精力放到企業推廣當中，反而對企業不好。我們感覺到，包括李書福收購吉利都是我們民族的榮耀。作為我們本地的企業，比如我們安徽有一個肥西老母雞，我很難想象，現在肥西老母雞的連鎖店，去和麥當勞、肯德基進行競爭，這是難以想象的。我們首先應該建立一個國際的視野。我在新加坡金融危機的時候就在新加坡，當時是國際貿易，受到沖擊最大的，我們的貿易量在一個月之內，1997年的9月份，我們的貿易量就下降了70%，也就是說只有原來的30%的貿易量，這是在新加坡的經濟危機，到了2008年中國經濟危機的時候，反而我們企業，我們集團的業務在中國政府的支持下，中國政府很快的就出臺了應對措施，我們的營業額和營銷收入反而是增加了。從我的角度來講，根據企業自身的情況，我覺得經過新加坡的發展，中國的市場是很適合我們的。但是我們也不能閉關自守，我們要了解到，包括我們大的企業，他們在走全球化之路的一些管理方法，一些手段，我們要進行學習，同時把它運用到國內的管理過程中。這是第一點。

第二點，就我來講，看大企業走全球化之路。我覺得中國的企業在全球化之路過程當中，缺少需要彌補的是什么？一個獨立的企業個性。尤其是我們的一些機械行業、汽車行業，經常說我們要走全球化，我們要發展，我們需要資源的優惠，需要政府的支持。我們的一些大企業，五百強企業占了80%的經營資源、銀行資源，政府資源，仍然還需要政府的支持和優惠的政策，我覺得缺少了自己企業實力的自信。在新加坡的時候，政府它是很少去干預企業做什么的，企業也很少說，會在一些場合或者說跟政府交流的過程中，說我需要政府出臺什么樣的政策來支持我們研發，支持我們稅收，企業就是做企業的事情，政府就是做政府的事情。所以我想在全球化的后危機時代，作為我們小企業來講，中小企業來講，建立全球化的視野，作為我們大企業來講，建立獨立企業的人格，也就是說我們有本事，我們自己開船出海，能夠取消政府保姆式的服務，把更多的優惠政策，更多的社會資源，向我們這種中小企業來傾斜，讓我們平等共同的發展。謝謝大家。

主持人 劉東華：站在中小企業的立場上，表達了非常有價值的觀點。下面請我們王總還是站在群山之顛。

王波：剛才說吉利收購沃爾沃評價一下全球化。首先我覺得，剛才何總一再強調吉利收購沃爾沃是中國國際化的趨勢。因此我覺得吉利收購沃爾沃，未來許許多多中國企業走向全球化的道路。從遲到者、邊緣者走到中心，當然現在我說句公道話，吉利現在不是中心，但是起碼走到了世界媒體的中心，這也是一個進步。

另外一個我想，就是說全球化，我剛開始第一個談到了，全球化實際上從我們看來，是一個企業逐步它的經營和業務，依存于全球的市場，以及在這個過程中，逐步建立全球的產業布局，資源配置和運營能力這么一個過程。因此，實際上全球化并不是一個事情或者是一個收購事件，說明吉利原來是一個中國的民營企業，一下收購了跨國企業沃爾沃，吉利就變成全球化企業了。我不知道李書福董事長怎么想，但是我想它也一定有這樣的認同。那是不是一個企業它的業務，大部分都出口到國外，是不是它在國外買了很多資源，是不是它在國外建立了很多分支機構，實際上不是這樣的。我們隨著中國企業在這次金融危機中，是能夠獨善其身，因此很多企業有點飄飄然。一夜之間，覺得自己是全球化企業。因為我已經在國外買了資源，收購了這個企業，我在國外建立了沃爾沃分支機構，我甚至上了財富五百強。實際上全球化，更多的從業務的依存度。剛才談到了，你的產業布局能力，資源配置能力，企業運營管理能力，是不是適應全球化，這是很重要的，當然中國的企業大部分，由于是遲到了，或者邊緣化，因此我們看到在全球化這個階段的過程中，我們很多的企業實際上運營我們的全球化能力是滯后于我們對全球化的依存度，這個事情實際上在未來很快，我們企業已經意識到，全球化還有很長的路要走，甚至可以叫跨國企業，但是還沒有一個品牌能夠是稱之為全球性品牌，還沒有一個企業，或者是沒有幾個企業，你真正在私下跟跨國企業，同行在談的時候，他們真正佩服的。所以我覺得全球化意識，我們現在所處的階段，一定要有清醒的認識。

第二個我想從收購兼并的角度說說。中國企業這幾年在國際的收購兼并，實際上是占據了國際收購兼并市場的重要位置，但是中國的企業我們看到，就是對于收購兼并實際上大部分從心理準備、能力準備是不充分的，當然看到很多的問題，就是比如說剛才講的戰略問題，是不是在收購之前想好的，我為什么要收購？收購以后跟我們現在企業，未來整體的戰略布局有什么關系？更重要的是，尤其像吉利這樣的公司，已經收購了，實際上收購交易成功了，不代表吉利收購沃爾沃成功了。這個收購和兼并，我們一再跟企業講，可能是由于我們是管理咨詢的角度，我們不是從交易的角度看，收購兼并是有一個生命周期，它不是說交易完成了，收購就成功了，價值就實現了，更多的價值的實現，以及對成功的衡量，是在收購以后，基本上是一年或者三五年以后，你是不是翻過來看，是不是實現了當初收購的初衷，是不是實現了收購的價值，是不是把被收購的企業，作為你整個企業戰略和經營的一個有機部分。當然，我也理解在這個階段是中國現階段能力問題的一個現實，但是我們必須要改變這個狀態。

第三個問題回到了東華社長剛一開始談的后危機時代全球化，后危機時代不是危機后，我們更準確的說，也許是2009年金融危機后，但是經過這個危機是不是過去了，大家今天都還在探討，美國是否存在二次探底。因此在這種條件下，中國的企業要清醒的認識到，我們現在在這樣一個多極的世界里頭，我們的生存，我們的發展，不是能夠獨立完成的，我們都依賴于國際的環境和我們在全球化企業的里頭，因此我們在危機過后，或者上一次危機我們沒有受到影響，不代表我們會平穩的走下去。下一次危機以各種方式都可能會不期而至。我們對危機、困難挑戰不足。我想站在一個給企業服務的角度上，給致力于走向全球化的企業提一個忠告。謝謝！

寧述勇：第一、要不要全球化，看自己的戰略，并不是每個企業都需要國際化，我們有這樣的一個使命，我們也做了很多的準備，一系列的并購，現在也確實已經結束了，從品牌管理的角度來說，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃，因為他們的定位不一樣，吉利本身也要走向國際化，首先要進入新興市場，不是歐美的成熟市場，我們沃爾沃是主打成熟市場。另外沃爾沃有知識產權，我們首先要證明我們自己有很多的研發，有很多的專利，我們是一個誠信的企業。所以說，在整個的過程中，知識產權我們有一屋子的文件，所以對企業來講，我們覺得說，從吉利本身來講，并購沃爾沃不是為了好看，也不是為了喧囂一時，是我們企業的戰略，是我們深思熟慮考慮好的，我們的使命也不是純粹的要達到一家屬于中國的跨國企業，我們的視野是一個屬于全球的全球公司。謝謝各位。

主持人 劉東華：謝謝寧總，我給寧總打的分比較高，他已經把握了靈魂他才來的。其實我們今天只是借吉利說說事，吉利、三一都是大企業，只是創業者有一個頑強的意志，然后就這個頑強的意志逐漸的找出了一個讓這個世界能看到的一種載體，不像現在咱們這些大型國家公司，龐大的資源，是在全世界都是巨無霸，在體量上，但是正像王總所擔心的，可能那些沒有那么強大。其實我最后想跟大家講的幾句話，我們后危機時代的全球化之路，更像剛才吳總說的，對于中國的絕大部分企業而言，最重要的不是全球化，是國際化，而國際化也不是為了好看，為了追求一個表面的東西，而是你自然而然，你就是為了生存發展，你現在就是在一個國際化的前提下，市場已經是國際化了，要素的流動是國際化的，你為一個正在崛起的整個人類，沒有過的十三億龐大的消費力量的崛起，你要為他服務，而且你的競爭對手也是國際化的，如果你自己沒有這樣的核心能力，就剛才王總說的主要是個能力，如果你沒有這個能力，活都活不下去，你不可能有未來。還用吉利說事的話，你說李書福想并購沃爾沃，你知道是什么時候提出來的嗎？2002年，2002年吉利是什么企業？吉利并購沃爾沃是李書福汽車瘋子他長遠汽車夢的一個戰略的必然結果和必然選擇，按照他的戰略，他將來要成為全球最了不起的汽車企業，它是自然而然的。當然如果從企業要全球化，并購是最驚險的跳躍。

我記得在若干年前，在EMBA的課堂上，有人問劉總聯想的并購，當時劉總就說，我真的沒有想到TCL這么大的動作，有這么少的準備，就是他的預案可能發生幾十個問題，他會準備幾百套方案，所有可能發生的，他都準備到位了。這次吉利，李書福打造的形象人家就把他當成一個農民企業家看待，但是大家不知道他為并購做了多么充分的準備，大家看到的都是皮毛。一個企業一二十年能夠做到這么大，其實有非常深厚的積淀的。我們今天談的話題非常大，全球化、后危機，大家我特別想提醒大家的，我們要堅實的站在地面上，一定要腳踏實地，所有的未來都是從最堅實的基礎上建立起來的。

再次感謝我們臺上的幾位嘉賓，謝謝大家。